国企改制要善待历史，换位处置，预埋未来，本文主要内容关键词为：未来论文,国企改制论文,历史论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业要生存发展就必须改革，这已无须争论。关键在于如何改，并改出实实在在的效果和效益。近年来，我们公司在内部改革改制方面不搞“翻牌公司”、不跟风，坚持求真务实，追求“简单、实用、有效”。通过以产权改革为特征的内部改制，引入一种新的激励机制和运营机制，解决“为谁干”的问题，找到企业的活力源和动力源，以此求得企业的持续发展。
一、国企现状的分析
党的“十六大”提出，除少数必须由国家独资经营的外，都要积极推行股份制，发展混合所有制经济，实现投资主体的多元化。具体到国有企业，就有一个国有资产退出的问题，根据“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字方针，建立现代企业制度，国有资产从绝大部分竞争性领域退出是历史必然。但在具体运作中有些问题是必须弄明白的，也无法回避。如何退出？“十六大”召开前夕，我们公司就开始了这方面的探索和尝试，坚持走小步、不停步，温和理性，不走极端。
在产权改革中，国企老总们面临的情况是比较复杂的，他们要认真思考以下几方面的问题：
一是现行组织结构如何处置、整合，因为多年来这一组织是老总们安身立命的土壤。
二是现行体制下如何实现资本平滑地切换，国企产权“买卖”的合法性与授权问题暂时还无法律支撑。部分地方的产权改革以国有资本存量太大难以交易为由，采用所谓“界定”原则，即以行政划拨将其从“国民所有”界定为内部人所有。实质上“卖方”缺位。这种“空麻袋背米”是否会有“秋后算帐”的阴影存在，值得求证。
三是不论是以何种方式“买”后，企业管理者与职工两个层面的“善后”问题，部分实施MBO的国企是以融资方式进行的，产权交接后债务压力巨大，“过度分红”由此应运而生。在国企改制、领导层持大股的新局面下，国企职工也全面走向市场，若竞争无果，就不再是下岗职工，而成为被社会保障“边缘化”的失业者。正因为此，职工可能对最后一顿“丰盛”的晚餐并不领情。个别情况下的干扰可能使企业经营不下去。
四是改制后老总的政治、经济、管理上的待遇又将如何？不能不想。
因此，国企改制不仅是经济问题，也是高度敏感的政治问题，所以要老总们调整心态，并算好帐。
一是算历史帐。国企是特殊历史时期的产物，国有资产中暗含了对广大职工的社保承诺，由历史形成的企业社会负担异常突出，不能不面对。
二是算政治帐。国企承担了计划安置职工的历史负担，改制可能伴生大量下岗，不稳定的因素不能不考虑。
三是算未来帐。国企改革一开始就讲产权清晰，事实上产权是清晰的，而问题是产权所有者缺位。因此，改革的关键在于真正的所有者接盘，而不管是法人还是自然人，是民资还是外资。问题在于如果国企的历史帐无法顺利解决，政治帐就无法得到保证，将来谁又愿意做这个危险的接盘手呢？
据以上分析，我们公司在改制中执行的策略是：“善待历史，换位处置，预埋未来”。
善待历史是指不忘国企的历史和现实状况。
换位处置是指在改制中要充分体现员工的利益，考虑他们的心态和环境。
预埋未来是指在改制方案设计中，国有资产从竞争性领域退出是历史的必然和市场需要。改制的顶层设计要预计进去。
二、改制策略执行中应重点解决三个问题
1、通过产权改革尝试解决“为谁干”的问题
国有企业员工“为谁干”一直是个敏感的问题。以前正统的观念认为是为国家干、为集体干、为社会干。在市场经济的今天，我们更应该从人性化的角度去看待这个问题：人是有尊严和欲望的，也是讲利益的。在我们企业处于相对困难期，员工的期望值较低，部分有才能的员工由于舞台小其潜能还没有发挥出来。特别是极个别现今非常优秀的人才当时还缺乏自信，因而对自己要求较低。随着企业的发展，生存问题解决之后，提供给部分人的舞台随之增大，一部分人把目标定位为体现人生价值，持久地做好更多的事。而大部分人则把人生目标锁定在“为谁干”，如何干才能使自己有更多的利益和发言权？这是一个十分现实的问题。因势利导地解决好这些问题可以促进企业持续发展，遏制则会很快导致企业低效率运行。产权设计中要使骨干和有才能的员工持股，让他们能当家作主。
2、合理设置股权，保证“统一管理，各自为战”
地处西部的国企，规模都不大，主业突出的不多，多元化经营较普遍，加上西部地区市场狭小，达不到企业所要求的最低市场门槛，支撑不了企业规模化经营，在股权设置上就得考虑内部资源的整合和有效利用。特别是人力资源的有效整合，至少在改制初期对子公司经营者其各方能力不能有效把握的前提下要保持股权设置上的优势，即“统一管理，各自为战”，而不是“各自为政”。
3、考虑产权不断流动的属性
产权本来就是不断流动、不断重新优化配置的，如果没有产权的反复交易、反复流动，也得不到产权的优化配置和合理价格。问题在于内部人持股的心态是：一部分人希望永远持有；一部分人希望该脱手时就脱手；还有一部分人压根就不想持有。而就企业发展而言，希望持有股权的内部人在一定时段内是能对企业的发展有益且关联度最大者，而不是无关联的股东。故初期要考虑流动，要么不允许关联度不大者持股，要么通过一种方式向关联度最大者适度集中，在流动中体现价值或合理配置资源给优秀者所有。
三、运作和设想
近年来，我们公司生产经营持续发展，主要得益于连续不断的改革改制。我们改制的方针是：小步快跑，量力而行，适度风险。为了详尽说明我们产权改革的思路和设想，在此，有必要对我们公司的改制历程作一回顾。
1、改制初创期（1998—2000年），主要做了以下几件事：
●清产核资，将劳动服务公司整体改制为宝鸡凌云工贸有限责任公司。
●积极推行分公司制，先后组建成立房地产开发公司、运输公司、机动能源公司、工模具公司等。
●根据《公司法》组建成立深圳市宝凌电子股份有限公司，其中总公司法人股占50％以上，其它是员工持股会和社会法人股。
这一阶段虽未触及产权制度的根本性改革，但由于将市场竞争机制引入企业内部，积极推行划小核算、按劳分配，对于调动生产经营积极性起了很大作用。
2、改制进步期（2001—2002年），主要做了以下几件事：
●对运输公司、房地产开发公司、工贸公司进行资产重组，由经营者、管理骨干及全体员工出资购买自然人股，置换部分国有资产退出。改制后，运输公司、工贸公司的股本结构均为国有股超过50％，其余为自然人股。房地产开发公司股本结构与工贸公司相似。这是我们公司在产权制度改革上的初步探索，当时既有政策层面的压力，又有来自员工观念和承受能力方面的压力。我们通过不懈的努力，终于迈出了这一步。经理层买得高额股（利益与风险挂钩），改制单位全体员工都出钱买了股。由于这三个公司人少，资产规模小，所以是我们公司产权制度改革的初步尝试。
两年来的实践证明，这三个公司的改制均取得了明显成效，最突出的是房地产公司和运输公司。房地产公司打破常规，开发外部房地产市场，兴建了“凌云佳园”住宅小区，2002年年末竣工后全部售出，取得了良好的经济效益与社会效益。运输公司创办了凌云驾校，在经过一年的市场运作，已声名遐尔，学员期期爆满。这两个公司经理说，这都是改制给形势逼出来的。
●吸引昆山民营企业投资，组建凌云万正印制板有限责任公司。我方担任董事长后，主动提出让对方担任企业经理。目的是引进吸收民营企业经营之道。
●吸引多方投资，对凌华公司进行有限责任公司改制。目的是引入规范的公司治理结构。
●对部分分公司、分厂实行模拟子公司机制运作；对子公司单位推行年薪制考核管理，以高回报激励创新经营者，调动了经营管理层的积极性。
●组建物业公司，将后勤单位逐步分离，推向社会。从2002年起，物业公司及后勤范畴的职工医院、招待所、幼儿园等单位均实现了自主经营，自负盈亏，费用基本自理。
3、改制深化期（2003年——2004年）
以经营者持大股与产权多元化为特征的深化改制，是我们公司近两年重点工作之一。本着“突出重点，逐步深化”的原则，这次深化改制的主要对象是民品子公司。为此，我们公司成立了深化改制工作组，制定了《实施方案》与《岗位股管理细则》，经职工代表组长会审议通过，现已进入实施阶段。本次深化改制的特点是：
●依据员工工作岗位的重要程度设置岗位股，主要由子公司经理、各部部长及生产、技术、管理骨干等出资购买。总公司领导及其他单位管理、技术、生产骨干经批准也可入股。目的是引入新的责任与分配机制，激发活力，促进发展。
●促进产权多元化。以宝凌公司为例，改制后国有股减持，岗位股占总股份达50％以上。
●鼓励经营者持大股。《改制方案》中明确了不同岗位的持股数。持股数量最多的是宝凌公司经理，为50万元，最少的是各部门业务骨干，为5万元。
●实行“在岗持股，离岗退股”。即：岗位股不转让，不交易，不继承。持股员工因调离、离职、退养、退休等多种原因离岗时，其所持有的股份统一由于公司按当时的净资产值予以回购，作为预留股份，转卖给后续到岗员工。经营者若不任职，即于当年经离任审计后退股。因此，岗位股的管理是动态的，是有序流动的股份。对特别优秀并做出重大贡献的员工，按一定程序，允许其离岗后以自然人身份持有股份，并行使股东权力。
我们要在政策允许的范围内，加速国有资产的退出速度，力争在三年之内除军工部分以外，其它各子公司国有股减持到40％以下，但不搞人人持股。同时让知识资本参与分配，对骨干员工采取“岗位+期权”的方式予以奖励。
我们公司在产权改革上虽有创新和尝试，但始终坚持按照国家的改革政策行事。我们在主辅分离以及分离方式上，将企办民营和组建有限责任公司有机结合，制订相关政策，用民营化的方式去经营。这里的“民营化”与私有化是两个概念：企业是大家的（更重要的是20％骨干员工的），产权是清晰的，股权是动态（岗位股）的，只是引进了民营企业的经营方式。即始终让与企业关联度最大的人和企业紧紧地融合在一起。要让每一个员工都明白：企业的兴衰关系着每个人的利益，特别是主要经营者的利益。
在国企改制方面，我们将本着“务实、有效、创新”的思路，不懈努力，总结经验，扩大范围，加大力度，循序推进，探索一条适合我们凌云公司实际的、有利于公司持续发展的改制之路。