金融控股集团投资项目的协同效应：机理、制度与管理措施，本文主要内容关键词为：机理论文,投资项目论文,效应论文,控股集团论文,措施论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、金融控股集团多项目投资的协同效应：内涵与机理
（一）协同效应内涵与范畴的界定
目前，理论界对于协同、投资协同等范畴还没有统一的定义。最早系统地进行协同理论研究的美国经济学家安索夫将投资协同（investment synergy）定义（1965）为：在一定的投资总额下，一个产品系列齐全的公司可以比那些只生产系列产品中个别产品的公司，在单一产品上实现较高的销售收入和/或较低的营运成本。日本学者伊丹广之（1987）将协同理解为：公司在一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分。此外，Robert Buzzell和Breadley Gale在《企业群的整合战略》（1987）一文中指出，相对于各下属企业业务表现期望值的总和，探讨企业群整体的业务表现。另外，美国学者迈克尔·波特（1985）、罗伯特·格朗（1985）、奥立弗（1997）等分别从企业业务单元之间的关联、金融企业多元化、企业资源的战略管理等角度对协同效应进行了探讨。我国的邹亚明（2006）在博士后研究报告中则提出，投资协同体现为企业集团对于同一资源重复利用的次数。
综合有关投资协同的定义，作者认为：投资项目协同效应指企业或者企业集团同时投资于多个项目的过程中，因为项目间的资本纽带所发生的资源共享、综合管理等所产生的综效。其具体表现为降低融资成本、分散投资风险、提高运营效率、扩大盈利规模等。
（二）投资项目运行过程中各阶段的协同效应
如果按照项目管理理论，把投资项目运行过程分为融资、投资、运营、收益等四个环节。则多个项目之间的协同效应在不同环节的表现方式是不同的。同时，多个项目间还存在多方面的负向关联。具体如表1所示：
表1 投资项目各阶段的协同效应及负向关联
融资环节
投资环节运营环节收益环节
◆统一的融资
◆资源共享(固◆税收优惠 ◆节税与避税
平台
定资产、信息、知 ◆风险规避 ◆商誉：品牌
◆不同项目之
识、人员、政府通 与分散风险 效应
正向 间的资金匹配
道、客户等) ◆范围经济 ◆并购溢价
协同 ◆不同子公司
◆投资政策优惠
◆规模经济 ◆提高主营业
之间的资金调
◆金融机构的投
◆市场协同 务比重
度 资便利
◆管理协同
◆内部关联交易
◆当周期接近
◆资源冲突
◆风险叠加 ◆品牌效应的
负向 时， 存在资金 ◆投资政策限制
反面：一损俱损
关联 冲突◆过于分散，
◆集团融资中损害集团整体
的“晕轮效应”①金融战略
由表1中可以看出，多个投资项目可以同时存在两种相反的关联。在利润最大化动机下，企业就应该加强对投资项目的关联管理，以最大限度发挥组合项目投资的正向协同，并最大限度降低组合项目投资的负向关联。
（三）金融控股集团投资项目协同效应的主要特点
金融控股集团，由于内部不同的金融子行业之间以及实业类子公司与金融类子公司之间差别很大，这使得金融控股集团模式下多个投资项目的协同效应具有不同于一般企业集团的特征。
第一，在大多数国家，金融控股集团（或金融控股公司）的投资范围较一般企业而言往往受到更多的法律限制，并更多地使用集中于金融产业内部的投资。特别是在我国，目前金融业仍实行较严格的“分业经营、分业监管”制度，金融业的跨行业投资仍有诸多方面的限制。
第二，投资风险较高。从性质上看，金融企业是经营风险的企业。金融控股集团的组合投资因较多地涉及金融类项目，其投资组合可能产生“风险叠加”，较一般企业具有更高的风险，其协同效应中分散风险的难度更大。
第三，项目之间的关联度较高。不少金融投资项目之间具有很大的相似性和关联性。例如有的项目之间具有上、下游的产业关联，有的项目之间具有互补性。金融控股公司的组合投资对于共享资源利用程度往往更高。
第四，金融控股公司除了在规模性、垄断性、经济性、集团公共产品、品牌效应等方面比单一法人企业有明显的无法比拟的优势之外，最重要的一点在于其组织结构上的优势，即总公司对很多交易仍然保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，使各子公司资源得以合理搭配，更容易产生正的协同效应。
第五，金融控股集团不同行业之间投资项目的协同效应差异较大
金融控股集团旗下往往聚集了金融、产业类的多个子公司，但不同子公司在开展投资过程中所具有的特性通常是不同的。例如，银行、证券类投资项目在融资方面存在较大的优势，信托次之、保险又次。按照灵活性、与其他项目进行协同管理的可能性等标准，表2简要地表述了各类金融子公司的投资项目在协同效应程度方面的差异：
表2
金融控股集团中金融类子公司投资项目协同效应的简要比较
融资协同 投资协同 运营协同 收益协同
保险
* * *****
银行 ******* **
证券 **********
信托
**
***
*** **
金融控股公司 ***
***
******
注：*表示有关种类子公司的投资项目协同程度低；**表示协同程度中；***表示协同程度高。
表2根据金融学原理加以整理而成，分别根据不同金融企业的特点相应的在投资项目的各环节进行划分。但这种划分不是一成不变的，而是动态地并随着金融创新的不断发展，金融企业内、外部环境的变化而不断调整的。在不同金融体制的国家，该划分也是不同的。综合来看，金融控股集团能够通过组合管理，扬长避短，将各子公司的优势充分发挥，从而取得最佳的协同效应。
二、当前我国金融控股集团投资项目协同管理中存在的主要问题
近年来，我国主要涌现出三大类的金融控股集团，即纯粹型（如汇金、中信、光大、平安等）、银行控股型（如工、建、中、交通等商业银行）、产业控股型（如宝钢、海尔等等）等管理。但是从近些年来的实际运作情况看，还存在多方面的问题：
（一）仍缺乏合理的产业布局
在追求多元化经营超额利润的驱使下，我国的金融控股集团都存在强烈的综合化经营动机。但往往因投资项目过于分散、项目间关联度低而导致效果很不理想。而在金融投资领域，因为其高风险、行业间差异大等因素的影响，投资过于分散的效果比普通产业集团的效果更差。这也是近十多年来海外金融机构在积极开展多元化经营的同时，大量削减低相关产业的投资，实现归核化经营的重要起因。
（二）缺乏科学的投资管理流程
在我国大多数金融控股集团投资决策过程中，还缺乏科学、有效的投资项目管理制度。一是在决策流程中，缺乏有效地对项目进行筛选、论证的过程。这往往导致集团涉足与主产业无关的项目，从而使众多的投资项目难以产生协同效应。二是投资决策过程中缺乏完善的投资授权管理制度，权利、责任不尽明确，导致金融控股集团自上而下的主观性层级控制，并存在各职能部门为避免决策失误而相互推诿的“扯皮”现象。
（三）缺乏整体投资规划与决策管理
与上述集团公司对子公司主观性控制的情况不同，我国金融控股集团在制订整体投资规划方面也不够完善。其典型特征就是集团公司缺乏在全局视角上对资源优化配置，缺乏从战略高度和利用信息优势进行整体规划的能力，对子公司较重大的投资行为也缺乏科学的指导、协调、整合，往往导致子公司之间在投资方面难以合作，重复投资和内耗现象时有发生。
（四）集团缺乏集中的资金调配权
集中的资金调配，在国内外许多金融控股集团的实践中表明是较为有效的资金管控模式。集团对子公司的投资资金进行统一调度、统一安排，既能够减低融资成本、减少资金闲置部门的浪费，又能够加大优质项目的投资力度和决策速度。在这样的模式下，集团发挥类似于内部资金市场管理者的功能。但我国大多数的金融控股集团特别是纯粹型和产业型金融控股集团的集团公司缺乏足够的资金调配权，这不利于集团公司发挥战略控制方面的作用。
（五）投资管理的信息共享系统不够健全
许多金融控股集团虽然建立了投资信息系统，但是在实际运行过程中却形同虚设。其主要原因：一是集团职能部门及各子公司之间缺乏基于权限设置的信息享受，降低了信息使用效率；二是缺乏合理的激励机制，很大程度上降低了信息拥有者共享信息的经济学；三是信息系统对“敏感性”信息的安全管理措施还不够完善，降低了信息共享的安全性和效率。
三、对策研究：我国金融控股集团加强投资项目协同管理的若干建议
根据企业管理理论，金融控股集团加强投资项目协同管理，可具体通过以下三个途径来实现：正式途径中的硬件方面（组织构架的完善），正式途径中的软件方面（配套制度的建设），以及较为“隐性”的非正式途径。三种途径相互补充，共同构成完整的协同管理框架。这三者直接的关系可见图1。
图1 金融控股集团投资项目协同管理系统的三大途径
本文根据对多家金融控股集团调研的情况和收集的资料，分别从这三个方面进行分析：
（一）“硬件”建设方面
主要包括项目管理组织构架、信息网络系统、子公司网点布局优化等方面的建设。
1.建立科学的投资项目管理的组织构架
在市场竞争中，金融控股集团需要准确、快速地处理庞大的信息交换量，这要求现代金融控股集团的组织管理构架必须符合科学性、系统性、规范性、灵活性、协调性、可控制性及信息传达的真实、高效性等要求，这也是加强投资项目协同管理的基础。当前，我国金融控股集团在组织构架方面，应当着重从以下几个方面着手，以加强投资协同管理：
（1）适应扁平化管理的发展趋势，提高上传下达的效率；
（2）区分产业类、金融类投资活动，实施差异管理和事业部制的专业化管理；
（3）在集团层面设立能够独立分析与决策的集团投资决策委员会（包括与之相关的专项评审会），对有关项目进行专家论证；
（4）集团层面应设有对应的投资管理部门及专业人员，而子公司也应根据业务特点设立相应的职能部门。同时，还应当制定规范的投资授权程序与业务流程，以保证协同化管理的贯彻、实施。
（5）按照权责对应的原则，设立自上而下的投资授权体系，以防止越权决策或者相互推诿。
2.建立基于信息共享的网络平台
金融控股集团的投资业务信息量庞大，参与人员众多，任务复杂，需多人、多部门协作，这要求对各种业务资料存储在统一（或局部）的数据库中并高度集成，从而可以开展跨部门、跨企业、跨集团、跨行业、跨地域的项目协作及随时的沟通，以促进集团从整体上降低项目风险、减少成本、缩短周期，实现预期效益。基于信息共享（有授权）的网络平台在金融控股集团开展投资协同管理中能够发挥多方面、重要的功能。例如：
（1）通过方便灵活的流程审批，实现项目计划、合同、拨款、收款等的网络化管理，以提高决策的规范性、便捷性；
（2）投资知识库为投资项目经理及管理层提供必要的决策支持，以有力支撑投资活动的运作，提升组织能力和学习能力。
（3）客户关系(投资对象)管理。通过建立统一的、详细的投资对象资料库，管理投资对象的公司资料、人员资料、战略规划、工作计划、行业背景资料等，所有的信息都充分整合，形成完善的、即时更新的投资对象资料库。
（4）对投资项目的运营监控和分析。通过建立数据中心，及时收集投资对象的资产负债指标、现金流量指标、损益指标、财务比例等数据，实时对数据进行采集、汇总、审议、确定、共享和分析，生成各种统计和偏差分析报告，从而对投资对象的经营状况和发展前景做出详尽的分析，以支持企业采取相应的措施应对，并使得投资项目顺利进行。
（5）共用的信息后台部门，可为客户提供完整的呼叫服务，以提高项目服务质量和效率；而共同的灾难备份则为金融控股集团的数据安全提供了重要保障。
3.金融类子公司及产业类子公司在物理网点上的融合。国内外经验表明，在同一金融控股集团平台内的银行、证券、信托等金融类子公司，在“防火墙”制度健全、内控机制完善等前提下，将其办公和营业网点在物理上加以集成，是提供一站式服务、扩大品牌效应的有效途径。通过网点的整合，可达到各子公司共享客户资源、人力资源、信息资源和产品资源，降低经营成本，提高项目管理效率等目的。同时，也可探索将金融类子公司与产业类子公司在风险隔离前提下，进行合理的网点融合。
（二）“软件”方面：配套制度的建设
从协同管理的视角，金融控股集团可重点从以下三个方面对配套制度加以完善：
1.构建协同效应的定量指标体系
表3
金融控股集团多投资项目协同管理指标体系简表
一级指标 二级指标
1
1.1 集团投资加权平均资本成本率
成本类指标 1.2 项目建设总投资增减率
2
2.1 项目资产的财务净现值（FNPV）
收益类指标 2.2 经济附加值（EVA）
3
3.1 项目资产关联方占用率
风险类指标 3.2 年度内退出项目资产额与3年
平均亏损类投资项目额之比
4
4.1 关联投资收入(成本)比率
关联类指标 4.2 内部负债率
投资活动涉及集团现金、股权等诸多重要资源，必须实施量化管理，以提高决策的精确性。为此，金融控股集团有必要根据业务结构，优选指标，构建一个可量化的“投资项目协同管理指标体系”，并代入数据进行计算。在选择指标的过程中，应按照：可比性原则、可行性原则、及时性原则、反映金融控股集团特点的原则、财务指标与非财务指标结合的原则等进行。在指标体系建立后，可根据数据情况采用时间序列分析和横截面的比较分析等方法进行测度，并可将计算过程进行程序化设置。结合国内外有关的研究，笔者尝试建立了一个简化的多项目投资协同量化管理指标体系：
在具体操作中，金融控股集团可考虑不同行业的子公司对指标体系进行机动的调整，以体现不同行业子公司开展项目投资方面存在的差异。指标确立后，应按照AHP方法（层次分析法）或者专家直接打分的方法，对各级指标进行赋权，从而形成一套完整的指标体系。在代入数据后计算出总的协同指数，并把该指数与单个项目的测度结果进行比较，如果多项目加权测度指数大于单项目相关数据，则说明项目管理取得了协同效应；反之，如果前者小于后者，则说明协同管理失败。另外，在分析过程中，还可以对各一级指标的得分进行比较，以发现管理中存在的结构性问题，并提出相应需要改进的环节。
2.建立项目联席会议制度
为了加强金融控股集团不同职能部门、各子公司决策层在投资方面的信息沟通，通过建立专项的投资项目联席会议制度通常是可行的方法。在操作中，可由集团的分管领导（或者投资管理部门）牵头、计划财务部门、战略规划部门等职能部门、子公司决策层等参与的投资项目联席会议制度，形式可以为定期（如季度、半年、年度等）和不定期召开相结合，并按照不同的时间节点，有针对性地讨论、沟通不同的项目信息。
3.完善项目退出机制
项目退出制度，是促进集团围绕发展战略，对存量投资项目进行筛选、整合的重要制度。一般情况下，金融控股集团及子公司投资项目退出主要是两种情形：
（1）集团对子公司投资规定参考的收益要求，对连续三年达不到最低回报标准甚至连年亏损的项目，集团公司可考虑采取股权转让、净资产出售、清算等方式撤资或清算。
（2）集团开展资本经营，对于有些战略投资的项目，为了获得并购溢价，在选择适当的时机（如项目或相关进入成熟期）时，进行项目退出，并继续开展新的战略投资。
在这两种情况下，集团或者子公司都有可能选择项目退出。在第一种情况下，是为了终止亏损、降低损失、保证集团的战略实施；在第二种情况下，是战略性退出，其行为本身符合资本经营的目标。通过灵活、主动的项目进、退，才能使金融控股集团把更多的优势资源集中于优质项目，并通过“有进有退”以应对激烈的市场竞争环境的变化。
在实际操作过程中，配套制度建设的内容非常丰富，并不局限于上述三个方面。
（三）非正式途径的发挥
金融控股集团中，不仅存在各种正式的、通过行政层级途径进行“上传下达”的管理方式，也存在一些项目团队等非正式途径的管理。这些非正式途径的管理在弥补传统方式的不足、提高组织的灵活性和人性化管理等方面发挥着越来越重要的作用。金融控股集团加强投资项目协同化管理，必须重视和发挥非正式制度的作用。具体可重点建立如下机制：
1.临时项目团队
许多投资项目要涉及不同方面的人才，需要不同金融行业的合作才能更高效、低成本地完成，这需要金融控股集团为投资活动配备相应的临时团队制度，对如何在各成员间进行收益分配、责任分担、风险控制、搭建“防火墙”等做出详细的规定。以此为基础，激发子公司之间的投资项目合作热情。
2.非正式渠道的人员、信息、知识共享
这也是创造子公司投资合作机会的重要途径，其方式灵活、多样化，例如通过组织各子公司的员工培训增加员工之间的沟通机会，通过开展丰富多彩的文艺活动加强不同部门和子公司间的信息交流等。
其他的类似的非正式制度还有投资沙龙、金融控股集团内部的BBS系统、项目管理人员的短期借调等等。可见，广义上的非正式途径是非常灵活、多样化的。
注释：
①晕轮效应：人们对人的认知和判断往往仅从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。在集团融资过程中，如果集团中存在一个资信级别低的企业，将会拖累集团公司及其他子公司的资信级别。