暗返利提升传统销售模式，本文主要内容关键词为：销售模式论文,传统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在快速消费品的销售工作中，窜货、经销商利润过低、终端价格混乱等问题始终存在。现在有一个想法，它对于以传统渠道为主的公司，尤其是那些在县级市中经销商密度不大或者根本没有经销商的快速消费品公司，可能会起到一些作用。
我们可以将这个方法简单概括为：暗返利＋稳固分销结构。
在区域经销制的快速销售品公司，人们通常会把窜货归咎于渠道不畅、销售计划过高等。其实还有一个因素被大家忽略了：经销商在销售产品前，明确知道自己的实际利润，因而非常清楚，如果自己窜货的话可能获利更高。
要解决窜货，其中的道理无非是理顺渠道，让一个区域市场内其他的大客户完全从本地经销商处进货。因此，如果在一个合理的销售计划下，使经销商在销售产品时，不明确自己的实际利润，就能减少市场冲货。显然，以暗返利的形式是可以达到这一目的的。
暗返利实际上是借鉴“即开型”彩票，具体的操作模式是：
在每个季度（或选用一个时间段），厂家和经销商、分销商都会签定返利协议，其中暗返利的数字必须用黑色遮住。签此协议时，经销商和分销商都不知道暗返利的具体数字，直到结算暗返利那一天。
公司要求分销商和经销商必须以不低于（或者是必须以）出厂价的价格来销售产品，他们销售产品的利润来自公司的暗返利（还有可能一部分利润来自于加价销售），而这暗返利形成的利润绝对要高于目前市场的利润。
经销商的暗返利由公司支付，分销商的暗返利则由公司在经销商的返利中扣除，再由公司支付给分销商。
下面我们就用具体的例子来解说暗返利模式。
对经销商的暗返利
在目前的传统渠道下，假设一箱批发价格165元的牙膏，批发利润为4元（即公司的出厂价为161元），暗返利相当于2.48%。可实际上，目前的市场并不允许传统渠道存在这样高的利润，依靠厂家多年形成的商业信誉，再利用经销商对目前利润的不满意，暗返利会有实施的空间，并且能取得经销商的支持，因为暗返利为经销商带来了更多的利润。
更多的利润是哪里来的？
假设一公司有牙膏、香皂和洗发水3种产品，那么厂家对A经销商的第一季度暗返利分别为：牙膏3%，香皂4%，洗发水5%，分别以165、253、320元供应市场，并要求市场最低的出货价为：165、253、320元，那么这3种产品的实际利润分别为：165×0.03=4.95元、253×0.04=10.12元、320×0.05=16元，这个利润远远高于目前的市场利润（见表1）。
表1：
而在同一时间，不同地区经销商的暗返利是不一样的（和A经销商临近的经销商B，其牙膏的暗返利为2%，香皂的暗返利为4.5%，洗发水的暗返利为5.5%）；在不同时期，同一个经销商的不同产品、不同规格的暗返利也不相同。平均来说，各个经销商的暗返利利润所占销售额的比例是一样的。
暗返利形成的利润一定要大于市场形成的利润，并且经销商不同产品的暗返利最好有接近于零的时候。在公司推出新产品的时候，还可以适当提高新产品的暗返利，以刺激经销商的销售。
稳固分销结构
暗返利不仅适用于经销商，也可以延伸至分销商。
在经销商密度不大的区域市场，仅仅由一个（或多个）经销商来进行销售还不够，最好能在当地寻找比较有实力的其他商家为公司的分销商，公司也以暗返利的形式对分销商进行管理，这样就可以建立更加稳固的分销结构。
分销商的暗返利是由公司市场部门（销售运作部）制订，是公司把经销商的暗返利的一部分扣除，然后，公司再把这部分暗返利支付给分销商。同时必须要让经销商明白，返利的确是扣了，但对分销商的暗返利要低于对经销商的暗返利。
对分销商来说，他的利润绝大多数也来自于公司的暗返利，同时享受公司的通路促销活动。大客户只有从本地经销商处进货，公司才会认可其分销商的资格。要做到让分销商明白并相信：只有从本地经销商处进货才是最划算的，而且是同类产品中最赚钱的。
假设一区域市场销售总量不变，那么分销商销售得越多，则经销商要支付给分销商的暗返利也就越多。但是同时，经销商也从分销商处得到了更多的利润。通过经销商和分销商暗返利的矛盾统一，这样彼此都能互相促进，具体分析如表2：
表2：
通过表1和表2能够看出：
经销商通过以往的方式独立销售各100箱产品的实际利润为1700元；
经销商通过暗返利的方式独立销售各100箱产品的实际利润为3107元；
经销商通过暗返利销售各100箱，其中包括分销商通过暗返利帮助其销售的各50箱，则经销商获利为2473.5元；
分销商通过暗返利的方式销售各50箱产品的实际利润为633.5元；
分销商通过暗返利的方式销售各50箱产品，能够为经销商带来920元的利润；
但实际上，假如经销商能够在一个区域内独立销售各100箱产品的话，那么在分销商的拉动及促进下，这一区域的销量会提升到120箱。
这种稳固分销结构是通过对分销商的暗返利达成的，使分销商主动积极地从本地的经销商处进货，扩大其利润空间，促进销售，并拉动经销商，一箭双雕。
市场部门的作用
暗返利的数值是由公司的市场部门（或销售运作部门）制定的，销售部门在暗返利兑现之前无权得知具体数值。市场部门制定暗返利的时候有一个前提：均衡，特别是对待经销商更要均衡。经销商在不同时期，对不同产品、不同规格产品的暗返利都应该有变化，要让经销商和分销商都明白：遵守公司的规定销售产品，将比以往有更大的利润；如果仍窜货销售、低价销售，那样获利会很低。
对待违规客户，市场部门在暗返利政策上应该体现出惩罚，并且假如在各地仍有窜货现象，那么业务人员应将此信息及时反馈到销售部门和市场部门。
在各地，精选实力较大的客户为分销商，这样的分销商都由公司在各地的业务代表所管理，在保证分销商都能从本地经销商处进货的前提下，即使再发生小客户窜货现象，也不会对整个销售网络产生太大的影响。如一市场的大客户不是从本地经销商处进货，可仍有商品销售，那么他就参与了窜货。对大客户的窜货控制，由业务人员配合公司市场部门来执行；对小客户的窜货控制，业务人员应该和当地的经销商配合执行。
产品销售如流动的水，在地面上流动的水，为大客户窜货；在地表以下流动的水，那是自然的渗透。
提高经销商的销售能力
如今，在一些快速消费品公司，把产品销售给经销商，就意味着销售的结束，虽然没有任何一家公司有这样的错误认识，可绝大多数的公司（或者绝大多数公司的销售代表）都是这样做的。实际上，经销商处才是产品销售的真正开始。那么如何实现这一理念呢？
1.取消公司对经销商的月度（或者年度）销售计划。经销商没有固定的销售计划，但是对经销商还应该有一个年终返利：返利系数×暗返利的平均值×年度销售额。系数由公司的业务人员根据经销商在各个方面的表现来给出，要考虑库存、货物配送、促销活动的配合程度、销售价格的执行、是否跨区销售等因素。
2.把经销商的销售计划完全转移到公司在各地的业务人员，并且规定公司在各地的业务人员有协助经销商销售产品的责任。这样做，使业务人员没有依赖，他必须尽职尽责地完成自身的工作。通过对终端市场更加完善的销售服务工作，通过对经销商和分销商的紧密配合，使得市场平稳壮大。而终端市场及分销商的良好销售，必然会拉动经销商的销售。经销商的返利系数由做分销商的业务人员给出，从一定意义上说，业务人员的奖金系数应该和经销商年度返利系数相吻合。
3.销售队伍结构的改变。如今很多跨国消费品公司都是省级销售经理下设若干销售代表，由销售代表来完成公司对经销商的销售。一般来说，经销商密度不大的公司都是在地级市设置经销商。为适应稳固分销，应在省级销售经理下设若干（4～5人）销售主任，每一销售主任负责若干（3～4个地级市）销售区域，公司应在每一地级市组建一支销售团队，协助经销商来拓展当地市场。在地级市的销售队伍中，应该有这样两名销售代表：一人做分销商的销售，一人带队做深度分销。具体结构为：
省级经理……销售主任……经销商；
销售主任……销售代表……分销商。
其他因素：
产品流。公司向经销商供应产品，经销商向分销商供应产品。
资金流。经销商向公司回款，分销商向经销商回款。其实，分销商也可以向公司回款，但是这样就给经销商造成了很大的资金压力。但如果该市场策略运作得很成功的话，分销商也可以直接向公司回款。
定单。分销商向经销商下的定单最好是公司自订的五连单。经销商留1份，分销商留1份，市场部门留1份，销售部门1份，财务部门1份。
促销资源。对消费者的促销，经销商和分销商依据自身的销量享受。对通路的促销，可以根据公司销售部门的规定来执行，比如当公司对经销商是买5赠1时，可以对分销商实行买7赠1。
但很显然，这个想法还是有弊端的：加大了对公司财务人员的压力，因为在经销商的下边又出现了多家分销商；加大了市场部门的压力，因为暗返利的多少是由市场部门制订的，而对销售人员要求又会更高；在前期，公司也必须为这个想法付出一些既得利润。
但是它的优势更加明显：杜绝窜货，稳定终端批发价格，扩大中间商的利润，使通路更加稳定，使通路成员更加强大，形成了健康稳定的通路。
从长远看，这个想法是利大于弊的。可以想象，大客户不愿从外地进货，因为本地经销商处才是最划算的；经销商又不愿向外地的小客户销售，因为他无法确定适当的销售产品的价格。当经销商不主动向外区域销售，当大客户不主动到外地进货，窜货还会存在吗？
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