如家，边走边叹，本文主要内容关键词为：边走边论文,如家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
你现在还在选择经济型酒店吗？
这种在两年前还被视作一种时尚的商业模式，如今似乎多少让人有些审美疲劳。无论是北京、上海的繁华路口，还是重庆、成都等西部城市的市区中心，面对那些刷着醒目墙漆的酒店你难保不会犯晕：它们真的都能赚钱吗？
一个比较刺眼的信号是：2008年3月，国内经济型酒店领头羊如家发布2007年第四季度的财报，该季度总营收3.276亿元，净亏损1520万元。紧接着，2008年5月下旬，这个曾经的标杆企业再度报出5030万元的巨亏。
事实上，2008年飘散在经济型酒店行业上空的空气都是紧张而局促的，如家、汉庭、7天等一线品牌都承受了不小压力。如家赫然亏损，汉庭去年获得的8500万美元风险投资部分资金被冻结；甚至有消息称，包括7天在内的数家曾立志在2008年登陆纳斯达克的企业，都有可能暂缓实施上市计划
那么，经济型酒店行业到底怎么了？
“抢楼”的背后
“经济型酒店”概念在中国的迅速火热，得益于如家的崛起。自2006年纳斯达克成功上市后，如家曾经的PE值达185.71倍，甚至高于百度的PE——129.95倍。如此高的市盈率着实容易使人疯狂，海内外资本几乎是以迅雷不及掩耳的速度砸向该市场。
很多人开始认为，在低端星级酒店走向没落的大趋势下，如家模式便是最适合中国国情的：投资仅数百万元、2年收回成本盈利、互联网式的神奇发展，上市造就一大批亿万富翁。于是，一夜之间群雄并起，诸侯割据。
“抢楼”，成为这一行业里的特有现象。
到2007年，很多有出租意向的物业往往会同时被好几家经济型酒店品牌盯上，在风险资本的推波助澜下，哄抬物业价格的现象比比皆是。
据兴业证券的研究报告显示，在北京、上海等一线城市的核心商圈内，经济型酒店的平均物业租金从2005年的每天0.8元／平米上涨到2007年的每天1.8元／平米以上，2008年年初，北京二环以内更是出现了每天3元／平米的“天价”。
——这无疑引发了业界的普遍担忧：10年以上的契约式租金支付，每天满房都无法打平的成本支出，怎么算都是一个血本无归的买卖。
“然而，在那段谁都很疯狂的时间，愿意为圈地运动掏腰包的大有人在。”汉庭、7天都以千倍市盈率融入近亿美元的风投资金。为了达到迅速上市套现的目的，很多经济型酒店的扩张已经不以酒店业本身的行业尺度（如投资收益率）来衡量和决策了，而此时也正是经济型酒店泡沫最鼎盛的时候。
“中国经济型酒店网”每个月都会根据门店数量对各品牌进行排名，在这场军备竞赛里，前十位的座次几乎每天都在刷新，中途意外出局者不在少数——
2007年年底，在国内18个城市拥有26家连锁酒店的七斗星，因为资金流紧张而决定出售其100％股权。七斗星曾经为了能够快速上市而在门店扩张上不惜成本。就在几个月前，其还宣称将在2015年之前成为中国连锁酒店的领军者，规模至少达到1000家以上。
最终的接盘者是如家。
它以3.4亿元将这个行业排名第八的酒店全部吃下，并成就了国内经济型酒店行业并购第一大单。也即是说，如家为七斗星的每家门店支付了至少1300万元。而根据测算，如果要改建和整合七斗星，如家可能还要将并购成本增加一倍。
而这场声势浩大的并购，也为如家的突然亏损埋下伏笔……
上市后，来自如家店长的苦恼
锦江之星上海莘庄店前厅经理任刚芳是上海本地人，39岁的她说话语速极快，举手投足透着一股麻利劲。5年前，莘庄店开业的时候她就在这里担任前厅经理，直到2005年7月被如家天钥桥店高薪挖走。
2007年5月，再次从如家回到锦江之星的她，依然是莘庄店前厅经理，时间仿佛跟她开了个玩笑。“当时跟我一起进入锦江的同事，现在有些已经做到店长了。”
刚到如家的时候，任刚芳感觉那里跟锦江之星没有差别，很人性化。变化发生在如家上市之后，公司从上到下压力都开始变得很大。前厅经理分管前台，工作量大，总经理却总是觉得这也不好那也不好。
如家前厅经理实行工作两天休息两天，任刚芳休息时间必须去跑订房协议。光跑还不算，必须签到有效协议才和奖金挂钩，这让她一天到晚疲惫不堪。她最后还是选择回到了老东家锦江之星。
对任何一家处于极速扩张期的经济型酒店而言，一年开上百家新店，对管理、服务和人员培训都是极大的考验，一旦脱节就会影响品牌的发展和投资收益。
统计数据显示，中国的经济型酒店三年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长。三年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑是巨大的。
随之而来的就是像任刚芳一样的人才流动。各家经济型酒店纷纷开出极具诱惑力的高薪、高职位，寻找店长和成熟员工。“很现实的情况就是高薪挖人人难留。原本五年能做到店长现在两年就做了。高薪挖来之后希望越大失望越大，或者是拔苗助长，或者又被别人挖走了。”据统计，2006年，经济型酒店店长的平均年薪为86600元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65％，而员工流动率则为店长流动率的6倍。
最终形成的就是一个扭曲的经济型酒店市场：开店速度跟店长培养的速度差距很大，形成了传导效应，人员跟不上→管理跟不上→效益下降→营业额下降→投资人没耐心→撤资。
一个坊间流传的细节是：如家酒店店长的压力最大，各项指标均和奖金挂钩。为了完成指标，很多店长即使下班回家了也会惦记着酒店的出租率，并在晚上结算之前打电话给前台询问情况。个别店长甚至采用公司意想不到的手段，如果还有闲置房间宁可自己掏钱租下来，也要保证出租率，好在年底拿到全额奖金。
“透明浴室”背后的成本累赘
事实上，经济型连锁酒店标准化的制定并不难，关键在于怎样使不同的店做得都一样，每个店为客人提供同样水准的服务。
为了严格执行标准，如家创立时在装修投资、房间布置等方面的做法到现在还在沿用，所以到今天每间客房的成本仍然保持在2001年规定的5万元标准，甚至连电视采购的标准依然是500元一台。如家的单店成本可以说是整个经济型酒店的一个平均标准，不过，现在经济型酒店单店的投资回收周期已经从最初的2～3年，延长到了5年左右。
在如家的预算中，严格控制每年每家酒店营业收入的3％作为维护费用，费用每年累积，日常各个酒店的维护费用控制在1.5％。简单维修包括墙面、卫生间等酒店可以自主使用，管道系统、外墙的维修由公司总部来执行，费用从维修基金中支出。
设置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡导体验式消费的“创新”之举。但在七斗星被如家收购后，这项创新反倒成了如家的累赘，因为很多经济型酒店的客人无法接受透明的浴室，“在一间全透明的浴室里洗澡总有那么点不自在”。实际上，七斗星60％～80％的出租率也说明了这一点。
七斗星需要改造，不过高额的装修成本让如家望而却步：3.4亿元收购26家门店，如家已经支付了每家门店1300万的成本，如再对其进行改造，如家还得再投入每间客房5万元的改造费用。这几乎会把每家店的投资成本增加了1倍，当初对七斗星的豪情并购，如今多少显得有些“忧伤”。
业内人士称，目前经济型酒店每间客房的装修成本最高的是锦江之星和汉庭酒店，约为7万元一间；莫泰、格林豪泰约为6万元一间；如家约为5万元一间。
彩色墙面、印花被子、廉价地板，市场的跟进者们似乎看透了如家的“身形”，却忽视了对折旧率等隐性成本的关注。经济型酒店翻新周期通常在3年左右，很多酒店在开店初期虽然通过降低装修成本等手段节约了投资，但日后的维修成本肯定会相应增加，这实际上抬高了隐性成本。
继2007年第四季度财报的1520万元亏损，如家2008年第一季度财报显示其继续亏损。尽管如家将这种亏损称为非经营性损失，但我们看到的是，在这个过度火热的行业里，极速扩张和并购不良项目的决策给一个企业带来的财务损伤。
于是，一向愿意看数字行事的资本持有者开始怀疑经济型酒店市场，泡沫论和拐点论相继出现。甚至有传言称，有些企业开始出售麾下物业以解决资金链即将出现问题的危机。整个经济型酒店步入了前所未有的震荡。
向左，还是向右
一直以来，经济型酒店都是在与传统的三星级酒店争夺客源。2007年之前，国内有星级酒店12800家，其中四、五星级3200家，剩下9000余家低星级酒店，很难在细分市场上与2000家经济型酒店相抗衡。
但到2007年底，国内经济型酒店数量已达4000家。竞争越来越激烈，利润自然也越来越稀薄。更令人担忧的是，各大品牌在加速圈地中哄抬了物业成本，与之相关的人才缺口以及管理瓶颈，也使得经济型酒店难以再“经济”。
面对如此景象，业界也开始反思。如家曾经的创始人沈南鹏认为，目前经济型酒店的确存在泡沫，而对这一行业盲目看好的投资者应该为之负责。汉庭首席运营官张拓则认为，有泡沫不是坏事，就如同洗衣服一样，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干净的衣服。
咬紧如家的“7天”CEO郑南雁依旧坚持他的“酒店本质论”：经济酒店的经营和盈利是一个循序渐进的长期过程，品牌的培育、人才培养、理念的贯彻、实现收支平衡……这些过程都无法一蹴而就。
从酒店经营层面来看，要在建筑、装潢和服务等各方面都能达到均衡和优秀，以真正取悦于住客，这些都是非常不容易的。诸如设计一个不会过敏、不会生虫、高低合适容易安睡的枕头就需要花很多时间，每一个人性化的细节管理都需要循序渐进。
事实上，从投资角度看，按照酒店业平均10％的年投资回报率，一个门店经营至少20年才合算：前10年回收成本，后10年赚钱。长期经营、稳定收益，这是传统酒店业的经营理念，经济酒店也是酒店业态的一种，长期来看是不存在暴利的，应该符合酒店行业的基本发展规律。
或许，如家和它身后的泡沫，并不一定就是坏事。当泡沫破灭市场回归酒店业的根本属性，剩下的一定是一个干净和可持续的产业环境。
标签：酒店服务论文;