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管理的主旋律甚至生命是创新。最近几十年来，由于现代科学技术迅猛发展，社会经济空前活跃，尤其是冷战结束后的全球化和信息化趋势，造成市场需求瞬息万变，组织之间的竞争异常激烈，社会关系网络化异常迅速。每个组织，每个管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战，也就无法完成肩负的责任。正如美国麦西金咨询公司的高级经理汤姆·彼得斯和罗伯特曼在他们那本著名的80年代最畅销的管理著作《追求卓越》中写道：“我们定下了杰出公司的标准——不断创新的大公司。这里所说的创新不仅是指具有创造力的员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变，凡是顾客口味、政府法令、国际贸易环境的改变，这些公司的方针也马上跟着调整、转变。简而言之，他们的文化就是创新。”许多事业获得成功的管理者的诀窍就在于创新。要办好任何一项事业，大到国家的改革，小到办实业、办学校、办医院，或者办一张报纸，推销一种产品，都要敢于走新的路，开辟新的天地。
在跨世纪年代，满足现状就意味着落后。在急剧变化的环境中，变是唯一不变的真理，创新型管理必将取代固定不变的常规型管理。考察一下西方大公司是怎样激励创新的，对于我国的企业创新将有所裨益。
一、3M公司以企业精神与激励制度促进企业创新
3M（Minnesota Mining & Manufacturing）是美国明尼苏达州首府圣保罗的一家巨型企业。3M之所以创下令人羡慕的记录，主要得益于它那鼓励创新的企业精神和激励制度。
据有关资料介绍，3M几乎平均每年要推出100种以上的新产品。 该公司硬性规定，每一部门最近5年的新产品的销售额， 至少要占该部门总营业额的25%。这就必然迫使公司属下的40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品，重视对年轻的创新斗士的培养和扶持，采取各种措施鼓励“创新产品小组”的创新活动。3M创新小组的成员都是由自愿者组成的，其成员至少包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员等，而且全部是脱产专职的。他们认为，采取专职制也许使有些成员不能立刻派上用场（例如在发展的初级阶段，大概只需要1／3的生产制造人员），但只有指派专职工作，才能使有关人员专心一致，全力以赴地投入创新活动。此外，3M遵循“切勿随便扼杀任何新的构想”的信条，赋予“创新产品小组”相当的自主权与工作保障，为他们提供必要的研究基金和研究场所。若某部门产品开发小组的工作人员提出了一项新构想，正常的途径是先向直属上司申请发展基金，要是遭到上司的拒绝，这时这位工作人员可以转向另一部门申请；若是再度吃到闭门羹，还可再转向其它部门申请。例如某人是属于开发粘胶产品小组的成员，他可以随心所欲地到其它各个产品部门兜售他的新构想。即使他仍旧四处碰壁，几乎到了穷途末路的地步时，3M还有个“最高法庭”——“创新事业发展部门”，供他提出最后的申诉。而事实上，真正非常高深特殊的研究提案往往在这里获得了最后的“判决”。
为了鼓励创新，3M还建立了振奋人心的激励制度。创新斗士一旦发明成功了，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。这时镁光灯、鸣钟、录像摄影机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。组里的各位成员也都会因此获得晋升。例如，某人也许一开始只是个生产第一线的工程师，领取这一职称最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为“产品工程师”。当产品每年的销售总额达到100万元时， 他的职称和薪水都会有重大的改变。等到该产品销售额突破500 万美元大关的时候，他就可以当整个产品线的“工程师技术经理”了。假如该项产品再进一步突破2000万美元的时候，就可升格为一个独立的产品部门，他如果是开发该产品主要技术人员，这时就自然成为该部门的“工程经理”或是“研究发展主任”了。在3M，还有许多直接的奖励制度，促使员工寻找出机会推销新构想，或是尽量找机会发掘新构想。例如，3M对于人事的调动非常富有弹性，假如甲小组的工作人员的构想一旦被乙小组所采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转到乙小组工作。而且，在3M，失败者同样会受到鼓励。该公司董事长李尔经常利用过去的实例鼓励员工不要怕失败，即使失败也切勿气馁。他说：“你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错，不畏失败的自由。”为了保护失败者，3M建立了相应的后缓补救制度，保证失败者能再回到参加创新小组以前的那个职位。正是在这样的激励制度下，3M年轻的工程技术人员往往勇敢地带着新构想到处冒险，使得该公司每年都有15至20个以上行情看好的新产品突破百万美元的销售大关。
二、惠普公司以充分信任企业雇员推动创新
惠普公司对企业雇员充分信任。公司规定，科研开发部门的备件仓库24小时对科研人员开放，同时，科研人员领取备品备件不需要办理任何手续，可以拿了就走。公司领导对此的一致看法是：相信本公司科研人员不会拿零配件去卖，因为惠普公司科研人员的待遇好；即使有人带零配件回家，组装产品送给亲戚朋友，但他为了使之不同于本公司的产品，在组装时，在某一方面就会有所创新，这样变会使他的经验更加丰富，技术更加成熟，而他的经验和技术就是公司的财富。有一次，总裁看到库房不知怎么上了锁，就自己拿了一把锯子把锁锯掉，然后在门上贴了一张字条：“以后这里的库房请不要上锁，谢谢”，并署止自己的名字“汤姆”。惠普公司独特的人才竞争方法也能体现“休一帕作风”。该公司决定，任何人进入公司马上可以免费上大学培训两年。而且与其他美国公司不同的是，该公司规定培训两年后，培训人若不愿在公司任职，可以一走了之，没有任何限制。而其他公司或多或少会要求工作一段时间才走。对此政策，公司领导的解释是：第一，要求学习上进是每个人不可剥取的权利，我们理应满足他；第二，我们的这一做法，是招募天下之英才而别具匠心的竞争手段。设想有两个公司竞争一个大学尖子生，一个声明进修后可以不在该公司任职，而另一则规定进修后必须在公司任职一段时间。那么，即使这位学生并不打算进修后马上走，但从心情上说他宁愿选择前者；第三，如进修后真的马上想走，也只能怨我们自己没有本事，要有本事这个人赶也赶不走。
三、宝洁、IBM以强化内部竞争机制激励创新
许多西方企业把竞争机制引进公司内部，鼓励各部门之间、人与人之间进行相互的竞争以激励创新。宝洁公司的品牌管理制度是企业内部竞争的典型例子。该公司的最高管理阶层认为，只有采取内部竞争的方式，才能避免退化、停滞不前。他们绝不透露任何品牌部门的内部资料，只是一味鼓励他们彼此竞争。有时，竞争激烈的程度甚至到了同类相残的地步。一位宝洁的旧属深表同意地说：我还记得几年前，克瑞斯特牙膏通过美国牙科协会检定合格的时候，我正好是质量管理经理。有一天，我碰见负责公司另一牙膏品牌的经理，他半开玩笑半认真地对我说：“你能不能在那种牙膏里动动手脚？”宝洁推出的新产品，有一大部分正是在产品经理的竞争心理的驱使下产生出来的。
IBM也是被公认为最擅长酝酿公司内部竞争的能手。 该公司公开地鼓励私人买卖产品构想的交易行为，并主张采取多元化的解决方式处理同一个问题。然后便在公司各部门之间掀起一阵“枪战”，展开激烈的内部竞争。
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