摘要：绩效管理是大客户经理办实行行车主要管理方式，具体管理实行月度绩效合约，然后进行评价。制定、执行了月度绩效合约，可以将班员个体月度工作情况反应出来，并全面、立体去评价，但在该类评价中，存在一定的缺点，不能进对客户经理间的工作数量、质量进行比较，因此工作时不具有一定的积极性。本篇文章以此为出发点，对怎样实现班组共分制效果的提升做简要阐述，希望对提升班组人员的激励作用有一定积极作用。
关键词：班组分工制；激励作用；提升
绩效考核管理制度是否具有成效，对于电力企业总体管理的工作质量提升有着重要意义。从当前电力企业绩效管理工作去看，绩效管理合约没能更好地将客户经理工作量真正体现出来，也没能更好地将各个客户经理工作量进行有效的比较，不利于整体客户经理工作积极性的提高，为此，管理部门就这这样的问题，提出了班组分工制的优化办法，在此基础上，实时性客户经理积分制的绩效管理制度，以希望提升客户经理工作积极性，激励其更好地投身于本职工作。
一、班组分工制优化思路
对客户经理的工作全过程实行有效的量化，引入工分制管理，与班组相结合，不断进行优化，最终构成客户经理的积分评价。客户经理积分评价每月得分总分为100分，就月度送电个数、月度送电量、业扩全过程集约化管控规范性、各类业扩系统使用率、报表和资料的完整性以及及时性和准确性、客户经理满意度、附加项积分等六个维度，实行全面衡量客户经理的个人能力和工作业绩的绩效考核制度。
二、班组分工制优化的具体实施
（一）月度送电个数
此维度下总分40分，用以衡量客户经理月度个人推进完成的送电个数。取值范围包括当月所有现场送电且完成资料归档的10KV高压新装、增容、施工用电项目个数。同一户号多台变压器视为一个项目。基本分为5分，每个送电项目计5分，累计积分，单人最高得积分为40分。无送电项目的经理得基本分5分。
（二）月度送电容量
此维度下总分20分，用以衡量客户经理月度完成的送电容量的具体情况。取值范围：当月所有现场送电且完成资料归档的10KV高压新装、增容、施工用电项目的本期投产容量，增容的项目原有容量不积分。根据客户经理岗级不同设置不同难度系统，高级客户经理当月送电合计容量难度系数0.9，中级客户经理系数为1.0，初级客户经理系数为1.1，按系数计算后容量根据档级取积分。无送电项目的经理得基本分5分。客户经理当月合计送电总容量按系数取值后，小等于5000KVA积10分；客户经理当月送电总容量按系数取值后5000KVA-10000KVA（含）得15分，客户经理当月送电总容量按系数取值后，大于10000KVA得20分。
（三）业扩全过程集约化管控规范性
此维度下总分15分，去衡量客户经理对于业扩工程全过程集约化管控的规范性。取值范围：以《国网厦门供电公司关于2016年高压业扩报装全时长集约化管控实施方案》为依据，将业扩全过程分解为四个阶段分别为供电方案阶段、设计阶段、工程建设阶段、停送电阶段。发生客户有效投诉，则该项当月不得分；供电方案及停送电阶段未满足要求则扣2分/项；设计阶段及工程建设阶段未满足要求则扣1分/项。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
（四）各类业扩系统使用情况及报表、资料完整性、及时性和准确性
此维度下总分5分，去衡量客户经理是否及时、准确更新高士达平台、186营销业务系统、公示系统、GPMS系统、业扩资质系统；是否及时传递客户的相关资料，是否送电后资料及时完整归档，是否及时、准确完成各类报表。这时微励作用取值范围是当月班组日常管理、专业对标、中心专业管理师对客户经理完成情况的通报，检查以上事项未及时或不准一次扣1分，扣完为止。
（五）客户经理满意度
此维度下总分20分，用以衡量客户经理对客户全过程服务是否用心，是否以客户需求为导向积极推进业扩流程。取值范围是取值范围当月所有现场送电且完成资料归档的10KV高压新装、增容、施工用电项目个数。快响对每个送电项目开展客户经理服务满意度打分，取值在6到10分范围内。客户经理班班长依据快响公布分值，对每个客户经理送电项目的满意度得分取当月平均值，进行班内所有客户经理排序，按序位每个客户经理得到对应的当月服务满意度积分。1.平均得分第一的客户经理满意度积20分，每低一个排名减2分，以此类推，无送电项目当月积5分。
（六）附加项积分
作为客户经理承担班组临时紧急重要工作和负责省市区重点项目的奖励，承担班组公共事务，班组QC、管理创新、典型经验、班组建设等工作的奖励。该项加分评价满分为10分。每月最后一天，由各客户经理上报本月送电工程量，由班长形成本班送电工程汇总，然后制作客户经理积分评价表，
三、绩效考核制度优化后实施效果
实践该评价体系后，通过评价体系中的送电个数、送电容量维度对客户经理所责的工程量进行班组内比较，让客户经理对自己所负责的工程的多少进行班组内排名，从而避免多干少干一个样的情况，体现客户经理多劳多得，形成客户经理主动接工程的氛围。
通过评价体系中的业扩项目全过程集约化管控规范性、各乡业扩系统使用率、客户服务满意度维度对客户经理的工作过程行量化，让大家不仅要多干活还要干好活，从而有效提升了工作质量及服务水平，通过评价体系中的附加分维度的执行，让客户经理逐渐建班组主人翁的精神，主动承担班组各项任务，如班组的通讯报道班组每日186预警等，从而提高班组的工作水平及班组建设水平进一步优化提升班组工分制在班组的落实执行，形成了有交的正面激励，不断提升班员的竞争意识和提升意识，也因此提升班组的工作效率和工作质量，从实行了几个月这样的班组分工制后，班组连续四个月在营销部的纵向对标中获得第一名，并且在年终评选中，班组获评到省公司专业红旗班组的称号。
结束语：
基于月度绩效合约的班组绩效管理评价，引进能够定量化的工分制，并结合班组实际进行优化，形成客户经理积分制评价，有效解决了客户经理间的横向比较，很大程度上缓解了班组人员缺少与业务迅猛发展的矛盾。班组分工制优化和执行后，班组在各类管理工作中发现更多得到问题，并且深入分析了问题，进而促使问题有效地解决。
参考文献：
[1]张卓.供电企业以“五化”为核心的班组绩效管理创新与实践[A]..全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集（《中国电力企业管理》2015年第一期增刊）[C].：，2015：4.
[2]雷达.关于基层供电企业生产班组绩效管理的思考与实践[J].中国电力教育，2014，（03）：196-197.
[3]张立钉.班组绩效管理现状及问题分析[J].人力资源管理，2012，（11）：64.
论文作者:郑荣梁,周荣江
论文发表刊物:《电力设备》2017年第30期
论文发表时间:2018/3/13
标签：班组论文; 客户经理论文; 当月论文; 维度论文; 月度论文; 积分论文; 项目论文; 《电力设备》2017年第30期论文;