吃了吗？——O2O外卖四家谈，本文主要内容关键词为：吃了论文,外卖论文,四家论文,O2O论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2013年11月27目，创立3年的O2O外卖平台“饿了么”宣布完成2500万美元C轮融资，估值接近1亿美元。阿里、美团也在2013年上线了专门的O2O外卖业务部——淘宝点点与美团外卖。O2O外卖行业正在爆发。“饿了么”、美团外卖只做平台不做配送的轻模式是这一行业的主流，扩张快，订单量大，但对服务品质的控制力弱；“到家美食会”自建外卖配送物流，模式重，扩张慢，但用户体验较好，竞争壁垒高。无论模式轻重，如“饿了么”联合创始人康嘉所说，O2O外卖做的都是苦活、累活，需要强大的地面推广团队。当然，也有另类如“易淘食”，宣称O2O外卖只是自己的一个切入口，核心是为商家提供IT、渠道、运营、呼叫中心、物流配送服务：“我们不应该扫街，应该让客户主动来找我们。”
1 “饿了么”凭什么值1亿美元？
点评：公司早期从学校周边起家，商家相对低端，商家的服务能力与服务质量比较难以把握，可能会影响用户体验。餐饮外卖服务可能会是场长期战争，对于创业公司而言，持续的融资能力会相当关键。
2008年，我和张旭豪还在上海交通大学读研究生。三月份的一天，我们在宿舍里玩电子游戏，肚子饿了就叫外卖吃。当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。
我们执行力很强，很快就开始做，还规定想加入我们创始团队的必须休学。其实，我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来，网站也没有，自己印传单出去发。然后搞一个小型的呼叫中心，聘两三个女孩子接电话，再有个配送的团队。我们还经常亲自去送外卖。最早我们不叫“饿了么”，叫“饭急送”，www.ele.me的域名是2010年买的。
我们是大学生创业者，没有丰富的创业或者工作经验，头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求。2009年，“饿了么”现在的CTO汪渊加入，我们开始做网站。当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错，是我们师兄做的。大概一年以后，我们在竞争中把它压下去了。它执行力不够强。那时候我们产品上没什么优势，但执行力可能要比其他对手强出很大一块。
不管是推广还是产品，我们都蛮专注的。那时候有的大学生创业做网站，这个也做、那个也做，最后整出来一个校园网。校园网啥业务都有，零食、外卖、洗衣……，但我们就专门做外卖。我们一开始就觉得这个行业有机会。
当时，都没有O2O这个词，但网络订餐需求是存在的。为啥现在淘宝要做淘宝点点？已经到这个时点了。我们可能受到了淘宝或者携程的影响，它们都是平台思维，我们做外卖，一开始就不是去做一家餐饮店，而是淘宝的平台模式。
我85年的，本来应该2010年研究生毕业，因为休学创业晚了一年。在学校的时候，有个上海市创业基金，我们去申请了，最后一轮评委是金沙江的朱啸虎。我们展示完之后，他就给我们每个人递了名片。一年以后毕业了，他来找我们，投了我们100万美元的天使。
我们就开始商业化扩张。2011年冬天我去了北京，张旭豪坐镇上海总部。北京是全国最大的市场，尤其我们是做O2O消费的。
当时全国类似的网站还有不少，也都是创业型的，但一年时间左右，基本上我们就没有对手了。北京原来有好几个网站，我们到北京一年以后，它们有些就销声匿迹了，有些转型了。
2013年，恒大想做类似于我们的模式，薪酬翻倍从我们这儿挖了大概20多个人。因为知道许家印很有钱，我们开始还是有点怵，结果他们做了一年也失败了。
我跟张旭豪是接地气的创业者。O2O行业最大的特点就是地推做得比较多，发传单、扫楼、地面活动。我们现在总共有200人，50人是做地推的。O2O这个东西本身就是服务于服务业，那你对服务业到底了不了解就很重要。很多互联网创业者，实际对服务业是不了解的。可以说我们做的不是IT业，我们本身也不是互联网的圈内人，专业都不是IT。我们以一个旁观者的角度进去，需要什么就学习什么。我们一开始做的事情就是承包几家餐厅的外卖，去研究、去学习。
第一，外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。小区域都是本地化的，一个区域的经验不一定在另一个区域适用。“饿了么”把标准化和本地化做了最好的结合，也树立了壁垒。最早，我和张旭豪每一家商铺要跑20来趟。我们特别能够忍耐。
第二，“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都很成熟，而且在不断创新。（“饿了么”另一创始人张旭豪说：竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。我们就想，能不能除了服务用户，还服务商户，真正做一个两端定餐的网站？我们对餐厅配送流程很了解，决定开发一套后台管理系统，帮餐厅高效处理订单。这样餐厅才能标准化，才能成为中国的肯德基、麦当劳。后来我们就做了一个小型的CRM。以前可能一个人一天只能接二三十个电话，如果订单多就需要很多人，现在只要按一下鼠标就可以打印出来，节约人力。订单在后台也可以看得到，哪些菜卖得好，哪些卖得差，我可以优化，哪些是新用户也都可以在后台看得到。这样调整以后，餐厅觉得颠覆性很强，不用再手抄订单了，我们一下子就跟其他的平台区别开了。）
我认为现在这个行业，强手不少，包括美团外卖，包括淘宝点点。我们对这个行业太了解了，知道它的脾性，知道我们客户的脾性。我们积累下来的这些东西还是领先于任何一个对手的。淘宝点点打了有几个月了，并没有看到有什么起色。我觉得它会越来越难受。
“饿了么”有2万入驻商家，中小餐厅为主，占到80%。我们要求BD（商家拓展）人员不要一上去就谈业务，因为有的餐厅老板，你跟他谈平台模式，他不懂，有的连淘宝、支付宝账号都没有。餐厅老板整体素质不高，所以要给他最简单的。例如，给他一份报纸，上面写一些案例——海底捞、黄太吉、“饿了么”什么的，他就会慢慢了解这帮人找我到底要干什么，哦，是来帮我做生意的。
例如，我们刚开始遇到的障碍是，有的餐厅没有电脑。我们就跟老板要手机号，以短信的方式给他发订单，要求他接到短信回复一下。有些餐厅慢慢看到效果了，我们的人就去给他讲解：你现在用短信只能订十来单，连上电脑，每天可以接二三十单，票据什么的，直接可以打印出来。
对商家所有环节的把握，一般的团队没有我们这么精准。其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。他们文化素质相对较低，但是朴实，当他信任你就会跟你配合，而且配合得相当好，这样我们就能做得非常顺。
（张旭豪回忆：我们闵行校区是很偏僻的一个地方，很多中小型的餐厅都没有接触过电脑，没有上过网。小商家电脑有问题，重装系统都是请我们去弄的。我们当时感觉有点儿像淘宝初期的时候，让这些小商贩到网上来做生意。这些事是团队最深的根基。）
有些人对线下行业不太懂，觉得经常能看到“饿了么”，那么“饿了么”肯定烧了很多钱。你想一想，你在小卖部或者餐厅里贴张海报，实际花什么钱？慢慢的，是餐厅直接来找我们，因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司，能给他带来什么利益了。“饿了么”2011年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后，满足了用户和商户的痛点需求。
“饿了么”的订单，目前日均10万个，每单均价30元，移动端占30%。核心用户是“宅男宅女”，占到了总用户的50%。
——整理/i黑马网 韦龑
2 为什么要做O2O外卖？
点评：美团网做外卖，美团网的入口资源、商家资源以及地推的体系和经验都是其具有优势的地方，但同时也需要理顺和美团网的内部关系，把机制和激励理顺了才能打造足够有战斗力的团队。口述/美国网副总裁王慧文
做O2O，我们一定要优先考虑规模最大的行业，在这个规模最大的行业里再选需求。
汽车之家上市了（市值超过30亿美金），搜房也是50亿美金市值了，用互联网的方式在传统领域里做得很大。互联网改变了很多产业，我们就去看还没被改造的，或者还没被一家独大占领的。服务业就是。在服务业这些品类里，酒店、KTV、餐饮，餐饮现在是最大的。在餐饮业里，团购是给大家省钱，这个需求实在是太强烈了。不论在哪个行业里，用户几个大的根本需求永远不会变，比如像省钱、懒。省钱这个需求我们干了（团购），外卖就是满足“懒”的需求——吃饭不出门。我们认为这是一个比较值得做的方向。
从时机上说，外卖行业2000年初就有公司在做，但由于当时用户和商户的互联网意识还不够强，一直没做好。近两年，因为团购的教育，商家和消费者对O2O外卖的认知发生了大幅度改变，降低了做外卖网站的执行难度，提升了市场规模，让外卖这件事越来越靠谱。
你不能等到已经能赚钱了再进场，那可能就来不及了。如果未来3年左右能实现赢利，现在我们就该进场了。
美团2010年上线，经历了2011年千团大战、2012年行业洗牌、2012年底（美团）“上岸”……萌芽期、快速扩张期、洗牌期，相当于一个循环。我们的团购业务，营业额涨得不错，整个市场份额也比较稳定。（美团宣称现在月流水已达20亿元，实现赢利。）经过这么长时间积累之后，我觉得我们可以考虑做外卖。
这也是我们自身能力的变化，如果让我们2010年、2011年做这个事情，根本没有能力。O2O外卖是很重的，商家太多了，你要开那么多城市，2万个商家都没什么效果。人将是美团外卖的根本优势，外卖团队目前有30多名成员。除了北京总部，美团外卖还将在全国各地组建独立的外卖城市团队，发挥团购销售团队的独特优势，让美团外卖深入各地。（美团新产品项目经理沈鹏对记者说，美团外卖将快速扩张，未来3年投资10亿元，预计覆盖100个城市，并和各城市当地的外卖配送团队建立合作，实现以分钟为单位的即时配送。此外，美团外卖将不局限于早餐、午餐、晚餐和夜宵的外卖，还希望扩展至奶茶、咖啡等各种品类。）
我们不做配送，因为那个实在太重了。我们算了一下，现在美团5000人，如果建配送的话，需要的人可能比团购还多，我们会取代京东变成中国人数最多的互联网公司。
因为做团购，我们在商家那边有一些影响力，因此外卖跟团购是有协同效益的。团购和外卖，在B（商家）上肯定有很大的重合。
外卖和团购很像，服务不经过我们，是由商家直接提供。初期为了保证用户体验，我们会选择一些比较优质的商家，例如肯德基、麦当劳、吉野家。
做团购，原先是按单来签的，很麻烦，现在外卖签一次就是整年甚至更长。外卖对商家来说是常规销售行为。
外卖跟团购还略有不一样的地方。订外卖的人是宅在家里的，他可能在玩游戏，或者像记者，正在写稿子，走不开。叫外卖的人一般是在电脑前，外卖业务的移动互联网特点没那么强。
——整理/i黑马网 韦龑
3 用户体验必须包括物流口述/到客美食会创始人孙浩
点评：自建外卖配送队伍看起来是非常难啃的骨头，但唯其难啃，一旦啃下来也就能建立起难以攻克的壁垒。只是考虑要把配送做好，实现足够的覆盖、解决非送餐高峰时间人员的冗余、降低配送的成本，当把这一切实现的时候，可能公司最后就变成一家物流公司了，而不是仅仅送些外卖。
我算是产品经理出身，一直希望我的产品能真正影响用户的日常生活。2005年离开华友世纪（孙浩曾为华友副总裁）之后，就开始自己创业。
最开始的时候，我想利用无线和传统媒体结合的方式，做一个本地生活服务的业务，可以理解为以商圈为依托的精准营销平台。做过三次尝试，都不是很成功。
首先做的是口袋书，类似于广告黄页。比如望京地区周边的商家，可以将广告放到口袋书里，我来发放给各个小区的居民。口袋书的第一期是赚钱的，但后来砍掉了，因为想靠黄页把影响力做出来，前期成本非常巨大。很多小商家都是希望立刻看到黄页给他们带去的客户流量的，一旦效果达不到他们的预期，就不愿意再次投放广告。这是一个非常烧钱的项目。
第二次尝试做了一款客户端，类似于现在的APP，但后来也失败了。当年还是Java语言时代，光适配机型就要做很多工作，市场太早期。安卓起来就会容易了。
最后还尝试过做基于无线控制的LED屏——在商家的店里装广告屏。后来也没成功，原因跟口袋书一样，无法评估哪个客户是通过我的广告引流进去的。
2007年9月，有朋友介绍我去丽华快餐做职业经理人。
丽华当年是国内最大的餐饮外卖提供商，从饭菜的制作到配送，都是自己做，全盛时，北京一天的外卖订单有1.2万，七八百人的配送队伍。在丽华的两年多时间里，我经历了所有的业务，学到了传统企业怎么运作，外卖怎么做，也认识到外卖物流和短距通用型B2C物流不是一回事。当时丽华在全国8个城市直营，3000人的团队，一天送几万份外卖，什么都经历过，否则我不太可能有信心做“到家”。同时，我意识到除工作餐以外，家庭用餐的需求也很强烈，只是丽华模式不能满足。因此在2010年，我决定自己出来做，这也是我们为什么叫“到家美食会”。
为什么说外卖是真实存在的需求？我一小时把饭送到用户手里，收6块钱运费，用户愿意出；如果送其他的东西，比如一本书，一小时免费送到，用户会很惊喜，稍微一收钱他就可能不买了，因为那些需求不是刚性需求。有几个人着急在一小时内收到书？贴钱为用户提供超出他们需求的服务，是没有意义的，回不了本。
另外，我觉得做B2C，特别重要的一个问题就是，在库存上轻下来。我们虽然有物流，但我们是零库存。所有的餐厅都是工厂它们负责生产，我是拿到订单了才让工厂生产，永远是零库存。一旦有库存，就是很难管理的一件事情。
“到家”不介入任何食品制作。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多（卫生、消防等）；其次，我不认为我具有制作好食品的基因，而且那样我的IT技术发挥不了任何作用。我要做的就是一个平台：把好吃的东西拿过来，推出去。大家各自发挥所长就好，没有必要什么都干。
平台要如何吸引餐厅和用户？靠的就是服务。在我看来，本地生活服务O2O的核心商业逻辑就是做好服务。不管做什么，至少要有一个达标的服务，然后用户才能够真正频繁来使用。如果服务本身都不能达标的话，界面做得再美观也没有用。网上订餐也好，手机订餐也好，大家都能做，但如果这个饭送到以后，都冷了，手机客户端做得再好也没有太大的意义。
平台必须真正为商家带去价值，它们才会跟你合作。很多外卖平台定位在中午的工作餐，好处是容易增量，短期内就能形成大量订单，但有一个弊端：商务区的餐厅，中午缺的不是订单，而是运力。餐厅本身就忙不过来，平台导入再多的单，也没有伙计去送。说到底，你没有为餐厅解决难题。
另外，很多公司为了找餐厅合作，送iPad，送手机，其实餐厅老板非常烦这些。为什么？iPad要插电，得有人管理，还要给餐厅的人培训。餐厅服务员流动性很高，培训完三个月就走了怎么办？系统坏了怎么办？餐厅要的不是表面的东西，而是真正能带去订单并解决运力。
对餐厅而言，如果没有特别直接的利益，他们轻易不愿意做这个。不要说他们观念老旧，他们被忽悠了太多次，太多人来装了设备后一个订单也没有。
“到家”的定位是家庭用餐，订单的高峰期一般在晚上。实际上，只要不是热门居民区的餐馆，在晚上大多非常冷清。这时候“到家”的价值就凸现出来：有用户，能够提供订单，还能完成配送。商家对“到家”的依赖就会越来越高。推广方式上，“到家”也没有特别的地方，地推、买百度流量，就这些。
一旦家庭订餐的习惯被培养，用户黏性会非常高。在家庭用餐上，价格不再是唯一考量因素，只要能很靠谱地把饭送到，用户就愿意付钱吃更贵的东西。用户要的其实是一个信任感，一旦构建了这个东西，你的议价能力和抵御别人竞争的能力就会高很多。
在外卖这个生意上，用户体验必须包括物流，不是简单的网站的体验，或者手机的体验。如果不把物流的体验做好，我认为70%的用户体验还没有做，这也是为什么我们想了又想，还是觉得，尽管自建物流比较困难，但毕竟还是要有。
最后一公里的服务不达标，本地生活服务就不会爆发。如果一个人点三次餐有两次都迟了40分钟，那他肯定很难再来第四次。“到家”现在要求用户提前一小时在网站或者手机上订餐，然后我们通过POS机或者电话下单给餐厅，留40分钟左右的时间制作，最后用20分钟左右的时间配送。用户能在家吃到我们送的旺顺阁的整个鱼头，这就是我们的服务的体现。
“到家”的物流队伍是从零开始建的。跟丽华相比，我们重新构建了自己的服务流程和服务体系，也重新了定义了和餐厅的结合。
我们以5公里半径为基础，电动车配送。没有特别明确的起送限制，但是每一单会收取6块钱的服务费。餐厅的毛利比较高，能够达到50%，而且我们定位中高档餐厅，配送家庭用餐和商务用餐。可能偶尔有一两单客单价较低的订单，但平均下来能够保证（较高）客单价（据称高于50元）。
同时，跟丽华不同的是，我们有很强的IT后台系统来做统计，能够对订单信息进行全面的分析，以便做更有针对性的营销，提升用户的消费频率。我们是做家庭用餐的，能够知道用户的位置，就可以在推广的时候兼顾到物流。比如某个区域的订单很多，但我们覆盖的餐厅和物流配送队伍不够，我们就会重点去那个区域做推广，让相近的餐厅有更多订单，缩短配送距离。
本地生活服务，一定是先把重要的点覆盖完了才形成一个面，是一个由点到面的过程。而且能不能开下一个点和这个点没有关系，更多取决于我有多少开下一个点的资源。干部够了吗？商务团队是不是抽得出手来谈商家？物流也是标配的，开站之后人员不够再加。
所以，现在我们在开店上，主要考虑的不是市场的问题，而是人员够不够，能不能保证开新区域之后服务好每一个用户。市场调研，也不用亲自去，网上就能完成差不多，基础信息都在这儿。BD跟商家谈的时候，顺便补缺，基本上就能覆盖到。
“到家”模式难复制的原因是，我们牵扯到了物流，模式很重。因此，扩张速度不可能太快。谈餐厅毕竟是快的，很多外卖平台都不做配送，只要有单就有钱赚，没有单也没有成本。“到家”的模式在没有单的时候是有成本的。
我们总要把线下的资源都配置好，才能开始做线上的引流。（北京地区）现在地面配送队伍一共几百人，配送范围主要在四环以内，我们花了两年时间。上海大概用了一年半覆盖完，杭州刚刚开始做。
在我看来，最开始的时候必须要承担富余的运力带来的成本增加，有了压力才能把服务做好，让用户体验有明显的不同。没有压力永远做不好。
有些人会觉得，我这些人都浪费了，钱白花了，希望最好能一下子就变成全国性的平台。我们的判断是，那么干未必能起来。服务不达标，本地生活服务这个事情是不会爆发的。有人说可以加一个点评功能，投诉商家。但是街边的酸辣粉很介意被投诉吗？他们到中午都忙不过来，根本不会介意少一两单，所以点评这种功能，只有对介意品质的餐厅才有用。当然，只做平台有只做平台的优势，就是扩张会很快，同时订单量大。
没有订单的时候，我们的物流团队主要在做推广和培训。餐饮的物流配送远比普通快递服务流程要复杂。我们要处理很多种不同的食品，送烤鸭和水煮鱼要了解的信息就不一样。当然，“到家”会尽量去统一很多东西，比如跟餐厅去谈的时候尽量明确一些责任的划分，“到家”到底要处理到哪一步，尽可能让操作变得简单。当然，我们也会特意留一些个性化的东西，让我们的服务显得不一样。比如和旺顺阁谈合作的时候，讨论的是鱼头必须完整地送到用户手里，不可以切碎放在塑料盒里，那样的话，特点就完全没有了。我们现在是装在一个平底锅里。在一个相对标准的服务平台上解决非标准的问题，是很不容易的。这也是为什么所有做生活服务类的平台增长不会像标准品那么快。用户的投诉也全部由“到家”来解决。我们最大的原则就是出了事绝不推给餐厅，该赔钱赔钱，该退菜的退菜，钱我们出。用户最讨厌的就是扯皮，我们处理的原则就是让用户在没有任何后顾之忧的情况下享受服务。开始这样做的时候很难，只能“到家”先赔付。现在影响力出来了，多数餐厅就愿意配合我：他知道“到家”有单，用户都是不错的用户，为什么要为一道菜不愉快？到今天也会有小部分餐厅，他说菜出了门跟我没有关系。没有关系就没有关系，那就是我的。用户对你越有依赖越是好事儿。
从用户在线上下单，到我们安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由“到家”来做，我们要的就是这个闭环。
“到家”的想象空间是，掌握物流的最后一公里，同时还有高黏度的用户，所有品类和服务都可以做。比如我们在部分区域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜点。今后也可以送花。不过目前“到家”的主要精力还是在外卖本身，这个市场很大，服务做起来不容易，需要时间。
——整理/i黑马网 宁咏微
4 外卖O2O核心竞争力不在消费者一端
点评：区别于其他外卖服务公司，易淘食看起来更在商家一端，做的是给商家提供解决方案的事，并且从商家收费。是否能从或者会从商家延伸，去获取规模性的用户，是一个问号。
易淘食是从外卖切入，但我们不是一家外卖公司。我家两代人做餐饮，我比较懂餐饮业。而我大学读的是互联网相关专业，做过B2C生意，也做过B2B，易淘食有强烈服务B（商家）的欲望。
我们公司现在有300人，人员构成是互联网50%，互联网、餐饮都懂的25%，剩下的只懂餐饮。我从2005年开始在海外做在线订餐，叫foodkingdom，现在已经卖掉了。我们对整个行业的理解是非常深入的，我个人也在很多餐厅工作过，很多个岗位我都亲身经历过。
我的餐饮经验很重要，我10分钟之内可以和任何一个餐饮老板成为朋友，这个是无法复制的。我不光给他们互联网化，还会说一些餐饮方面的建议。
我们觉得外卖是一个一直在增长的需求，越来越刚性了，消费场景越来越多。目前易淘食每天能交易7000单，保持两个月翻倍的速度。
现在餐饮普遍做得不是很好，不是像外面看起来的那么繁荣，只是每年有很多新兴的餐饮企业，大的基数在增长。但是做得好的和做得不好的都有需求，外卖是其中一个。不是为了做外卖而做外卖，我们要找到痛点。
餐饮业是四高一低：高房租、高人工、高能源、高原材料，利润低下。如果易淘食帮助它们降低任何一个成本，它们就会感谢我们。
我们要么帮它们“干源”，要么帮它们“节流”。
我们用信息化帮助它们提高效率，降低人工成本，比如帮它们完善预订点餐支付的流程；原材料上，我们帮助它们大规模集中采购，找到物美价廉的东西。
从“开源”的角度，我们通过外卖，为企业增加新的营收，帮餐厅增加到店的客人。每一个痛点抓准了都可以形成一个很好的解决方案，我们做的就是total solution（全套解决方案）。
我们把商户体验摆在非常重要的位置。我们既重视用户体验，又重视商户体验。别的公司都是在考虑B2C的事，就是怎么样满足消费者。消费者是没有忠诚度可言的，如果别人的东西更便宜更好，他就马上跳过去，所以我们不会去死磕这个市场。
我们不强调价格，我们强调为用户提供什么价值。我们不强迫商户，我们换位思考，以商户的利益为出发点。我们提供5项综合的服务：IT、渠道、运营、呼叫中心、物流配送服务。
我们努力帮商家提高用户体验，他缺什么我们补上什么。如果你没有物流，我的人就先顶上；帮助商户建立绩效考核、追踪和任务派发等标准化体系，包括多长时间出餐，多长时间做完菜，送餐到达时间，用户点餐能不能追踪到，服务员指派给谁送最合理。
我们在这个行业足够了解商户，壁垒足够多，知道商户骨子里想什么要什么。这是很多B2C公司无暇顾及的，这是基因问题。如果你没运营过平台，你怎么保证能解决餐厅的痛点？我们的所有东西都来源于实践。我们帮商户建立大数据系统，类似阿里巴巴，商户与我们合作前后的差异一下就能对比出来。比如，一个消费者多次订餐，我们帮助商户把这个消费者的信息转化，使他成为餐馆的用户。我们做CRM，无论客户在哪里订餐，我们都把数据给到餐厅，他自己管理，自己营销，也可以在易淘食2C平台上卖。我们做淘宝不做京东，我们搭建最核心的运营技术平台，把平台打造成3个体系：产品、知识、运营。
我们将产品和服务分成不同的等级，先做天猫后做淘宝，用高端去轰开低端市场。餐饮区别于电商，先知先觉的不是小店而是大店，它们先看到这个趋势—1.39亿的网民有网络订餐的需求，这些人是它们以前接触不到的。只不过这个行业和电商那时候一样，会经历“看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住”的过程。
看不见、看不起的，可有可无。第二种，看得起，但看不懂，会选择先观望一下，这是我们很有潜质的一批客户群。第三种就是想要大手笔做，但不会。
我们锁定的是第二种、第三种这些人，然后用他们去教育看不见和看不起的人。我们不应该扫街，应该让客户主动来找我们，用成功案例教育那些不加入的商户。这方面的核心竞争力永远不会在消费者一端。
我们平台上目前有五六百个商家，3000多个门店。第一年合作一些大品牌店，后面我们想多合作一些连锁品牌，小店为辅。地推只存于在初期发展阶段，我们已经开始燎原了。
——整理/i黑马网 韦龑