企业文化咨询中常见的问题，本文主要内容关键词为：企业文化论文,常见论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，企业聘请咨询公司进行企业文化咨询已经成为极其平常的事情，在与咨询公司合作过程中，双方经常由于对工作认知的不统一而导致合作失败或成果出现偏差。究其原因，主要集中在以下几个方面：
一、忽视企业文化调研的作用
一般来讲，企业进行企业文化咨询的目的主要集中在企业文化手册的成型，而对于前期调研则希望能省则省，希望咨询公司访谈访谈高层领导就行了，不希望动用太多人力物力，并且由于害怕项目会出现虎头蛇尾的情况，希望前期工作低调进行。
但是，企业文化调研却对企业文化体系的形成起到了决定性作用。企业文化体系的提炼是基于文化因子的传承、现状问题的解决、未来发展的需求而形成，特别是对于现状问题的解决，需要深挖企业存在的种种现象及问题，并分析问题背后的问题（QBQ），找到问题存在的文化成因，并给出解决方案。而这些问题往往是企业的敏感问题，甚至是讳莫如深的问题，需要详细彻底调研才能挖掘出来，是绝对不可以偷工减料的。
大张旗鼓地开展企业文化调研工作，也是在企业内部发布一个文化变革的信号，所有的文化项目或多或少都会包含文化变革的内容，因为文化管理工作的一个重要出发点是基于解决问题，问题的解决就需要打破旧有的文化，树立新的文化，这就是文化的转变，这种变革需要全员的认同和参与，因此只有让全体员工从调研阶段就参与到项目中来，才能起到更好的效果。
二、忽视调研成果的方向性结论
由于咨询公司在调研报告中运用了大量的专业工具和方法论，因此尽管形成的调研结论是客观、科学的，且符合企业发展的需要，但企业对报告的内容往往一知半解，模模糊糊认为“说得对”、“分析得透彻”，却往往把注意力集中在所反映的问题方面，却不理解最终形成的方向性结论。
在这种情况下，在形成文化体系的过程中，企业家团队往往会过多加入个人所希望的文化元素与个人情感，其中有些文化元素与调研结论并不十分吻合。如调研报告认为某企业的关键成功要素是“稳健”，而面对企业转型，“稳健”对“创新”又造成了限制，建议企业弱化“稳健”。在这个问题上，部分企业领导者就出现了人为干预结论的情况，觉得“稳健”的传统依然要强化，最终导致文化核心与预期的方向出现了偏差。为了避免这个问题，首先咨询团队要坚持咨询伦理和最佳实践，坚持作为专业团队的职业操守，并且力争通过各种形式从项目开始就把企业家团队的共识作为工作重点，大量开展高层研讨等活动，并使“达成共识”贯穿整个项目过程，使大家特别是高层团队清楚调研结论和形成的文化核心的关系，并产生认同。
三、企业家主导思想和团队文化之间难以形成共识
这个问题包括两个方面：第一种情况是创业者和职业经理人之间的文化存在较明显的差异，站在不同的立场，对文化的认知认同也有所不同。创业者的经验与天赋带来了企业的成功，而这些经验与天赋也会制约企业的发展；职业经理人既试图改变企业家的思想，又希望解决员工团队存在的问题，愿意用先进的管理理念取代以往的经验管理。在这种状况下，双方都寄希望于咨询团队，希望通过“第三方”的客观分析改变对方的观念。咨询团队面对这样的问题时，首先要站在客观公正的立场上深入分析，深度解读企业家文化。企业家所提出的文化往往只落实到文字的层面，其更深刻的思考却没有表现出来，因此不能对企业家文化产生误解，要尽可能体会企业家思想的深层次内涵。这样，在企业文化提炼过程中，由于企业的关键成功要素本身已经包含了创业者的文化，其优秀文化因子的提炼就是创业者文化的直接反映，要使职业经理人团队认同优秀文化因子的传承作用。而在分析企业管理问题的过程中，要进行高层团队提升，要让企业家团队意识到解决问题需要从自身的转变开始，以团队建设的方式解决高层共识的问题，让企业家成为文化变革的引领者和推动者，以“达成共识”作为工作的根本原则。
第二种情况则出现在创业者文化和员工文化之间的差异。创业者思考企业的战略和未来，站在全局的高度，员工则更加关注个人与小团体的利益，创业者认为员工“没有责任心”，员工认为创业者“不够以人为本”，双方认知落差较大。作为咨询团队，既要通过推动文化变革来消除员工的“打工者心态”，又要辅导企业的管理者学习文化管理的方法，使组织目标逐步分解为员工的个人目标，并通过一致的行动来实现。在这个过程中，最有效的工具就是同心动力的企业文化共享模型，最高管理层制定和描述一个清晰的组织未来和愿景，指出组织需要的学习型企业文化核心内容，学习有关组织文化变革的原理；最高管理层制定自己个人和本小组的行动方案；最高管理层向别人教授原理知识，分享愿景，以及解释新文化。那些接受他们教导的人将是比他们低一个级别的小组成员；最高管理层将负责监督和评估他们的变革工作，他们不仅监督管理自己，同时还是下一级别的监督者。每一个级别的小组向下执行监督任务。在这个过程中，自上而下，每个人都有学习、使用、教导、检查等四次接触文化的机会，在过程中达成共识。
四、把文化深植变成了企业活动集锦
在企业文化深植中追求“出声”、“出彩”，搞了大量文体活动和宣传活动，试图使文化成为员工的信仰和宗教，成为精神层面的目标和追求，但是谁也不愿碰触企业最核心的管理、制度、流程，调研报告中提及的管理问题悬而未决，企业文化深植工作始终停留在“达成共识”层面，而无法实现行动的转变，员工对于这种雷声大雨点小的宣传工作也只是抱着“凑热闹”的心态参与，企业好好地“文化”了一把，却依然在原有的轨迹上运行。
针对这个问题，咨询团队在项目启动阶段就要有所界定，明确企业到底是要做“文化建设”还是“文化管理”，并充分与企业高层沟通，帮助高层建立变革的决心，让高层充分意识到解决问题的根本途径是“更换铁轨”，并为高层提供具体的方法。杰克·韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。”
五、部门接受行为准则出现偏差
文化理念在破解成关键行为准则的过程中，部门对于这种转变的理解和接受程度可能有所偏差。
由于前期轰轰烈烈的调研与文化体系研讨工作已经告一段落，文化手册也已经形成，大家认为核心工作已经完成，希望收尾工作尽快结束，因此对企业文化深植工作的态度逐渐变得冷淡，特别是一些试点的建立使作为试点的部门觉得凭空增加了很多工作，又害怕作为试点会把问题过早暴露在大家面前，配合的态度就不是很积极。除此之外，试点部门可能是企业中表现比较好的部门，问题较少，绩效很好，拥有很多好的经验，不愿改变现状，因此对于转变的心理准备还没有做好，总担心改变会带来绩效的下降。对于这个问题，首先要让大家了解“试点”作为“试验田”是允许出现问题的，解决试点问题的经验才是文化深植的最佳实践，是深植工作中最宝贵的成果，并且要适当对试点部门的内部信息进行保护，公开共性问题，尊重个性问题。
同时要明确，咨询公司的方法往往是有针对性并且可行的，关键在于企业的决心和企业领导层的支持，不能把文化深植的工作作为某个试点部门自己的事情，企业高层应该像关注文化体系一样在关键节点上共同参与决策，把文化深植工作作为真正转变的开始，持之以恒地坚持下去。
以上五个问题在我们的咨询过程中屡见不鲜，其解决之道不仅在于咨询团队的道德和技能，更在于企业转变的决心和勇气，这不仅是双方的合作，更是双方的“修炼”。