中国经销商的出路，本文主要内容关键词为：中国论文,出路论文,经销商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经销模式是目前主流的销售模式，经销商是中国当代社会一个特殊的群体。早在上世纪90年代，随着改革开放的深入和市场经济的发展，批发市场如雨后春笋般壮大起来，成千上万的经销商随之涌现，渗透到市场的各个角落，各式各样的产品通过他们销往全国各地，他们成为联系制造商、零售商的重要环节。进入2000年后，中国流通商业的渠道格局发生了根本性的变革，传统的批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁为代表的新兴渠道迅速兴起，并逐渐取代了经销商成为现代流通商业的主角，经销商的地位和处境也跟着发生了变化。一方面，大型零售终端的迅猛扩张严重挤压了经销商的生存空间，降低了经销商的流通利润，同时提高了经销商的渠道费用。他们甚至撇开经销商，直接找厂家供货。另一方面，制造商也在进行渠道管理创新，力图控制经销商以掌控渠道，甚至绕过经销商，与零售商建立直接的供货关系。此时的经销商承受着来自制造商和零售商的双重压力，制造商想控制，零售商想盘剥，昔日风光不再，两头受气，前景实在堪忧。
中国经销商的SWOT评估分析
1.成本运营优势；2.深度分销优势；3.流转速度和资金优势；4.简单易操作优势；5.本
优势 地化网络资源优势；6.人员、仓储、物流优势；7.行业经验及商业信用优势；8.人脉
关系资源优势。
中 劣势 1.整体实力不足；2.品种和规模有限；3.无品牌和强势终端；4.追逐利润、不关注品牌
国发展；5.人员素质和管理水平低。
经1.深度分销：代理二、三线品牌销售，开拓、服务二、三线市场和区域细分市场；2.物
销 机会 流配送：为一线品牌提供配送服务，为各级终端市场和细分市场提供售后服务。
商1.厂家追求直营，直供终端，自建网络；2.终端追求直供，撇开经销商，自营采购；
威胁 3.厂家实力增强，管理水平提高，力争控制渠道；4.终端规模扩张，经营日趋现代化，
提出匹配要求。
中国经销商的生存空间在哪里
中国地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，所以，厂家自营渠道在目前的中国是不现实的。必须重视经销商的力量，发挥其本土化的分销优势，进行深度分销，这是厂家的必然选择。据统计，目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足30％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过50％。也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通业的主流渠道，经销商的分销功能不可或缺。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力、有理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本土化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。所以，业界有人主张，厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能。
在中心城市市场，零售终端连锁经营成为现代商业的主体，经销商只能充当辅助和补充的角色。像沃尔玛、家乐福、好又多、上海联华、上海华联、北京华联等大型零售企业纷纷直接向厂家进货；部分生产企业为控制市场而自建销售网络。但是还有很多厂家需要经销商代其为大型零售终端提供物流配送服务；需要经销商对中小零售点和细分市场进行深度分销，实现网络覆盖；中小企业更是需要仰仗经销商的网络和实力开拓市场，进入终端零售。可以说，一方面，经销商控制着若干个二、二线品牌，形成一种集群力量，有实力和零售商叫板，容易取得平等的谈判地位；零售商其实也需要掌握若干品牌的经销商的支持，以实现快速采购和高效采购。另一方面，中小企业因为实力和品牌影响力有限，不便与大型零售商建立直接的供货关系，无法承担巨额的通路费用，所以更加需要借助经销商的本地化网络资源优势，人员、仓储、物流优势，行业经验及商业信用优势，以及集群谈判和人脉关系优势，实现销售目标。在这里，经销商实际上成了中小企业与终端零售商之间的联系“纽带”，承担了“二传手”的功能，这对于双方来讲都是非常重要的。此外，在中国广大的地市级市场和农村、乡镇市场，经销商的分销功能将越发重要和突出。中国地域辽阔，人口众多，分销层次复杂，下游市场潜力巨大，是未来主要的销售增长点和利润来源，具有广阔的开发前景，但分销成本问题一直困扰着诸多生产企业，任何企业都无力完全自营销售。所以，要在地市级市场和农村、乡镇市场挖出“金矿”，必须借助经销商的力量。一些企业如宝洁、娃哈哈、格兰仕等已经深刻认识到这一点，开始将经销商视为自己销售队伍的一种延伸，加以培育，加以扶持，甚至建立起一种稳定的共进双赢的合作伙伴关系，充分显示出经销商的存在价值。
经销商重新定位
近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主角；另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐演变成为辅助的角色。然而，新时期的经销商是分销物流商，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能，其作用和地位都是不可忽视和不能替代的。
“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”、密集分销，目的是实现“渠道充满”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“通路精耕”。在中心城市市场，零售终端扮演主角。但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部，分散的消费群和区域细分市场，需要经销商、分销商去覆盖。特别是中国广大的农村、乡镇市场，更加需要经销商、分销商去做基层分销工作，去承担深度分销和物流配送的功能。因为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的分级市场，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的维护和管理工作。此外，随着大型零售终端在全国的不断扩张，在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运配送力量，对大终端提供及时准确的配送服务，这是大型零售终端扩张对厂家提出的要求，也是连锁经营业态兴起赋予经销商的历史责任。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但它仍然是广大中国市场流通商业的主要力量。
重塑中国经销商群体
中国经销商群体是中国商业社会一支重要的渠道力量，它在上世纪90年代中国市场经济的飞速发展过程中曾经起到了关键性的推动作用。但到了新的时期，随着渠道发生根本性变革，其中心地位受到挑战，甚至被连锁企业所取代，中国经销商群体由此陷入迷茫，并因为同时面临来自制造商和终端零售商的双重挤压而倍感失落。但我们认为，中国经销商群体并不是被中国的主流经济所抛弃，而是赋予它新的责任、新的任务，其地位和作用仍很重要，仍不可缺少。因而，目前虽然面临困境和尴尬，但只要正确认识，重新定位，调整好自己的心态，树立克服困难的信心和决心，就能冲出困境，寻找到自己的发展之路。
而目前中国经销商群体普遍管理方式落后，管理能力不强，人员素质不高。很多经销商追逐短期利益，既不太关注厂家的品牌发展，也不太注重自身品牌建设，往往因为自身观念、质量和技术原因而被市场淘汰。所以，目前中国经销商群体面临的最大问题是自身的全面提升问题。中国经销商群体要走出整体面临的困境，必须从以下几方面提升竞争力，以便适应新时期、新角色的需要：
——创新经营观念。经销商应将自身当作品牌来塑造，提升企业形象，增强竞争力。应该抛弃追逐短期利益的做法，注重和厂家、零售商建立合作伙伴关系，关注厂家的品牌建设和市场拓展，追求长期利益与合作双赢。
——学习营销技术。十几年来，中国营销实践和理论突飞猛进，营销技术日新月异，包括深度分销技术、品类管理技术、渠道维护技术、窜货处理技术、应收账款控制技术、客户关系管理技术等，经销商群体只有不断学习最新的营销技术，不断进行营销和管理创新，才能跟上市场发展的步伐。
——完善分销网络。在当今市场竞争中，谁拥有网络，谁就拥有市场，分销网络是经销商的核心竞争力。经销商只有不断开拓、完善自己的分销网络，提高网络质量，才能在渠道对话中获得话语权。
——提高服务水平。市场竞争已经从产品竞争、品牌竞争进入到服务竞争时代，企业最终成败的关键很大程度上取决于服务，而服务是经销商群体的核心能力所在。所以，经销商应该力争发挥自己的优势，提高整体的服务质量和水平，以提高市场竞争力。
——加强基础管理。管理的落后和不规范是中国经销商群体普遍的“软肋”。他们当中大多由“个体户”产生，一开始就没有建立一个良好的管理平台，因此当务之急应该是进行管理硬件、软件的调整、升级，提高管理的专业化、规范化、信息化水平。
——提升员工素质。人是一切管理的中心，也是一切营销活动的载体，人的素质的高低直接影响企业的经营观念、营销技术和服务水平，它是决定企业竞争成败的关键。而经销商群体目前面临的最大问题就是员工素质的问题。提高中国经销商群体的整体素质和市场竞争力，这才是解决问题的根本所在。