外包：现代企业经营的新理念，本文主要内容关键词为：企业经营论文,外包论文,新理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、外包将成为企业的必然选择
在当今社会再也没有任何公司能单枪匹马超越世界上其他竞争对手，相对而言，运用最先 进 的管理技巧进行外包(outsourcing)却能使公司拥有领导者的地位。有效合理的外包行为、 合作伙伴间的信息分享会使企业降低成本、提高效率，运作更为有效，从而提高企业的竞争 力。传统的“自给自足”模式已经有点过时了，现代经营者都知道要把精力集中在经过仔细 挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。 通过外包，将公司一些重要的但并非核心的业务职能交给外面的专家去做，这样公司就可以 把自己公司的整个运作提高到最高水平，而所需要的费用则与“自给自足”的开支相等甚至 有所减少。目前外包在世界上正成为一种新的趋势。据IDC的资料，全球1998年外包服务方 面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，几乎占全部外包开支的52 %。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元； 此时全球外包服务市场的复合年增长率(CAGR)为12.2%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富 》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。
二、外包盛行的原因分析
（一）未来的不确定性增加
以大型服务业与制造领域为例，前者大部分的创新依赖软件的开发，后者则越来越依赖电 子配件。在这两种领域内，仅仅十五组序列(sequence)的软件就可以合并成十兆组以上的方 式，每一组都可能创造出一种新产品或新流程。没有任何内部研发团队可以预测、评估或涵 盖所有的设计或竞争定位，要想在这样的环境中发展，公司只有具有系统掌握外在知识的能 力 ，才能使公司持续创新以稳居行业的领先地位。
（二）产出速度大大提高
以制药工业为例，独立的生物技术研究所产出的DNA序组信息，每天以100gigabytes的速度 加入已公开的美国国家卫生研究院人类基因序组资料库(GenBank)。没有任何一家公司仅凭 一己之力就能超越那样的产出速度。在今天的环境中，公司发现依靠内部的力量来增强产出 越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期，大多数的公司都通过取消中层管理人员，实施 新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而对内部运作 进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在一定程度上提高了公司的产出速度， 但企业人力成本、生产成本是巨大的，因而通过外包行为来实现产出速度的提高机会更大。
（三）速度营造了新的竞争优势
速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价 值 成为企业十分关注的一个问题。对于速度的解释，至少有两层含义：一是产品或服务的上市 时间要短。美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼”。硅谷有一家康乐周边设备 公司，创业第四年的营业收入即冲到十亿美元，成为有史以来成长最快的公司之一。该公司 副董事长Bill Schroeder说明了捷足先登的道理：“第一人予取予求，第二人仍有零头可赚 ，第三人勉强保本，第四人一定赔钱”，也许这种说法过于简单，但事实上许多公司已经尝 到晚一步进入市场的痛苦，而不计一切代价缩短开发的时间。二是敏捷度，也就是回应外界 需求变动的时间。高敏捷度就是快速回应竞争威胁。
经由外包，公司可以回避聘用新人、开发基础架构以及公司内部抵制新创意等所导致的延 误，而能尽快进军市场。而接受外包的小公司对于新构想往往比大公司更有弹性、更敏捷、 更客观，而且他们较无解决问题的传统包袱，因为对他们而言除非创新制胜，否则只有死路 一条。
（四）客户对服务水平的要求不断提高
在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势，为特定的某 个群体的客户专门提供定制化的产品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复 杂化，也提高了对相关信息量和信息流的要求，将自己非主流的业务转由专业的外包公司来 完成是一种最好的选择。
（五）企业自身资源的限制
最具才干的人才通常倾向于在该项拥有专长的最顶尖的公司任职，因此对于核心专长以外 的领域，公司可能无法吸引到最具才干的人才。公司不可能在所有的技术领域都拥有知识的 深度，也可能难以承受伴随着创新存在的风险。每一个潜在的供应商都能发掘许多上游技术 的来源，以及下游顾客的问题与解决方案。当公司往上游外包或往下游寻求合作伙伴时，就 大幅度降低了其从事创新的风险。
三、企业外包的方式
（一）技术研究的外包
20世纪90年代以前，国际上大企业的技术主要依赖或偏好于内部的研究开发；而进入90年 代后，技术的来源发生了某些变化，许多国际大企业开始寻求从企业外部获取技术，即技术 外包或与外部进行技术合作。如据美国EIU(The Economic Intelligence Unit)1993年对50 多家世界级大企业调查后的报告，大多数企业确认，它们在90年代的技术竞争力接近或超过 一半将是来源于企业外部的；一些世界大公司如GM、GE、IBM、Microsoft、Philips、MCI等 公司已经这样做并取得了明显的效果。通常公司将业务集中在其专精的核心领域，而将基础 研究等外包执行，外包的程度视公司的能力与需求而定，公司可将技术链中任一部分外包。
（二）供应商阶段产品创新的外包
供应商阶段发生的创新速度最快，将此阶段的开发与产品创新外包，在软件与零配件行业 最为盛行。如Dell公司几乎将零配件、软件与非装配性生产的一切设计均外包，而将公司资 源的投资集中在其核心专长（了解客户需求、物件与零配件的整合）及任何具有附加价值的商 机上。由于外包，Dell公司不仅避免设备、库存与人力资源的巨额投资，还降低了开发风险 。 将技术需求与生产进程开放给供应商，Dell公司可掌握最短的创新与开发时程以及最新的产 品，而且还可将产品直接由供应商运送至客户手中。
（三）公司非核心专长的业务流程外包
将公司非核心专长的业务流程外包可以加速重要的创新变化，也可以使公司获得较高的创 新报酬。在国外，许多企业都会把那些并非其核心专长的活动或不能以较低成本自行处理的 客户业务，交由外包商加以管理。企业外包其客户业务的主要原因是企业自己的雇员不能及 时处理客户打来的电话，或难以在短时间内应付大量涌入企业的客户信息。外包关系可以是 长期的也可以是短期的。长期的外包关系，指的是企业把自己的Call Center或E-mail业务 长期交给一些外包商去处理，外包商经常“驻扎”在企业内部，形成稳定的合作关系。而短 期的外包关系则指当企业在某一特定的时期，进行新产品的推广或促销时，把一些有针对性 的客户业务，例如电话、E-mail客户调查或介绍商品等交由外包商去做，而当项目完成之后 ，外包关系也就随之解除。
如美国芝加哥一家叫Monsanto的公司开发了一种名为NutraSweet的糖的替代品，以及一种 名为Equal的颇受人们欢迎的餐桌上的甜化剂。目前，含有这两种产品的饮料与食品正由该 公司的消费食品部门向市场推销。为了更好地销售企业的产品，Monsanto公司与Affina—— 伊利诺伊斯州的一家客户关系公司签订了外包合同，以管理其客户服务方面的一些主要工作 。当客户拨打免费电话号码以及发送E-mail要求购买NutraSweet和Equal时，为Affina公司 工作的代理商们将会立即加以响应。最初，Monsanto公司曾担心外包会使他们失去与客户的 联系，然而实践证明，外包是一个非常好的决策，不仅没有失去客户，而且还使他们对自己 的客户有了更多的了解。
四、企业管理外包的策略
（一）必须要有振奋人心的远景
当软件工具使得参与范围扩大到几乎无边界时，公司必须以振奋人心的远景来激励公司内 外的人员全力以赴，确保所有成员的努力集中在创新上。远景对外包创新非常重要，因为日 常例行的现场接触有困难，沟通打造的远景有助于建立认同感并使目标更加具体。
（二）审慎选择未来合作伙伴
在签定外包合约之前应该审慎调查未来合作伙伴的创新纪录、对创新的态度、对优秀创新 者的待遇及对创新的奖励结构等。专门从事人力资源外包的Hay Management Group通常与其 客户充分讨论彼此的需求、最期望与最担心的后果，然后共同建立双向的指标，明确规定彼 此对每一设定目标的责任，如此一来有助于大幅度降低外包失败的风险，增进客户的满意度 以 及降低协调所耗费的成本。
（三）营造供应商与创新者无法复制的能力
为了吸引具有创新能力的伙伴，公司必须具备掌握特定市场的特殊能力，而且是竞争者无 法复制的。这意味着公司必须开发出顾客觉得重要的服务、技能或系统，同时也表示公司必 须锁定核心专长以及其他足以保护核心专长或顾客有所需求的能力。例如任天堂有能力发明 一些游戏软件，但是该公司却将其资源投资于核心领域——营销、生产、品牌及运销能力上 ，让外人负责开发游戏软件，将其开发的游戏软件在全世界推广。
（四）设立维持创新过程进行的“创新主导者”
为了协助发掘并开发最具天分的创新伙伴，许多公司设立了“创新主导者”的角色。担任 这些角色的人通常是公司内具有广泛专业技能，善于与人相处的人。他们主要负责鉴定、转 移公司内部最佳的创新成果，并负责资讯、定位或追踪世界顶级的外部能力以供公司创新过 程之需。
（五）研发完善、公开、具有互动特性的软件
几乎所有的创新都是经过与客户的互动合作开发与测试而成的。透过互动的软件可提前将 产品创新的创意卖给顾客，让顾客参与创新的开发过程，从而提出适合系统需求的新解决方 案，这些建议通过软件加以测试，所以即使还未付款，顾客对此已有所期待，就会婉拒其他 竞争者的创新。
另外电脑软件所提供的完善、公开、具有互动性功能的软件可让共同设计的作业超越传统 的团队模式，使得分散在各地的参与者彼此合作，这种合作我们称其为“独立型合作”。这 在一些尖端领域如生物科技、软件开发等方面已相当普遍。以美国太空总署(NASA)的网路合 作航太设计系统Darwin为例。Darwin系统让其Ames研究中心、其他的NASA机构以及航太产 业的合作伙伴经由NASA全国性的安全网路系统(Aeronet)组合成虚拟的工作空间。利用宽频 摄像连结，当测试进行时，成员也可同时比较其预测值与实际测试值的差异，利用这样的软 件全世界不同时区或工作时段的参与者得以随时进行精确的工作，作业的时程降低2/3，开 发资金成本与风险也至少同比例降低，同时公司还可利用全球最优秀的人才创造最佳的结果 。(James B.Quinn，2000)。
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