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一场大火的教训
在洛阳肉联厂改名为“春都”公司之前，绝大多数中国人还不知道“火腿肠”是个什么玩意儿。１９８６年，洛阳肉联厂的厂长高凤来参加国际食品机械博览会，首次见到了一套日产火腿肠生产设备，就被它深深地吸引住了。半年后，起名为“春都”的第一根国产火腿肠在洛阳肉联厂诞生了。
首批火腿肠投放市场后，消费者的接受程度并不高。高凤来亲自扮演推销员，身背酒精炉和铝锅，每走到人多的地方，便现场表演一番如何吃火腿肠。肉联厂的工人们上街摆地摊，叫卖一天，能卖出５０根就会受到高厂长的表扬。
１９８９年，高凤来狠狠心扔出５８．９万元，在中央电视台做了广告。三个月后，“春都”牌火腿肠突然红了起来，高凤来和春都公司也突然红了起来。
春都最兴旺的时期是１９９１～１９９２年，虽然行业内崛起了几名新的竞争对手，但“春都”牌火腿肠的市场占有率依然保持在７０％以上。这根“会跳舞的火腿肠”走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋，春都公司年销售收入近１０亿元，年利税近亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列！春都的老职工说，１９９３年的那场大火，是个不祥之兆，也是春都事业走下坡路的开始。
１９９３年１２月１５日，春都集团可存放３０００吨生肉的冷库突然起火。由于冷库的保温墙里有泡沫材料，大火从墙体一直烧到房顶，并散发出阵阵浓烈的毒气。存放在冷库里的２６００吨原料被毁，损失达４０００万元。当时春都的职工共有４０００名，等于每人烧掉１万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有３６万元。
这场大火的起因，与去年洛阳丹尼斯大火的起因类似，都是无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了———火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
不能说春都管理层丝毫无意吸取这次事故教训。今年８月初，记者在走访春都集团时，还能看到生产区墙壁上字迹斑驳的标语：“宁肯停工停产，也不违章操作！”这条标语很可能就是那场大火后写上去的。
但大火暴露的是春都集团管理的粗放和漏洞，仅仅依靠干部、员工防火意识的增强，是不可能完全杜绝这些管理弊病的。相反，将烟熏火燎过的原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意于对自己的管理失误进行全面反省和坚决纠正。
没有做好成为大企业的准备
反思春都事业从崛起到陷落的历程，记者有一种强烈的感觉：春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。由于实际上不具备大企业的资质，所以它就难以支撑和运作自己的庞大身躯，以致“春都”事业方兴即艾；在市场上，春都不但未能有力地与竞争对手展开角逐，而且反应迟钝，处处被动、挨打，终于被竞争对手横扫出局。
春都集团是靠“火腿肠”这么一个产品突然壮大起来的。１９９５年，春教集团的火腿肠生产线达到了９０多条，年销售收入１１．５亿元，商誉号称８亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到２０００年，春都集团的销售收入要达到１００个亿，实现利税２～３亿元！
为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，“春都”员工一度达万名以上。高凤来喜滋滋地对中央电视台《商界名家》的主持人说：“我们用猪肉做火腿肠，用猪下水生产药品，既做到了废物利用，而且还不用再去采购原材料……”
因为占有了一种便宜（或先进）的原料而去投产一个新项目，是国内许多企业家的习惯性决策。它反映的还是一种农业社会小生产者的理想。
当然，要求３０年前的中专毕业生、２０年前的肉联厂厂长、１０年前的春都集团老板高凤来具有西方企业家的经营素养和战略眼光是不现实的。而且事实上，春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，高凤来一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价２２００万元，春都捐款１２００万元，以至这条路都改了名儿叫“春都路”……用一句洛阳出租车司机的话说：“高凤来玩得太大了！”多元化发展的同时，原来的看家武艺———屠宰作为一道工序却被完全“淘汰”，“下放”给了原料供应商们。这是因为，全体春都人都是那么急于甩脱“杀猪卖肉的”这一太不入流的身份，虽然他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等等的明显优势。
早在高凤来引进第一套火腿肠生产线之前，为了摆脱“杀猪卖肉”，洛阳肉联厂就曾尝试过生产肉制品罐头、水果罐头，因连连亏损而不得不放弃；当高凤来拍板购买那台日产火腿肠样机时，还引起了厂里许多职工的不满：“啥时候也离不开白条肉？！”现在好不容易有了向其他行业进军的机会、有了转换工作身份的机会，春都集团人人为之欢欣鼓舞。考察春都事业旋起旋落的历程，我们不应忽略身份心理对春都人的深刻影响，它的作用力实际贯穿于春都集团风雨晦明的十几个春秋。
即使到了身陷穷窘的今天，春都人仍把复兴的希望寄托在“生物、制药、高科技农业”等方面，春都上市公司的董事长贾洪雷曾对《中国经营报》的记者说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说：‘噢，你是做火腿肠的’……”
五六十年代还从事过的猪肉出口也放弃不做了。一名集团干部认为这是春都管理层最大的决策失误之一。与之相对比的是，起步晚于春都的漯河双汇不但成了“中国最大的肉制品生产基地”，而且也成了中国最大的肉制品出口基地，如今该集团每年屠宰生猪５０万头、活牛１０万条，年出口创汇高达５０００多万美元。
在“春都”牌火腿肠的年产量达到３万吨之时，春都集团仍然顾不上建立自己的原料基地。春都的原料猪几乎全部来自四川、山东，它在此地一枝独大，却并没有带动起洛阳农村养猪业的兴旺，以及当地经济的发展，只是富了邻省的农民兄弟……
从一个杀猪卖肉的肉联厂厂长摇身变为国内著名大企业的总裁，高凤来缺乏必要的素质准备。他的领导班子成员，都是跟着自己先杀猪卖肉，后拉着板车沿街叫卖火腿肠的老伙计们，其学历从高中、初中到小学都有。领导班子的素质，决定了他们不可能具有宽阔的视野、深远的谋虑、理性的决策和专业化的操作。面对突然而来的荣华富贵，春都一些干部的直接反应就是“乱了方寸”。一个春都老职工说：“１９９４、１９９５那几年，来春都提货的人都得预付款，干部批条子都批疯了———白天批不完，晚上带回家里批。１吨火腿肠拿１０００块钱回扣，批出去１００吨就能赚１０万元了！头一年８月份批出的条子，第二年４月客户才提上货。批条子的时候１吨火腿肠８０００元，到提货时价钱已经涨到了１．２万元，可是客户还按８０００元提货，厂里能不亏损？”
干部拿回扣，销售人员也拿回扣，采购人员亦不落后。春都的钱来得容易，大家的钱跟着也都来得容易。集团给每个科室至少配备一辆面包车或小轿车，还投资近３０００万元，在市区盖起一座２２层的办公大楼，全体机关人员搬去市区办公。工人们普遍感到迷惑：“厂子在郊区，你们当官的跑到市区干啥？！”
高凤来不是没有意识到春都缺乏人才。他向社会发出了呼吁：“只要是大学生，不管是学什么的，我统统要！”被他的热情以及春都的盛世臻荣所感染，前来投奔的大学生一度达到２０００多名。然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。“一个小学毕业的分厂厂长，手下竟然有研究生替他干活”，成了华灯盛照的春都集团内的奇特一景。
双汇设局，春都栽了
一名郑州经销商对记者说：“１９９１年前后的春都火腿肠，不管你把它弯成什么程度，手一松，啪地就恢复原形了，那里面可都是肉啊！我老家在农村，每次回家，父母都让我捎两箱‘春都’火腿肠给他们。现在‘春都’火腿肠快变成淀粉渣了，我都不吃，每次往家里捎的也都是‘双汇’牌火腿肠。”
春都集团宣传部部长宁乐乐否定了“‘春都’火腿肠不如‘双汇’的好吃”的说法。他认为同等价格的火腿肠，“春都”要好于“双汇”；而经销商和顾客之所以产生“‘春都’不如‘双汇’”的印象，是由于“双汇设了一个局，春都掉进了这个局里”。
宁部长说：１９９５年底，双汇打起了价格战，他们把１００克火腿肠中的猪肉成分，由８５％调低到７０％（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根１．１元调低到９角钱，但仍有１０％产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。
由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了“探子”。我们接获安插在“双汇”的探子密报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但我们是全部产品都调到了这个档次，不像双汇还留了１０％不动。
双汇一看我们上钩了，紧接着又往下调：６０％、５０％、４０％，一直调到１５％！价格也降到了最低：一根火腿肠５角钱！双汇每调一次，我们都忙着跟进，最终，“春都”牌火腿肠的价格也降到了５角钱一根。
但是我们怎么也没想到：双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的９０％变为８０％、７０％、６０％……最后当它的价钱降到５角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占１０％，其他９０％的火腿肠仍然维持在８５％的成分比例及原来的价格上。
双汇集团在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是你进超市一看，各种档次、价位的“双汇”牌火腿肠都有，你想吃便宜的就买５角钱一根的，想吃好的、贵一点的，你的选择余地也会很大。而“春都”火腿肠却全部降到了这种品质和价位上，顾客拿起一根一吃：“呸！”再拿起一根，一吃还是“呸”！很快就倒了胃口。
“等于买‘双汇’牌火腿肠，１０个顾客顶多有一个说‘不好’，而买‘春都’牌火腿肠的顾客，１０个人就有１０个人都说不好！”
后来我们醒悟过来了，赶紧恢复“高质高价”火腿肠的生产、销售，但为时已晚———顾客已经不吃“春都”牌火腿肠了！经销商也不进我们的货了！“春都”高质高价火腿肠的销售比例调到１０％，就再也上不去了。我们和双汇掉了个个儿：他们是１０％的低质低价产品，９０％的高质高价产品，我们是９０％的低质低价产品，只有１０％的高质高价产品，春都的市场就这样被双汇夺去了……
宁部长最后说：“同一个省里的同行，应该团结起来，共同把这个市场做大———不说结成联盟吧，起码不应该互相算计、坑害……”
重整河山待后生？
进入１９９７年春夏，春都集团面临的形势日益严峻：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅上升；为与“双汇”、“金锣”等竞争对手进行逐城逐地的肉搏战，在夏初的几十天内连续六次降价，使经销商不敢大量进货；为了适应打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动，消费者争相投诉“春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高”；同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，“春都”商标美誉度受到严重损害；经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近１／３的东北老根据地丢失大半。
外部压力传递到企业内部，如同许多赢利时大家争利，亏损时纷纷诿过的企业一样，公司内部发生分歧，干部职工的指责矛头一起对准销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然神仙也卖不动。大家质疑的目光又转向生产部门，生产部门急忙辩白：质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。而采购部门则不等众人指责，就主动倒出来一腔苦水：没有充裕资金，我们也难以买到质优价廉的原料。
至此，春都集团的经营陷入了一个怪圈：销售不畅———资金紧张———原料质次价高———质量滑坡———销售不畅。春都事业眼看着到了最危急的关头。
那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达１２亿元，其中６．６亿元被新投资项目所占用，就这还是不够；１９９８年１２月，以火腿肠生产为主的春都食品股份有限公司（春都Ａ）上市，所募集到的资金，共有３．３亿元被大股东春都集团及关联企业所占用，占总共上市募集资金的８０％左右。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上，全部套牢。
春都Ａ上市时承诺的十大项目，只兑现了一个年产３万吨的低温肉制品项目，耗资２亿元。由于缺乏后续资金，这个新建项目现已停产。上市第一年，春都Ａ即告亏损２０５１万元，第二年亏损３５９１万元。
１９９９年５月，“春都之父”高凤来因病去世，集团一名中层干部对记者说：“高老板是愁死的。”高去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，“春都”火腿肠的９０多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水
厂还在勉强运行着。
今年８月初，记者在春都集团走访时，看到集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦省无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。春都Ａ所属的宏远分厂门岗告诉记者，厂里从去年底开始给职工发５０％的工资，今年５～７月的工资一分未发。工人们都放假回家了，５００多人的分厂，如今只留下四五名值班人员。门岗说，厂里答应给值班人员每月３００元工资，不知到时会不会兑现？
集团的职工食堂也停了伙，值班人员和机关人员中午都得回家或去街上吃饭。记者中午在春都集团的办公地点及厂区逡巡，宛如进入一座空城，几番出入之后，蓦地发现自己竟是此地抛头露面最多的人物！
集团还有一家“春都电视台”，但现在只有一名摄像师和一名播音员，以前每天播送一次新闻，现在则改为每周一次，“因为没什么新闻可播了”，电视台的摄像师对记者说：“‘春都’最兴旺的时候，中央电视台的记者都在厂里住过，因为每周都有重要新闻———都有重要人物来厂里参观，中央领导来过，内贸部的领导都来遍了……”
电视台还有一项工作，是收取春都集团１０００多户职工的有线电视费。今年７月，他们通知职工交费时，有几个职工拿着厚厚一沓１元、２元的纸币，还有一个职工竟然拎来了一提兜的硬币！工作人员问他们这些钱是打哪儿来的？几个职工说：“这是我们去菜场卖菜挣来的……”一个女工作人员当场就哭了。
高凤来去世后，春都的二号人物赵海军接任了董事长兼总经理，组建了新的领导班子。据集团一名中层干部介绍，新领导班子成员的素质较高，赵海军本人为大学本科毕业，集团党委书记系一转业干部，转业前的军职为某部旅政委，其他成员的学历、能力水平也都不错。新领导班子上任后，提出了“反浪费，堵漏洞，鼓实劲，齐努力”的口号，并实行了“三项制度管理”：一、中层领导使用的手机全部作价卖给本人；二、干部外出就餐的餐费、对外来人员的招待费统统取消；三、将集团各部门使用的汽车全部收回拍卖，共拍卖了几十辆轿车、面包车，回款１００多万元。
２００１年４月１０日，春都Ａ向洛阳市中级人民法院提起诉讼，状告公司第一大股东春都集团及关联企业，要求被告立即偿还占用资金３．３亿元，并赔偿损失３５５２万元。洛阳市中院２００１年４月２９日受理此案。５月２５日，春都集团所持的９３４０万股国有法人股（占公司总股本的５８．３６％）被洛阳中院依法冻结。此案轰动一时，迄今已被多家媒体报道过。
“不是我们要打官司，是证监会逼着我们打！”春都集团的一名管理干部说，“证监会对上市公司的管理是很厉害的，多次跟我们讲：你集团公司跟其它子公司可以分不清，但跟上市公司的关系必须分清———大股东占用上市公司的资金是非法的，必须偿还，不能说这是老子用儿子的钱，还不还没关系。因为从某种意义上讲，春都Ａ是社会资金共同把它托起来的，大股东占用了这些钱，就等于是侵害了其他股东的利益。证监会下了期限，你不告（大股东）也不行，逼着你告。”
在通过法律诉讼一事上，春都集团与春都Ａ的管理层似已达成共识，集团提出了“确保救活上市公司，放开搞活其它子公司”的口号，全力保证上市公司起死回生，为达此目的，集团的任何资产都可以作价抵偿给上市公司；对集团下属的制药、饮品、水产食品和畜禽（养鸡场）等子公司，则允许他们灵活经营，自负盈亏，集团只收少许管理费。
记者在采访中，深切感受到“春都”干部们对资金的渴盼：“只要有１个亿的资金，‘春都’马上就会活起来；要是这一炮打不响，那‘春都’就死定了！”
然而这是一个不太容易实现的梦想：银行方面已经告贷无门；集团承诺偿还春都Ａ的资产大多是些不良资产，春都Ａ接手后，能否很快变现还是个未知数，继续经营这些资产则更会拖累自己的主业。
况且，从企业管理的角度看，资金问题并不是“春都”复苏的唯一障碍，甚至不是主要的障碍。
集团公司挪用了上市公司的募集资金，固然是造成春都主业萧条的一个重要原因，但即使集团公司未曾挪用，春都Ａ自己能否用好这些资金，依然是个问题。如前所述，春都企业是在缺乏必要素质准备的情况下，突然间膨胀肥大起来的。春都集团如此，春都Ａ亦如此。因此，如果把“重整河山”作为一个话题，那么不管是春都集团还是春都Ａ，最需要做的不是试图恢复往昔的庞大———不是硬撑着“老大”的架子不放，而是应努力做小、做好：尽量剥离不良资产，认认真真地按照现代企业制度的要求，进行产权制度改革；扎扎实实地做基本功，建立起真正符合现代企业制度要求的企业治理结构。
需要提振的还有员工士气。近两年来，陆续有几百名大学毕业生从春都集团调走，有人说：“现在还留在‘春都’的人都是笨蛋———不敢走出去，走出去怕饿死！”而集团及上市公司为了节约开支、精干高效，亦准备出台大规模的裁员计划，所以春都现有员工都背负着极大的思想压力。企业“重整河山”的第一步走得好，人心就会逐渐收拢、合拍，愿与企业共渡难关；倘若一招不慎，失去的不仅是复振的机会，还有那一击即溃的人心。相信这是所有关心春都的人们都不愿看到的局面。