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随着销售市场的拓展和企业规模的扩大，分支机构的设立成为企业发展的必然。但是，如何对分支机构进行理想的管理，使分支机构成为企业本身的自然延伸，达到如臂使指的境界，已成为许多企业头痛的难题。在短短的几年时间里，波导公司分支机构迅速覆盖全国，并取得连续几年全国销量第一的骄人业绩。其销售网络在业内获得“天下第一网”的美誉。波导销售公司对分支机构的管理有许多运作成功的地方。在此，笔者想以波导销售公司为范本，探讨一下对销售分支机构的管理这一课题。
企业设立营销分支机构，目前常说有两种组织模式，一种是分公司制，一种是平台制。这两种模式孰优孰劣，不能一言以论之，他们各有优点和缺点。
分公司制
是指分公司以独立法人地位，独立核算，自负盈亏的利润中心模式在外埠开拓区域市场，销售总公司产品，服务总公司目标的一种分支机构管理方式。它的优点是：
1.对市场信息的采集、反馈迅速；
2.对用户的服务及时、全面；
3.管理费用相对较低；
4.分公司的主观能动性比较强。
分公司制的缺点也是很明显的，主要有：
1.在分公司的实力发展壮大到一定程度，会与总部之间产生一定的离心力，他制定的发展策略会与总部的策略相违背；
2.监控成本较高。如果总部监控力度不够的话，会形成“诸侯割据”的现象；
3.内部谈判成本较高，易形成内耗，影响全国一盘棋的整体规模效应；
4.影响实力型代理商的业务拓展，造成总部与真正的代理商、客户之间的隔阂。
平台制
是指分支机构成立之时就能与总部的各个部门垂直对接，不进行独立的资本核算，不承担直接的利润压力，按期预算，按期评估的管理机构，是区别利润中心的费用中心。平台制区别于分公司制的业务扩张，它是一种管理扩张。它的优点是：
1.它保证总部和分支机构管理架构的整体性和风险的一致性，增强了总部的可控性；
2.平台模式下的分支机构与总部没有利益之争，有利于渠道的维护和拓展；
3.平台模式下，企业资源共享，有利于企业降低成本，形成区域整体形象。
平台制的缺点也是因其特点而产生的。
1.分支机构考核由分公司制下的利润指标争夺变成了费用额度争夺，控制不好，会影响分支机构的积极性，不利于市场拓展；
2.部门垂直对接，按期预算，按期评估，造成沟通环节复杂化，成本加大，市场反应慢。
笔者认为，在实际工作中，单纯讨论哪一种模式都会产生许许多多的问题。特别是我国地域广阔，各地条件复杂迥异，不适合采用完全的平台制模式。而在日趋同质化的规模竞争时代，一味地采用分公司制模式也不是理想的办法。有没有第三种模式呢?很多企业在实践中已经探索出了第三种模式的雏形———公司制与平台制相结合的模式。这里我们暂且称之为公司平台制模式。
这里所要阐述的公司平台制模式，是以公司制为主体，覆之以平台制的垂直机构，由销售公司总部、大区事业部、分子公司三层结构的组织模式。对分公司制的分支机构加强监控，有效考核，对平台制的垂直机构赋予监督和服务功能。
波导销售公司在全国各地设立几十家有法人地位，独立核算、自负盈亏的分子公司。销售公司又把全国分成几个大区，设立大区级分支机构，延伸销售公司的管理职能，赋之以市场营销和财务两大主要职能与销售公司总部职能部门垂直对接。打一个比方，大区分支机构是销售公司的臂膀，分公司、子公司是销售公司的指掌，它们都是销售公司功能触角的延伸。对分公司主要以利润考核，对大区主要进行费用考核并与分公司的业绩考核相挂钩。这种模式，可以保持分公司制下对市场反应迅速，对用户服务及时全面，分公司主观能动性较强等优点，又可以加强总部的可控性，对区域整体形象，渠道的维护和拓展都非常有利。
确定分支机构的组织模式是一方面。要实现分支机构的理想、有效的管理，还需要在以下几个方面建设、完善和加强。
1.加强对分支机构企业文化的传承和灌输
好的业绩来自于企业员工正确的行为和决策，而文化决定了行为和决策的模式。分支机构作为总部的派生分子组织，一定要流淌与总部一样的血液———企业文化。这样才能从员工的思想上保持与总部的一致性，保证总部的政策与决策在分支机构得到最快的理解、最快的不折不扣的执行，确保分支机构的向心力和总部的凝聚力。
企业文化，我们可以从两个层面来理解，一个是内在的，企业的价值观和信念；一个是外在的，是企业的氛围、规范、符号和哲学。波导公司通过在制度上规范，在文件中传达，对营销财务大纲、业务流程要求不折不扣地贯彻执行，还通过《波导通讯》这一园地进行软性地倡导，很好地实现了对分支机构企业文化的传承和灌输。
2.人力资源的集中管理
人力资源管理的权限应该集中于公司总部的人力资源部。人力资源部对分支机构人力资源的管理应该始于招聘，并贯穿于人员管理的始终。这样既保证了员工与企业的文化与价值观的一致性，又可以保证每一位员工得到客观公正标准一致的对待。避免把人力资源管理的权限放手给分支机构，更重要的是可以杜绝分支机构领导人拉帮结派、私立山头、经营“家天下”的隐患。
在人事任免上，一定要秉承总部人员优先的原则，即使要任用分支机构人员，也要先让其在公司总部进行足够时间的系统化培训。因为，只有在公司总部进行系统化培训过的人员，才能对公司的经营理念和企业文化有深刻的理解，进而在分支机构日常管理时，才能正确贯彻总公司的战略意图和整体规划。
波导公司的员工全部是由总部人力资源部统一招聘，统一调度使用的。在某个大区或分公司人员空缺，或某个岗位工作性质具有地域性要求的时候，也是由总部人力资源部派员到当地，由当地的分支机构协助进行招聘。分公司负责人一般都在公司总部系统培训过的一批人里面筛选，他们的任用完全打破地域限制，根据需要在全国范围内调动。大区的部门负责人要定期回总公司述职。通过多方面的人事制度和各种考核制度相结合，确保公司总部的意图能够贯彻到分支机构的神经末梢，避免在公司政策执行上出现“将在外，君命有所不受”的硬伤。
3.建立和完善规范可控的业务流程
企业的业务流程是企业文化的体现。在企业的运作过程中，往往不是企业的各项工作耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。企业一整套业务流程能密切串联企业的各个部门，促进各部门之间的协作，增强对企业整体目标的考虑，提高企业整体的工作效率。在分支机构层面上，业务流程可以促使其考虑公司的整体效率和全局利益，而不是仅仅只关心自己的一亩三分地；可以让分支机构清晰自己与总公司意图一致的工作目标，盯住客户和渠道，关注客户的需求和渠道建设，服务于公司整体目标。在总公司层面上，有了规范可控的业务流程，可以实现业务操作的标准化，便于检查和控制；同时，可以变经常性检查和每一业务环节检查为延后检查和总的检查，大大减少控制费用和负担。
波导公司全部公司业务(包括分公司业务)有一整套全面的业务流程，对每一项业务流程的关键控制点都有明确清晰的说明，甚至有具体的操作手册。这些业务流程便于分公司人员业务操作有章可循，业务监督控制也有清晰的标准。
4.分公司资产的管理 ^销售公司分支机构的设立，实现业务拓展和规模扩张是目的，而确保资金资产安全是基础。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。资金管理在分支机构的管理中尤其重要。现代企业网络信息管理系统的实施和现代网上银行等结算方法的发展，为收支两条线资金管理模式的全面推行创造了成熟的条件。在分支机构设立货款专户，只收不支，收入资金一律划入总部的专门账户。在分支机构，禁止业务人员经手货款。采取各种制度约束，监督机制，确保分支机构资金的安全。对分支机构的资金资产实行第一责任人制度。分支机构的财务负责人是资金资产安全保全的第一责任人，加大分支机构财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任和主观能动性。还有应收账款责任人制度、费用审签授权制约机制等等，企业可以通过一系列制度和机制来确保分支机构的资金资产的安全保全。
波导的收支两条线的资金管理模式是比较成熟和完善的，对分公司收入账户上的资金，每天有专人通过网上银行划到总公司的专门账户。对分公司的每一笔开支，从划款到支出，都有专人审核、跟踪，确保每一笔资金用得其所，用有所值。
5.加强对分支机构的稽查和监督
稽查和监督是实现对业务规范操作、账务准确处理、资金资产安全流向进行监控的方法。对分支机构进行全方位的稽查和监督，更是把分支机构纳入总部的控制之下的重要举措。通过稽查，审查分支机构的经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分支机构运行中出现的问题。
波导公司的稽查监督体系是多层次的、立体的、全方位的。波导销售公司总部有十几个责任会计，每天对分公司的帐务规范进行检查，对帐务进行跟踪，确保分公司与总公司、分公司与客户帐务核对一致。有十几个费用会计，每天对分公司的各项费用支出进行审核，对资金流向进行跟踪。大区事业部门对自己大区所辖的分公司在进行业务指导和督促的同时，也对分公司的活动方案，资金资产流向进行实地审查。而审计监察部门的人员则长年在分公司之间辗转，对分公司的资产财务进行离任审计，专项审计。波导公司主要是通过以上举措实现对分公司业务经营和财务活动的稽查和监控。
6.通过考核和激励，调动分公司的积极性、主观能动性
如果对分支机构只有监督和控制而没有相应的考核和激励，分公司的经营运作会走向僵化。考核和激励是激发分支机构(包括分支机构负责人及其团队)积极性和主观能动性的重要手段。分支机构的管理是在控制与灵活之间的平衡。在可控范围内给予分支机构一定的灵活性，可以弥补总部对分支机构所辖区域市场信息、突发事件的反映不直接、不及时的弊端。而把分支机构的积极性、主观能动性往总公司意图方面引导，则是考核和激励的重要目的。
波导公司通过对分公司的定岗定薪、定业绩奖金，通过对分公司的销量、回款和决算利润的考核，调动分公司的主观能动性，引导分公司的经营管理行为，确保分公司的经营目标与总公司的整体目标一致。
总之，对于销售公司对分支机构的管理，笔者认为，三层级的公司平台制模式是今后的实践和发展方向。很多企业的发展实践，都从小于三层或者超过三层的组织架构模式整合到三层级的模式并稳定下来。而公司制和平台制两模式的结合，在规模竞争日趋激烈的条件下，能同时满足专业管理和业务发展的要求。其次，公司业务流程和公司规模决定销售公司与分支机构的组织模式，企业文化是从思想观念、价值理念上约束分支机构与销售总公司目标、行为一致的无形大网，人力资源管理、财务控制与监督、绩效考核与激励是实现销售公司对分支机构控制和激励的重要手段。