文化融合是跨国经营的扎根——海尔在美国成功经营的启示，本文主要内容关键词为：海尔论文,启示论文,在美国论文,跨国经营论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，在发展全球化经营中，越来越多的国内企业积极实施走出去战略，到海外去开拓跨国的本土化经营，有不少已经取得不错的业绩。但也有一些企业，海外跨国经营却出现了“水土不服”的现象，有的甚至经营损失严重，难以为继。原因何在？从海尔在美国成功进行本土化经营的实践中，不难得到有益启示：
一、树立营销形象，将打造品牌作出跨国经营的第一要务，使海尔商标在本土消费者中深入人心
许多实施“走出去”战略的企业，在开拓跨国经营的产品市场时，都感到困难很大，如果是产品的性能价格比竞争不过海外市场的同类产品那还罢了，问题是自己的产品在性能价格两方面一点也不处于劣势，甚至有些企业还占有某一方面的优势，这就不得不使人寻思症结到底何在。
海尔在美国的本土化成功经营有一个重要方略，那就是将打响品牌作为第一要务来抓。为了在美国市场打响海尔品牌，他们没有像国外制造商一样，希望通过价格来赢得市场份额，而是努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。在美国、海尔产品实行星级服务一条龙制度，售后服务相当完善，所有技术人员必须接受培训。有的当地受聘者还要到中国青岛海尔总部参加培训，领取“上岗证书”后才能到用户家中安装、调试和维修，而其保修期则是美国市场同类产品中最长的。为了在世界著名连锁超市沃尔玛打响海尔品牌，在不被接受挤不进去的情况下，他们采取迂回战术，在沃尔玛周围设店专卖，一些好奇的美国人买回去觉得好用，就到沃尔玛问，有没有海尔产品卖？问的次数多了，便在沃尔玛提高了知名度，沃尔玛主动提出合作代销海尔产品。与此同时，他们还加大品牌广告宣传力度，将海尔最新ＤＶＤ与美国家喻户晓的ＮＢＡ明星乔丹联系在一起的宣传片已在美国电视黄金时段播放；美国主要机场的手推车都已打上“Ｈａｉｅｒ”的商标；洛杉矶、纽约的车站广告牌上可以随处看到海尔宣传标语；美国发行量很大的报刊上也经常会看到海尔的宣传。通过种种努力，终使海尔品牌很快叫响美国市场。现在，海尔已闯进美国前五大连锁店，在纽约最大的一家商店，海尔产品堂堂正正地打着自己品牌，左边是美国最大的电器公司———通用电器的产品，两者价格一分不差，海尔经验表明，以打响品牌为跨国经营的第一要务，是国内企业“走出去”成功与否的关键所在。应当看到，海外市场特别是发达国家的市场，原本就已名牌产品充斥，而且这些名牌产品也早已将市场份额瓜分一空，现在你要挤进去分一杯羹，就必须使自己的品牌具有比“先到者”更响的知名度。而要打响自己的品牌，不但要真正取得产品性价比竞争优势，还要优化星级服务，加大广告宣传力度，使自己的品牌在异国家喻户晓，最终成为国际名牌。如此去进行自己品牌的国际市场本土化运营，自能不断增强自己品牌的消费号召力，那时，本土化生产的产品才能畅销本地市场。
二、坚持循序渐进，将“先有市场后有工厂”作为跨国经营的开拓程序，使海尔在本土投资建厂一炮打响
海尔经验还表明，企业“走出去”搞跨国经营，要想取得理想效果，还应搞准开拓市场与办工厂两者间的先后程序。海尔首席执行官张瑞敏谈到他们在美国本土化经营的成功经验时，不止一次地强调，国际化的海尔是有原则的，那就是“先有市场后有工厂”。海尔从１９９５年向美国市场出口冰箱，起初以ＯＥＭ方式的品牌。这时，海尔已经积累了较丰富的美国市知识。他们认为，在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提”。为此，在进入美国时就进行了认真调查测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点产量是３０万台，而海尔１９９８年出口美国的冰箱已有４０多万台，远远超过了盈亏平衡点。这是，海尔才在美国建立自己的生产中心，并以本土化工厂产品的超盈亏平衡点销售，保障了“走出去”战略步步为营，顺利实施。
“先有市场后有工厂”的跨国经营程序，作为海尔成功“走出去”的宝贵经营经验，不但反映出务实的经营作风，而且体现了睿智高超的经营技艺，特别是他们的立序前提———盈亏平衡点测算，更是“量本利分析”这一重要科学核算方法在企业科学经营决策中的成功运用。它启迪“走出去”企业，搞本土化经营，态度要积极，人风要踏实，切忌头脑发热，盲目冒进。靠积极开拓本土化市场这一量的积累，为日后的本土化办厂这一质的飞跃，创造本土化自有品牌营销的盈亏平衡保障；要运用科学的“量本利分析”方法，进行科学的盈亏平衡点测算，在此前提下，做出科学的经营决策，掌握合适的本土化办厂时间。这样，才能防止草率决策导致的经营失误，使“走出去”循序渐进，有利有节，确保跨国经营市场主导，办厂时机得当，取得水到渠成的理想效果。
三、关注“人本”建设，将就地“融智”作为跨国经营的要略，使海尔的本土设计、生产、营销人力资源优裕
积极实施走出去战略，投资境外办厂，开拓跨国经营，靠什么实现产品生产销售的成长和发展？海尔经验启迪我们，方法虽有不少，但从战略角度来考虑，海尔就地融智却是最根本的措施，只有以此为战略生长点，本土化经营才能不断发展。海尔首席执行官张瑞敏认为，美国海尔实现本土化方向和目标是能够在当地融智，就是用当地的人做当地的事。只有通过人员的本土化，实现本土化经营的就地融智功能，才能真正办成本土化海尔。美国的海尔生产中心，虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，２００多名员工清一色都是美国人。在海尔设计中心，美国设计人员运用自己的聪明才智，为海尔设计出一个又一个在当地具有竞争力的新产品。由于他们深悉美国本土消费者的喜好和未来消费取向，因此，专门为美国消费者量身定做的产品，一上市就能畅销美国市场。如目前美国市场占有率高达９０％以上的海尔酒柜，就是就地融智的杰出产物。韩国的一位家电老板由衷地表示：“海尔在美国就地融智，融来了源源不断的财富，我们韩国的家电企业都佩服！”
说来，海外就地融智并非海尔人首创，发达国家企业来我国创办的“三资企业”，特别是跨国公司，都非常重视这项工作，他们不惜以高薪吸引我国人才，其根本目的就在于本土融智。如果说要学习这些企业本土化经营的成功经验的话，注重就地融智，靠“拿你的枪猎取你的鹿”的办法来赢得竞争，便是值得我们重点借鉴的地方。海尔人学得好，用得快，已经在美国进行了成功的实践，国内其他走出去搞本土化经营的企业，也应仿效海尔，不但搞境外投资，更要注重境外融智，真正将海外就地融智作为本土化经营的战略生长点。采取富有竞争力的举措，就地吸纳优秀人才为我所用，利用他们的“当地通”来实施我自己本土经营的“当地攻”。诚如此，我们的本土化经营就具有了本土化的智力支持，本土的设计、生产、营销就会人力资源优裕，在“知本”竞争这一现代市场的主战场上，就能稳执牛耳。
四、寻求法律保障，将学法用法作为跨国经营的严格规范，使海尔本土化生产经营有法保驾护航
从海尔在美国成功进行本土经营的经验中，我们还可以得出一条重要教益，那就是本土化经营应寻求本土法律保障。海尔在寻求美国本土化经营法律保障时，首先注重学习和遵循美国法律、法规，以此来取得该国法律、法规对自己经营权益的保障。最近，海尔公司张瑞敏就指出，寻求本土化法律保障，就是要利用“国民待遇”避开贸易壁垒，要善于利用国外法律来发展自己。为此，海尔一方面根据美国市场需求，不断开发具有高技术水准的适销产品，并注重在当地注册、申请专利，运用本土法律保护创新产品与技术，保障国际化知识经营成果；另一方面，加大运用美国法律的力度。通过研究美国法律他们发现，在美国本土制造的产品和研制的技术，都可享受该国国民待遇，免受非关税贸易制裁。于是，将美国本土化生产和销售的产品，请美国本土科技人才帮助研制，这样开发出来的产品，果然取得了美国享受国民待遇的法律保障，不但成功地规避了美国的技术贸易限制，而且还使“出国出口”效益因此得到了显著提高。与此同时，海尔还通过实施本土化法律人才保障，来实现本土化经营的法律保障。他们清楚，美国当地的法律人才，对美国的法律、法规比自己企业哪怕专攻国际法律的海尔专业法律工作人员都要熟悉得多，而且对于涉案时的办案程序及其他注意事项，也比自己的人才清楚得多，加之美国的各州都有自己的法律、法规，在不同州实施同样行为，有的就会受罚，这些纷繁复杂的法律、法规，则更是自己的法律人才不可能全部掌握的。因此，海尔在美国注重聘用当地法律人才为自己服务。在美国法律人才的“法律人本”保障下，海尔进入美国后，还没有发生过一起法律损失。国内其他走出去的企业，都应认真学习海尔这一宝贵经验，要十分注重寻求本土化法律保障，将此作为本土化经营的严格规范，使自己在海外的本土化经营都能得到当地法律的保驾护航。诚如此，走出去战略就将在可靠的本土化法律保障下，得到更好实施，取得更佳成效。
五、激活精神动力，将文化融合作为跨国经营的扎根工程，使海尔本土发展生机永续
分析一些企业海外经营效果不理想，一个重要原因是未能注重中国企业文化与国外本土化经营企业的有机融合，从而导致中外员工的文化排斥，影响经营顺利进行。海尔在美国的经营十分成功，一条重要的经验在于注重中外企业文化融合。２０００年４月５日，美国南卡罗莱那州一条以中国公司命名的道路———海尔路正式揭牌。张瑞敏在接受当地新闻媒体采访时说：“海尔路的命名标志着海尔及其产品已得到当地人民和政府的肯定。海尔在美国和其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起，这样，它才有旺盛的生命力和强劲的发展潜力。”根据文化融合的本土化经营新理念，２００１年元旦，为帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期，海尔美国工厂发起了捐助食品活动，该厂美国工人踊跃参加，在当地社会引起很大反响，受到媒体广泛关注。在海尔驻外人员影响下，美国同事已经适应海尔的工作环境和文化氛围，双方交流很融洽，文化的差异不仅没有对中美员工之间的共事造成隔阂，反而增加了大家彼此了解的兴趣。海尔对新招员工除进行生产操作培训外，还要进行海尔文化培训，几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出深厚的兴趣。“快速反应，马上行动”等以往被中国海尔人耳熟能详的口号，今天已被“美国海尔人”普遍接受。建厂初期很少有美国员工主动加班，现在他们都知道“当日事，当日毕”，有时晚上很晚了，车间还可见美国管理人员忙碌的身影。去年美国国庆日下午，一名美国籍车间主任主动到工厂检查设备、原材料，为第二天生产做准备，这在美国其他企业根本不可能发生。一件件，一桩桩，充分表明海尔文化已在美国的本土
化经营中有机地融入了当地文化。
将文化融合作为走出去战略的一个重要保障点，并以此来激活本土化经营的长远发展生机，这是海尔人全球化经营理念的又一创新。现在，绝大多数“走出去”企业在本土化经营中，注意力都还集中在生产销售产品上，而对将自己企业的文化特别是中国文化与当地文化的有意识融合，则普遍重视不够。一些企业之所以本土化经营开始形势不错，但时过不久就一路下滑，一个重要原因就是国内经营时重视企业文化建设，而“走出去”本土化办厂时，未能注意将中外文化进行融合，结果，因两
种文化的碰撞甚至排斥，削弱了本土化经营企业的精神凝聚力。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，走出去搞本土化经营的企业，要想在异国市场激烈竞争中建立强势核心竞争力，就要与在国内一样，注重加强境外企业文化建设。不过，由于境外厂的设计、生产、营销人员绝大多数招聘的是当地人，他们对中国企业的企业文化不甚了解，加之价值观差异，对我们的企业文化还存在一些排斥情绪，所以，本土化经营企业的文化建设，又与国内经营企业不完全一样，从某种角度来分析，它最重要的工作应放在中外文化融合上，并以此减轻和消除两种文化差异给本土化经营企业带来的文化障碍，进而取得本土经营战略意义上的文化胜利。鉴此，走出去搞本土化经营的国内企业，要十分注重中外文化融合，不但要把中国企业富有东方特色的文化融入在当地办的企业，还要研究了解当地的文化，以此为主导建立本土化经营企业的文化主体。增强自己企业文化的融入能力，而且要吸收日本企业严谨管理以及美国、西欧国家企业自由度较高的个性化管理的有益成分，对自己的原有企业文化加以完善，使本土经营企业的文化在有机融合下得以互补创新，更能被域外员工接受。诚如此，就能打破本土化经营企业中不同民族、语言的屏障和中外价值观差异导致的文化障碍，用渗透力极强、感召力极大的嫁接融合后的创新文化，增强本土化经营企业的精神凝聚力，进而建立起符合异域竞争要求的企业强势核心能力。
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