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郭士纳初到IBM的那天正好是1993年的愚人节，而他在IBM所看到的一切也的确令他啼笑皆非。一度在信息技术产业呼风唤雨的蓝色巨人此时的境遇多少让人有些感慨：1992年，IBM的亏损达到了前所未有的50亿美元，而大多数处在最高领导层的公司头面人物，仍没有把战略重心调整到客户身上来，对身负实现财务和企业目标的责任也抱着无所谓的态度。郭士纳的目标非常简单：改变所有这一切。幸运的是，在这支领导队伍中他总算还能找出一个志同道合的人：这就是当时掌管IBM整个服务部门的山姆·帕米萨诺。
大权在握
如果硬要举出一个为什么选定帕米萨诺接任CEO的理由的话，那么我们只能说大概是因为他实在太象郭士纳了。乍看上去这两个人似乎迥然不同：郭士纳，现年59岁，脾气粗暴而且十分冷峻；帕米萨诺，现年50岁，性格却显得有人情味一些。但其实帕氏骨子里却和郭士纳一模一样。只要他认为有必要，他会毫不犹豫地放下手头的事情坐飞机前去拜访客户。不论在什么位置上，他都会捋起袖子、咬紧牙关完成近乎完美的财务目标。留意他一两年之后，郭士纳已经暗暗把他作为自己接班人的头号候选人，人们常常可以看到这两个人在漫长的一天结束之前一起共享雪茄和白兰地。
帕米萨诺和郭士纳还有一个相似之处：帕米萨诺在接受任命的时候，投资者和批评家们也同样在拍桌子，质问新任CEO用什么办法实现增长。这已经是IBM的老问题了，从1994年起，公司每年销售收入的增长速度只有4%的平均水平，难怪投资者要着急。但是正如郭士纳所揭示的，问题的关键不在这里。他接手时，这家公司士气低落、前途黯淡，而且亏损连年，到他离开时，他已经成功地使它完成了转型。正如英特尔公司董事长安迪·格鲁夫指出的：“他在这家公司所做的，比我能够想象到的任何一个领导者所可能做到的，都要出色得多。”郭士纳最后留下的，是一家利润高达77亿美元的公司（去年）——除了微软公司，没有一家技术公司能够赶得上——同时，销售收入为860亿美元，几乎足以达到其他任何一家技术公司的两倍，凭借这样的成绩，IBM跻身《财富》500强大企业的前十名绰绰有余。当然，IBM需要增长，但是对帕米萨诺来说，正如当初郭士纳所面临的局面一样，问题的关键并不在于此。
郭士纳在IBM进行的转型是如此成功，以至于他的继任者不得不面临另一个完全不同的挑战。帕米萨诺几乎是在IBM的鼎盛时期上任的，所以他的任务要艰巨得多：他如何面对来自微软公司的竞争？他如何才能保持IBM在企业市场上的优势，并从竞争对手太阳微系统(Sun)、甲骨文(Oracle)和EMC等公司手中夺取市场份额？简而言之，就是他如何才能保证IBM实现由郭士纳所揭示的蓝色巨人所可能实现的种种希望？
郭士纳的遗产
帕米萨诺所面临的难题也将成为郭士纳转型战略的试金石。郭士纳出人意料地用自己的方式完成了复杂的整合IBM产品和服务的工作。IBM的主要业务包括：计算机、软件系统、光导体、数据存储、打印机等各种产品，以及帮助客户选择、安装、运行和维护计算机系统的各种服务。郭士纳面临的问题是技术产业的业务剥离必然会威胁到企业整个硬件和软件业务的利润。他应付这一困难的办法之一就是充分应用手中的财务工具。这种过分积极的财务管理方式遭到了很多非议，但是事实证明是十分有效的。不过，郭士纳最重要的武器——现在回忆起来实在像是异想天开——是通过强化服务业务，使IBM从激烈的产品竞争中抽出身来。
对拥有长期IT产业采购经验的郭士纳来说，采取这样的举动是自然而然的。他相信IBM能够帮助大企业解决IT问题。来自服务的收入将会逐年增加，最终形成巨额的销售收入，而且，以这种方式创造的利润将远远超过单凭产品竞争所能创造的微薄利润。
为实现这一战略，郭士纳以其独到的领导方式打造了一支团结的、纪律严明的IBM管理队伍。他的努力终于得到了丰厚的回报。尽管在IBM的环球服务部门(Global Service)创造出源源不断的收入的同时，它也带动了大量非IBM产品的销售，这里包括来自竞争对手太阳微系统和惠普公司生产的设备，但是从根本上来说，控制住客户IT系统的销售和设计毕竟对IBM大有裨益。梅隆财务公司是IBM电子商务业务的大客户，其高级副总裁迈特·索顿对此十分赞赏，他说：“他们清楚地认识到，只要推出足够的产品——而不是全部，公司就足以盈利了，毕竟全面推销IBM需要高昂的成本。所以，他们现在推荐60%的IBM产品，而不是象以前那样提供100%的IBM。但是结果对他们来说一样不错，因为客户仍然被锁定在他那里。”投资银行Broadview公司的经理保尔·德林格也同意索顿的观点，他认为，“IBM的核心竞争优势就在于客户控制。”
IBM向服务业务的转变已经开始改变整个行业的游戏规则。例如，惠普和康柏公司的合并，其目的就在于整合出一家能和IBM分庭抗礼的新公司来。康柏CEO迈克·卡普拉斯表示：“IBM的战略正是我们所模仿的。”英特尔的格鲁夫说：“IBM的服务业务成功的关键在于他们在单纯的产品之外增加了服务内容，这使得他们在整个市场上显得与众不同。”现在所有的竞争对手（计算机公司）的首要目标都是争取更接近IBM的经营方式。有意思的是，这一令家家企业趋之若骛的服务领先战略，最初居然来自于一个行业外的人。
同样有意思的是，IBM在IT业衰退的艰难时期表现得依然比大多数竞争对手要好得多。IBM的股票价格两年来基本保持稳定。而其他公司大都没这么幸运。Gateway股票两年里下跌了91%，康柏下跌55%，惠普下跌48%，其他技术领先的公司也损失惨重：思科下跌64%，英特尔下跌29%，太阳微系统下跌73%。它们中的一些公司可能会凭借技术优势卷土重来，而另一些则将采取IBM的方式迎头赶上。但是，帕米萨诺执掌的公司，在销售、服务和技术专家方面将是无可匹敌的。
郭士纳是第一个掌管IBM的行业外人士，而帕米萨诺则很有可能将是最后一个来自IBM内部的总裁。他比任何一个在他之前的CEO都更加富有在IBM不同部门的经验，以前的CEO大都是从销售部门提升上来的。尽管帕米萨诺也曾在销售部门供职，但他的工作经历丰富多彩，他曾去过IBM日本公司，两度领导服务部门，还管理过PC机和主机部门的业务。他还曾经担任郭士纳倒霉的前任的助理。
由于在业务方面帕米萨诺得出的结论和郭士纳基本相同，他们两个给外人的印象也不会有太大的区别。在郭士纳时代，经理们生活在对他的恐惧之中。不过帕米萨诺给人的第一印象倒是和蔼得多，也友善得多。一个在IBM任职多年的经理说：“郭士纳从来不会让你觉得自己是他的团队中的一员。山姆嘛——我喜欢成为山姆团队中的一员。我喜欢他对待我的那种方式。”“然而他也不是好惹的，”曾是环球部门高级副经理的依拉·豪说，“山姆有两张面孔，一张不拘礼节，和蔼可亲，另一张却令人敬畏——想想他大吼的样子，‘我要把你大卸八块’。”
挑战
目前IT行业的宏观经济形势对IBM相当有利，这对帕米萨诺很有帮助。在网络项目上连续几年的疯狂投资，使得每家大公司都有许多设备还没有来得及实现网络联接，同时很多应用软件、操作系统的表现也差强人意。此外，经济衰退使得许多CEO宁愿因循守旧也不欢迎新项目。多数大公司都在努力减少与之合作的信息技术供应商的数目。“客户想要更少的供应商，但是他们需要更加全面的服务”，Giga集团的服务行业分析师居里·杰拉说，“公司的要求是，‘不要卖给我新玩艺了，先让你卖给我的东西正常工作！’做这件事情，有谁还能比IBM更加得心应手呢？”
过去，硬件是联系IBM和它的客户的粘合剂，而如今，IBM的专家队伍已经是该公司最好的资产。他们能够帮助客户设计并实施独一无二的技术方案，从而实现企业的差异化战略。优秀的技术人员不好找，然而单是IBM的环球服务部门就拥有15万名专家。这使得即使服务在信息产业扮演着越来越重要的角色，服务竞争越来越激烈时，IBM仍是目前世界上最大的IT服务提供商。
保持IBM继续向前的一个办法是压缩成本。帕米萨诺希望借助网络的力量——在网上采购、销售、同供应商联系、开发产品——节约时间和资金。去年，IBM在网上购买了总值达450亿美元的产品和服务，约占到总采购额的90%，总共节约了4亿美元左右的资金。但是IBM自身在网上实现的产品和服务的销售收入只占总额的25%，节约的资金为5亿美元。IBM正朝这个方向发展，例如，目前在美国IBM已有50%的PC机实现网上销售。帕米萨诺说：“我们已经取得了不小的进步，但是我们还要更上一层楼。”
当然，要实现企业的增长，光靠节流是不够的，帕米萨诺必须开拓新的增长领域。一个关键的趋势可能是将各类软件进行集成，这与市场上的多功能产品颇有相似之处。通过销售队伍和网上交易，计算机类产品的销售也不成问题。公司还将坚持发展传统的外包业务——这一业务每年为IBM创造的收入早已达到140亿美元，IBM拥有并管理多家企业的数据中心，甚至为客户运作整个客户服务系统。
即使是在大力推行专家服务的时候，IBM还在努力研发可以实现自我管理的电脑，不断降低人脑对计算机的干预程度。这很可能会大大降低客户安装过程中的人力成本，从而促进需求。研发部主管保尔·豪姆宣称这是IBM的“伟大挑战”——这一构想倒很象是在郭士纳领导之下的结果。豪姆把他的方法叫做计算，因为这种机器会象人体神经系统自动控制体温和心跳速率那样，自动管制自己。例如，当一个新的服务器加入到自动网络中来的时候，网络会自动识别它，给它安装合适的软件和数据，并指定相应的任务，所有这些工作都不需要程序员插手。
如果豪姆的设想成功，它至少将是IBM研发项目的一块里程碑，毕竟，IBM的研发部门已有十年没有在产品上实现重大突破了。IBM的专家们在硬盘上存储数据的本领是天下无敌的——1993年，他们曾经在每平方英寸的记录面积上存储了3.54亿字节的数据，创造了当时的世界记录；去年他们又更新了这一记录，达到了350亿字节。但是IBM的硬盘业务如今却没有起色。在郭士纳时代，IBM一直是新专利技术的全球领导者；光是收取专利许可费，IBM每年就进账10亿多美元。但是当你考察整个行业——存储、网络、数据库、Unix服务器等等时，IBM的成绩就不那么震撼人心了。事实上，在郭士纳任期内，同EMC、思科、甲骨文和太阳微系统公司比起来，IBM实在相形见绌。
在目前的状况下，IBM的成功并不依赖于新技术的商业化。只要经济衰退引发的技术守旧主义依然盛行，IBM的日子就会很轻松。然而一旦经济反弹，客户将很快再次渴求创新产品。Gartner公司的首席IBM分析师汤姆·比特曼说：“该是努力看清形势——看新下注的时候了。”据Roadview公司的德林格预测：“在接下来的2到5年中，将会出现一个每年能够产生200亿美元价值的市场。IBM需要抢占这个市场，但是这个市场究竟会是什么样目前尚不明朗。”
然而，最有可能实现快速增长的市场却是IBM的软肋。蓝色巨人同大公司的联系非常紧密：根据Giga集团的估算，今年最大的5%的公司客户将会购买IBM生产的50%的主机。但是信息产业增长最快的是中小规模企业。Giga的维埃拉说：“IBM没有制定中小企业的服务战略。他们不给中小企业提供服务。他们的规模和成本结构决定了这一点。”
这不能不使我们想到微软公司——中小企业简直就是微软的天下。向它们销售产品和服务是微软CEO鲍尔默的拿手好戏，他最近刚刚重整了公司的服务队伍，以便更好地同这类客户接触。当英特尔的芯片性能不断提高，微软的电脑性能也越来越好，它们不断推出新的更优秀的产品，着实令人眼花缭乱。Garnter的汤姆·比特曼认为，微软公司无疑是IBM的头号竞争对手。当然，帕米萨诺友善的风度也许有助于吸引小企业类客户，正如郭士纳的严肃外表令财富500强着迷一样。但是他需要创造一种新的方式来实现这种销售。
他需要做的事情远不止这些。争取更多的销售，执行郭士纳的战略，开拓针对中小企业的新市场，只有所有这些都进展顺利，帕米萨诺才能取得足够的成功。正如我们在过去几年中所看到的，在技术行业常常会有意外发生。如果帕米萨诺想要让IBM避免这类麻烦的话，他肯定需要完成一些大事，一些我们现在无法预见的事情。他不可能只做郭士纳遗产的管理者。他必须象他的前任一样，给我们带来足够的惊喜。
帕米萨诺过去的出色表现：
2000-2002年2月任IBM公司总裁兼首席运营官。
1999年提升为服务器部门的高级副总裁，在此，帕米萨诺力主公司退出用户个人电脑业务，并领导IBM投资于Linux软件，实现了从传统的出售专利操作系统的转型1993-1996年任职集成系统解决方案公司，大力推行转型，扭转了该部门的亏损状况。
1996年该部门被合并为环球服务部，并成为IBM增长速度最快、雇员数目最多的部门，独力担起了促进公司收入增长的重任。1998年，帕米萨诺再度掌管该部门。
1973年加入IBM公司数据产品部，1988年向市场成功推销AS/400电脑，在IBM崭露头角。
未来任务：
必须开拓新的增长领域，IBM的增长已经慢下来了：2000年增长率仅为1%，去年的销售下降3%。
压缩成本，IBM的运营费用从1999年以来，始终在缓慢上升，目前占收入的23.8%。
整顿亏损业务，个人电脑、打印机、存储器及芯片业务在去年都呈现出亏损状况。
促进新技术的开发，IBM的研发部门已有十年没有在产品上实现重大突破了，一旦经济反弹，客户将很快再次渴求创新产品。
开拓中小企业客户，IBM没有制定中小企业的服务战略，这个领域可能是未来增长最快的部分，而且前则是微软的天下。