摘要：本文基于建筑施工行业的背景，分析了当前我国建筑施工企业在管理模式中的现状，从施工企业的项目管理模式的改革开始分析，探究企业项目管理中存在的具体问题，揭示大项目部制管理模式可能存在的风险，比如目标管理形式化、管理思想存在误区和企业内部权责界限不明确等等，进而探索建筑施工企业大项目部制管理模式风险的控制措施，为我国建筑施工企业的项目管理的改革的研究提供一定的理论借鉴。
关键词：建筑施工企业；组织结构；大项目部制；扁平化;
一、我国建筑施工企业管理模式现状
建筑企业指进行建筑安装和其他专业工程施工的生产经营性企业，他是具有法人资格的企业组织，在本质上有相对独立资格的组织结构，单独核算、自负盈亏，各种的建筑公司、装饰和装修公司等本质上都是建筑企业。
建筑产品的生产过程和一般的制造企业有一定的区别，这些特征使得这样的建筑企业在公司运营、生产管理和公司的成本控制等方面还是存在很大的差别。这些差别具体体现为下面几个方面:(1)产品生产和施工的地点存在不确定性，而且施工控制相对比较复杂。(2)建筑行业所涉及的建筑产品为工程项目，因为项目的需求有差别，项目存在单一性的特征，这些特点使得各个项目需求和管理方面差别比较大。(3)建筑行业的产品工程量比较大，建筑的周期比较长，在管理中体现为资源配置和施工时期的控制比较繁杂。
建筑企业的这样的特征使得他的管理和其他企业存在质的差别，企业需要进行高效的管理模式实施服务和监控。本文主要通过各种管理机构和运营方式两个角度来探究我国当前建筑施工企业的管理模式。
二、我国建筑施工企业管理模式存在的问题
我国建筑施工企业的管理模式依然存在或多或少的问题，具体来说，主要有以下两个方面的问题：
1.组织结构缺陷分析
构建项目管理办公室的企业，项目管理的办公室极易出现管理体系中职权区分和定位不平衡的现象，定位太高可能会造成其他部门的松懈和怠慢，而定位低可能会造成项目管理的办公室置于无用的位置;针对公司这样的两级管理方式，它需要企业的管理者有很强的综合素养和很高的业务技术能力，总公司的管理方面的压力也因此增加。
2.运营方式问题分析
项目承包式，他的流程设计比较复杂，管理层总体管理的压力比较大。项目组织的暂时性使得组成员的临时组合性、流动性大，这样的情况会使得成员的工作积极性和责任心都比较低。而且企业的管理只可以经过授权让项目管理者来实现，而且建筑施工的市场的违规现象也会使得企业资源缺乏，为了减少工期，施工单位往往实施交叉作业，使得单个成本不容易归集。
从上面的分析来看，我国的建筑施工企业在管理模式上有很多的问题，导致管理不到位，建筑施工人员的工作积极性较低等问题，所以，我们要解决以上的问题，就必须使用新的管理模式，即大项目部制的管理方式，通过这样的模式的实行，有效的调整建筑企业和项目部之间的关系，不仅可以让企业的管理模式扁平化，而且能更好的去协调好两者之间的权责关系，最终实现企业和项目部的双赢局面。
三、大项目部制存在的风险以及控制措施
我国的建筑施工企业目前在大项目部制的管理模式中依然存在很多的风险，本文针对存在的具体问题，提出具体的风险控制的措施，具体有以下几点：
（1）目标底线管理流于形式，大项目部制推行效果大打折扣
企业推进大项目部制的目标，是改变企业的运营体制和总体的考核评估体系，实行流程再次建立与优化，进而扩张规模，提高项目的履行合约的能力、营运能力和客户的满意程度。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业倘若在推进大项目部制时，注重形式，并未有和这个管理结构和体制相关的管理流程，实行“上有政策、下有对策”，这样的话，大项目部制实行势必会达不到预期结果。
（2）管理思想的误区使管理方向发生偏移
法人管理项目是项目管理的最基本的要求，不能发生改变。法人管理的实施，需要采用各种平台的构建、服务制度的构建、考评体系的构建等方面的管控进行实施，大项目部是在这种基本原则下进行。这里说的法人管项目，是项目可以参照法人的意愿去运行，达到法人对项目管理的目的。那样常常会进入错误的观念里，以为集中管理是法人管项目，授权管理就不是法人管项目，。大项目部制的实行，一点都不可以减少法人对项目的管理的责任。项目的管理者的选择发生错误，就可能形成以包代管，所以重点是要选对项目管理者，并且可以确保其职权范围内对项目实施管理，最后经过法人对项目管理者的管理控制实施项目管理。
（3）奖罚措施不合理导致对人员激励约束效果甚微
企业要构建项目部的评估制度，包含对组建成本、资本预算等问题实施细致的排名，而且立即按照规定的奖惩体制去兑现，使得项目部间形成竞争态势。项目部间形成竞争态势后，会形成让人想象不到的标准性和创新性的管理成果，能够把这些经验在企业里面进行交流探讨，给大家建立榜样。对那些达不到企业最低要求的项目部必须予以惩罚，采用奖励和惩罚并用，继续发挥项目部的活力和创新力。
（4）企业总部与项目经理责权利界限模糊，使大项目部问题频发
企业在实行大项目部制中，其责权利的区分在一些环节不明晰，进而使得大项目部出现很多问题。所以，在推动大项目部构建的过程中，企业必须要构建4个以上大项目部而且要保障每个项目部营销指标的离散程度弱，防止大项目部因为这些状况形成的相应问题。
（5）大项目部制固态化，不能持续创新与优化
实行大项目部制是否可以获得成功而且维持其生命力，一个重要原因是是否可以有新的项目部形成的体制和背景，这个是考查行业的高管是否可以具有主导和管理方面的能力。在新的项目部形成过程中，必须遵守效率和风险相统一的原则。
实行大项目部制必须得勇敢和胆大，可以启用新的人员，在快速发展中的企业管理一直在稳步前进，在勇敢承担和降低风险中前进。倘若非常平稳一直停留于早已完善的项目部上，未有新的项目部形成或是形成的时间较长，企业最终会走入落没。现代社会，发展速度很慢就等于落后。
四、结论
本文首先对我国的建筑施工企业的管理模式进行研究，分析管理模式中存在的具体问题和可能存在的风险，从而提出了大项目部制的管理方式，通过大项目部制，提出我国的施工企业管理模式的风险控制的措施，本文提出的的大项目部制是一个大胆的探索，为我国建筑施工企业在项目管理角度的改革也具有一定的借鉴意义。建筑施工企业必须要综合企业自己的具体状况，参考大项目部制管理方法的中心和精华，研究出符合本行业发展的方法。
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作者简介：巨鹏飞（1990-04），男，陕西乾县人，西安科技大学项目管理专业，现工作中建一局总承包公司，担任商务管理部副经理（公司总部）。
论文作者:巨鹏飞
论文发表刊物:《基层建设》2018年第33期
论文发表时间:2019/1/3
标签：项目论文; 企业论文; 管理模式论文; 项目管理论文; 建筑施工企业论文; 建筑论文; 我国论文; 《基层建设》2018年第33期论文;