意大利、新加坡、德国国有控股公司的运作与启示，本文主要内容关键词为：新加坡论文,意大利论文,德国论文,启示论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有控股公司是当前许多国家管理国有资产所采用的一种企业组织形式。本文将对意大利、新加坡、德国国有控股公司的运作与管理进行比较研究，以对我国国有控股公司的组建与发展提供有益的启示。
（一）意大利国有控股公司的运作与管理
意大利国有企业最典型的代表是国家控股公司，意大利综合性国家控股公司主要有：伊里公司（IRI）即工业复兴公司、埃尼公司（ENI）即碳氢化物公司、埃菲姆公司（EEIM）即制造业投资自治公司及工业管理和控股公司（GEPI）等。这些公司构成了意大利的国家参与系统。
1.国家参与部
意大利于1956年成立了国家参与部。国家参与部的职能是通过各大控股公司全面管理国家在各个生产和服务部门所拥有的股权，监督和协调国家参与制企业的活动。国家参与部下设三个司：（1 ）政务和人事司，（2）经济司，（3）计划发展司。同时，为了协调各部门的关系，还设立了一个有关部长常设委员会，其成员包括总理、国家参与部部长、预算和经济计划部部长等。在参与部成立的较长时间内，它对参与制企业拥有相当大的权力，但这种权力不是一成不变的，随着管理观念的变迁，国家对参与制企业的管理方式也不断调整，企业的经营自主权不断扩大，国家的权力着重于监督。国家参与部于1992年取消，其职能由国库部、预算部、工业部共同行使，其中国库部为国有产权代表，预算部负责监督，工业部负责规划国有企业发展战略。
2.国有控股公司——以IRI公司和GEPI公司为例
伊里公司（IRI）是意大利最大的国家控股公司，成立于1933年， 它是由意大利政府接管了陷于困境中的意大利信贷银行、商业银行和罗马银行所持有的工业公司股份而建立起来的。由于被接管的企业难以被私人资本购买，政府于1937年颁布法令，使伊里公司成为国家控股公司。二战后，伊里公司获得迅速发展，为意大利经济发展发挥了重要作用。公司经营领域涉及钢铁、能源、铁路、电子、通讯、海运、空运、金融等多个行业，伴随着伊里公司的发展，其自身的财产组织形式、内部运作及政府对它的管理方式都随着诸多因素的变化而不断进行调整。
伊里公司自成立到60年代末，一直以经营灵活、业绩良好著称，但70年代以后，其人事安排受党派权力之争影响很大，官僚主义严重，政治势力以权谋私过多干预企业，公司陷于困境。危难之际，经济学家普洛迪出任伊里公司董事长，把私营企业的运作机制引入公司内部，对原有运作方式进行大胆改革，具体采取了以下措施：（1）转变观念。 提出国有企业应成为“盈利的、具有竞争力的现代化企业”。打破国家参与制企业不得解雇工人的常规，1982～1985年共裁员6万多人。（2）调整集团内部的产业结构和产权结构。1983～1985年共将14 家下属企业卖给了私人，同时还把下属企业部分股份售给私人，逐步退出一些经营领域。目前政府已从出售的股份中获得4万亿里拉收入。（3）提倡专家治厂，大量撤换不胜任的高层管理人员。自1986年始伊里公司扭亏为盈，1990年在世界50家大企业中，伊里公司升至第7位。
随着伊里公司自身改革，政府对国有企业的管理方式也在调整，表现在：（1）让国有企业按市场法则经营， 与私人资本进行强有力的竞争。（2）1992年国家取消了国家参与部， 伊里公司也由国家独资公司改为股份有限公司。根据政府的计划，伊里公司将彻底退出金融界，政府主动配合企业进行产业的管理。按规定，参与制企业每年净利润的20%为企业正常储备金，15%为特别基金，其余65%上缴国库部进行再投资和对一些国有企业进行补贴。
工业管理和控股公司（GEPI）是意大利政府于1971年组建的，其财产组织形式为股份有限公司。国家工业投资银行（IMI）、 伊里公司（IRI ）、埃尼公司（ENI ）、埃菲姆公司（EFIM）是GEPI公司的股东，IMI 占50%，后三者共占50%。它设立的主要目的是实现政府的某些政策目标，其宗旨是接管财务或经营上遇到困难的企业，待其恢复活力后再转让出去，可以说是一家专门的“企业病医院”。公司的盈利性不是特别强调的，它代表了另一类型的国有控股公司。至1984年创建后的13年中，共对122家公司进行过干预，所裁减的雇员大部分转入GEPI 公司创建的226家企业中，以后这当中的大部分又随115家企业转让出去，其余留在它所控制的111家企业。
（二）新加坡国有控股公司的运作与管理
新加坡政府对国有资产的管理是通过政府控股公司和某几个法定机构这一中间层次进行的，前者管理竞争性国有企业，后者管理垄断性国有企业。
1.法定机构
法定机构按议会立法而建立和运作，是独立的法人，一般承担较多的社会目标。各法定机构的运作方式和社会目标不同，适用不同的专门立法，但都实施企业化经营。政府借助法定机构从事垄断性行业的经营，以营造良好的市场环境，引导市场竞争。
2.国有控股公司——以淡马锡公司为例
国有控股公司依据公司法成立和运作，完全由政府投资和拥有，并对众多的国连公司实施参股和控股。国连公司是政府控股公司投资参股并拥有其部分股权的企业。它具有与私人公司相同的法律地位，自主参与市场竞争，有的国连公司同时又具备较强的控股公司的特征，如新加坡发展银行作为一家上市公司，淡马锡公司和国家发展部控股公司各拥有其20.9%和22.9%的股份。同时有较强的控股公司的特征， 拥有ICS、DBS地产、综合证券、新加坡石油公司等股份。 下面以淡马锡公司为例，分析新加坡国有控股公司的管理及运作方式。
淡马锡控股公司是新加坡四大控股体系之一。成立于1974年，以一家私人有限公司名义注册，它接管了所有原来财政部拥有的企业股份，在法律上全资附属于财政部。其主要目标：一是为执行和支持政府的长期政策而展开投资；二是作为国有股权持有人维护政府的权益；三是将那些不再需要政府持有的投资私营化。基于上述目标，淡马锡控股公司的主要业务是：投资管理；私营化（挂牌上市）；掌握新的投资机会。目前其成员有600家，有20多家在新加坡上市，产权经营层次多达6个，形成塔状型产权经营组织体系，是一家纯粹控股公司。其直接投资的公司已有52家，其中本土37家，海外公司15家。经营遍及金融、炼油、运输、船舶修制造、地产、娱乐、咨询等行业，是新加坡规模最大的国家控股公司。其中，新加坡航空公司、新加坡发展银行、吉宝股份有限公司、胜宝旺控股公司和海皇远洋航运有限公司是淡马锡公司的五大支柱企业。
淡马锡控股公司对其成员企业的产权管理手段主要包括以下几个方面：
（1）股权控制。这是淡马锡主要的产权管理手段， 其中包括绝对控股模式、适当控股模式、交叉持股模式和分层控股模式。比如淡马锡公司持有新加坡航空公司54%的股权，属绝对控股；持有吉宝公司、海皇轮船公司两家上市公司的股份比例均为37%，作为它们的第一大股东，处于稳定的控股地位，属于适当控股；淡马锡公司和国家发展部控股公司分别持有新加坡发展银行的20.9%和22.9%的股份，使得国有股权处于控制地位，属于交叉持股。所谓分层控股模式是指通过层层控制的产权关系扭带，增强国有产权的辐射力，比如新加坡发展银行中的国有股份为43.8%；发展银行直接持有新加坡石油公司28.4%的股权，又通过发展银行参股的耐特钢铁公司持有石油公司12.8%的股权，从而拥有石油公司的控股权。因而在石油公司中，虽然国有股份的实际比例权为12.44%，政府却保持了对这家石油公司的控制。
（2）人事权控制。这涉及到淡马锡公司与下属企业的关系处理。 其主要手段是委派董事，对于直接控制的公司，由淡马锡公司提出其派出董事的人选，报财政部下设的董事咨询与委任会议审批，审查同意后，由控股公司派出。对于间接控制的国连公司，其董事人选不需报董事咨询和委任会议审批，主要通过股权关系对董事会施加影响。
（3）私有化（挂牌上市）。即通过引入良好的产权机制， 强化国连公司的竞争意识，提高国连公司的经营业绩，增强国有资本对经济的控制力。例如，新加坡航空公司是淡马锡公司的五大支柱企业之一，它通过两次公开发行股票使国有股降为54%，淡马锡公司仍拥有绝对控股权，同时收回大量资金，使淡马锡公司有实力再进行其他投资，获得新的投资机会。
淡马锡公司由于不经营具体业务，是一家纯粹控股公司，决定了其组织结构只能是区域分部为主，辅以职能分部式结构，而其成员之一吉宝股份有限公司又是吉宝集团的控股公司，其核心业务是修船，随着经营业务的发展，吉宝股份有限公司显示出明显的混合控股特征。其组织结构是事业部制结构，以适应经营多样化和专业化的结合。由此可以看出控股公司的组织结构不是单一的，而是应依据控股公司的类型、经营业务以及公司的外部环境而相应作出调整。
（三）德国国有控股公司的运作与管理
下面以德国的萨尔茨吉特机械设备公司和大众汽车公司为例，阐述德国的国有控股公司的组织结构及运作方式。
1.萨尔茨吉特公司
德国的萨尔茨吉特集团是一个管理多种工业生产活动的国有企业集团，包括钢铁、造船、工程机械、工业项目建设、石油和天然气钻井及很多工业性服务，是德国30家主要工业集团之一，集团的核心是萨尔茨吉特机械设备公司，这是一家国有控股公司，德国政府拥有其全部股份，由财政部直接控制。财政部作为国有资产所有权的代表，在整个国有资产管理工作中处于核心地位。它虽是国有控股公司，但运用公司法进行调节，服从私营企业所接受的相同的管理方式和组织方式。
萨尔茨吉特公司作为一家国有控股公司，主要根据市场的需要调整集团的结构，设计管理职能和在各种层次上提供服务。该公司对下属企业的管理分为两部分：一是主要通过管委会成员，以行政指令控制，同时建立集团内部的管理系统和职能服务部门；二是通过法律规定来管理和控制，即由预算和会计法案以及联邦预算规定进行调整。
萨尔茨吉特控股公司的组织机构及管理部门主要包括：四个产品部门和五个负责横向管理职责的中心构成。四个产品部门是指钢铁部门、造船部门、加工部门以及大型工程建设和能源部门。每个部门又包括众多的公司。五个中心是指管理委员会主席总部、财务中心、研究开发和经济中心、劳工管理中心以及计划和体制中心。萨尔茨吉特公司的管委会负责公司的生产经营活动，它由7名成员组成。 根据管理委员会的管理原则，实行集体管理，共同承担责任。管委会成员对分部的管理工作起到控制和咨询作用。虽然管委会集体负责，但也有分工。管委会主席除负责其“主席总部”外，还要对钢铁和造船两个生产分部负责。每个管理委员会成员都要负责一个中心，并管理其他两个部门。
德国公司的监事会与其他国家不同，它是公司的决策机构，监事会控制公司和得到公司信息的权力是很大的。萨尔茨吉特公司的监事会是根据1956年的煤炭和钢铁职工参与管理的补充法案设立的。这个法案最重要的条款规定在监事（督导委员）中所有者和雇员代表的数量是对等的，即10名所有者代表对10名公司雇员代表。监事会第21名成员被称为“中间人”，他的投票将扭转僵局。自1951年以来，公司在雇员参与管理方面取得了丰富的经验，同时在职工培训方面亦卓有成效。
2.大众汽车公司
德国大众汽车公司初建时为国家独资的有限责任公司，联邦政府和下萨克森州政府拥有50%，只是一家大型国有企业，不具有控股公司的特征。1960年改组为股份有限公司，联邦政府和州政府各持有其20%的股份，社会公众拥有60%的股份。1986年，大众公司进一步股份化，联邦政府出售其拥有的20%的股份，至此，下萨克森州政府成为大众公司最大的股东，拥有20%的股份，《公司章程》规定，除州政府外，每个股东持股不得超过5%，保证了州政府的控股权。自1960 年股份化以来，企业规模及竞争力大大增强。1965年，大众汽车公司从本茨公司手中购买了德国汽车联合公司的全部股份。1971年，通过股票收购，使纳苏公司成为大众公司的独资子公司，1985年纳苏改为奥迪股份公司。1990年收购了赛特公司。1991年根据集团经营发展战略的需要，经监事会讨论决定，改组为控股公司。1995年通过不断投资取得对捷克斯柯达汽车股份公司的绝对控股权。大众汽车公司是通过不断投资、收购，并不断调整组织机构而成为控股公司的，这类控股公司的产权经营活动是与集团生产经营有机结合在一起的。产权经营不过是服务于生产经营的一种手段，目的是更优化地配置集团资源，强化集团的市场竞争力。
（四）对我国组建和发展国有控股公司的启示
1.组建和发展国有控股公司可采用多种形式
选择国有控股公司模式，首先是选择国有控股公司的财产组织形式。因为公司财产组织形式不同，将决定公司运营的法律框架，国家对公司的产权干预程度，公司内部运作规则等方面的不同，从考察的案例看，财产组织形式可有多种形式，可以为国家独资公司，也可以为有限责任公司或股份有限公司的形式。一般说来，在政府与一般生产经营企业之间，并不只存在一个层次的控股公司，而往往是多个产权经营层次，例如淡马锡控股公司的产权经营层次多达6个。 由于独资公司有利于强化政府对公司经营行为的产权控制，因而往往适合于第一层次国有控股公司采用，即使是有限责任公司，如果各方股东均为政府股东或国家独资公司，那么，在保证国有产权的约束方面，其功能与国家独资公司相差不大。另一方面，由于有限责任公司或股份有限公司有利于吸收社会资本和国有资本的流动，特别是当公司上市后，公司可以充分利用股票市场机制来优化资源配置，能有效地参与市场竞争，给国有企业注入活力。因此，股份有限公司这种组织形式往往运用于第二、三等下层各产权经营层次，比如淡马锡公司直接投资的新加坡航空公司、发展银行、吉宝股份有限公司都是上市公司。新加坡航空公司就是通过两次公开出售国有股权，不仅使其从国有独资形式转变为国家控股的上市公司，还使得淡马锡公司因此获得大量资金，有实力进行更有利的投资，使国有股权的辐射能力加强，壮大了国有经济。由于国有控股公司属于企业，且一般在竞争性行业中发挥国民经济的主导作用，国有控股公司的盈利目标日益被强化，因此，随着国有控股公司的有效运作，股份有限公司的组织形式将会被广泛采用。
2.正确处理政府、国有控股公司和所属子公司之间的关系
国有控股公司作为连接政府与国有企业的中间层次，既可以弱化政府对国有企业的干预，也可以强化它自身对国有企业的干预，如何正确处理三者的关系，可借鉴新加坡政府对国有产权的管理方式。新加坡的经验是：（1）由主管机构专营垄断性行业，承担较多的社会目标， 同时主管机构要转变管理观念，自觉寻求其在经济转轨时期的市场化出路。我国要组建的国有控股公司其主要目标就是充当国有股权的“利益看守者”，使国有资产最大限度地增值。为此要规范国有控股公司的运作，强化其盈利目标。同时政府要积极创造条件，解决国有企业目前面临的冗员问题、高负债问题，不要把历史包袱甩给国有控股公司。（2 ）对国有控股公司董事资格的认定，应有国家相关部门组成有权威的董事咨询和委认委员会进行严格审定，要积极造就一批与国有控股公司相适应的国有产权管理专家和企业家。（3）对国有企业进行公司化改组， 引入良好的产权机制，让多个控股公司持有国有企业的股权，形成交叉持股和分层控股的局面，既可弱化国有控股公司对其下属公司的干预，又可强化国有股权的辐射功能，以较少的国有资本控制更多的社会资本。
3.完善国有控股公司的组织机构
从西方国家国有控股公司的发展来看，完善国有控股公司的重点是妥善处理公司内部集权与分权关系。国有控股公司的组织机构应体现出总体调控能力和公司法人治理结构的制衡机制。在这方面，可以借鉴德国的经验：（1）集体决策。决策的集体性表现为领导的集团化， 它由一定人数组成的机构进行决策，如董事会、委员会等。除领导集团成员外，一个企业周围还应聚集着一群咨询智囊人才，有强有力的职能机构，以保证决策的科学性和先进性，尽量减少决策失误。（2 ）职工参与管理。随着社会化大生产的发展、社会文明的进步，职工的参与意识越来越强，无论是公司的董事会、监事会还是咨询部门都应有民主选举的职工代表参与管理，以最大限度地挖掘职工的潜力。（3）决策层、 执行层和监督层，应有明确的职责和权限，尽量避免董事长和总经理一人兼任的情况。同时充实监事会成员，让专业经济人才、律师、会计师及审计师等专家进入控股公司的监事会，还要发挥公共审计机构对控股公司的审计监督，并实行公开披露制度以提高监事会的监督力度。
4.探索发挥国有控股公司积极作用的途径
国有控股公司在国外已运行多年，如何更有效地发挥国有控股公司的作用，这仍是世界范围内应继续探索的问题。国有资产授权经营，然后再进行公司化改造，是我国经济体制改革的一项探索措施。至于具体在什么情况下进行授权，如何授权，怎样使授权更具有效率，都是需要认真研究的问题。另外，从世界银行对意大利、赞比亚、加纳、瑞典、奥大利亚和巴基斯坦等国家的国有控股公司运作的考察表明，从总体上看，综合性国有控股公司的实践大多是失败的，如果国有控股公司是按专业部门分类并作为几个业务公司的母公司而建立的，那么它是比较有效的。鉴于我国正处于经济转轨时期，政府及相关组织观念的转变及素质的提高都有一个时间问题，因此，开始组建时不宜发展综合性国有控股公司，同时组建过程要精心设计，避免重蹈国外国有控股公司失败的覆辙。