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目前，纵观企业发展模式，大体分为三种，即机会驱动型、战略驱动型和人才驱动型，它们也可称为企业发展的三种状态或三个阶段。 机会驱动型 所谓机会驱动型是指企业抓住了好的市场机会促进了企业的发展。中国改革开放的红利不断地释放，产生了很多商业机会，特别是在社会和经济改革的重要节点。比如，在改革开放的早期，由计划经济转型为市场经济的过程中，就产生了大量的商业机会，一些具有商业敏感性、敢于冒险的人抓住了机会。 中国的民营企业群体就是这样一群抓住了机会而发展起来的。机会驱动对创业阶段的企业来说是最重要的生存法则，因为创业企业的首要目标是存活下来，渡过生死考验期。所以，对于创业期的企业经营管理者来说，敏锐的市场洞察力，善于发现机会，敢于冒险去拥抱机会是最重要的能力。但是，机会具有短期性，一般只有1～3年的有效期，而新的机会往往是要消灭和颠覆旧的机会。 互联网大潮的来临，让一大批创业者沦为“机会主义者”，大量的创业者、中小企业的老板，总是活跃在各种商学院、论坛、展会、创业营，以拿到风投、融资上市作为成功的标准。他们的核心目标不是学习，而是在寻找机会，由于机会具有短期性，所以，机会驱动型的公司是不可能长期生存下去的，除非它转型为战略驱动型公司。这也是大量的创业公司寿命都只在3年左右的根本原因。 战略驱动型 战略驱动型公司是指以企业的发展战略为指引，全面落实战略举措，推动企业按战略地图逐步实现企业发展目标的公司。能否建立战略驱动型企业有三个关键因素： 首先是能否制定适合本企业的发展战略。战略的核心是定位，即为企业未来进行定位，包括企业的使命和价值定位、客户定位、产品定位、商业模式选择，等等。 遗憾的是，大多数企业对这些问题是模糊不清的，他们所谓的战略研讨更多的是在讨论机会。 其次，是运用适配的经营管理制度和政策设计及其落地实施来对接支撑企业的战略，包括组织结构调整、资源的重新配置、激励政策导向设计等。战略一旦确定，企业的所有活动都要围绕战略来进行，否则战略就是一句空话。很多企业聘请咨询公司制定战略，但在落地实施中受到固有利益群体的阻挠、原有思维习惯、行为习惯等因素的影响，不能快速、彻底地实施战略举措，导致“战略规划”和“实际运作”两张皮，很多实施战略转型的企业又被迫退回到了原来的状态或是两不像的状态。 第三，坚持战略定力很重要。战略具有前瞻性、高目标的要求，在战略的推进过程中会遇到各种各样的困难，包括内部、外部，都会有问题不断爆发。挫折会接二连三出现时，人们会对战略的正确性表示出怀疑，加上新机会的诱惑，竞争对手的花招式营销，媒体和所谓专家们的鼓噪，很多人就会在中途逐步放弃了对战略的坚守。正如马云所说，很多人都死在黎明前的黑暗中了，我只是那个坚持到天亮的人而已。 从机会驱动转型为战略驱动，只是往胜利的方向迈出了第一步，而要完成战略驱动转型，企业必须迈入人才驱动阶段。 人才驱动型 所谓人才驱动型是指建立与企业发展战略相适应的人才管理体系，让企业成为人才的生产者，企业生产的人才又反过来推动企业的发展，如此往复形成良性的企业发展循环，让人才真正成为推动企业发展的不竭动力。只有完成了由战略驱动向人才驱动的转型，企业才有可能成为基业长青的组织。美国通用电气公司GE是世界公认长盛不衰的优秀企业，而他们的经营密码就是建成了人才驱动型的企业。 如何建设人才驱动型企业？各个企业尽管有不同的做法，但还是有一些共同的规律可循。根据我们对全球领先企业的研究，以下四个方面是当前中国企业亟待实施并推进的方法。 一、像经营事业一样去经营人才，制定企业全面人才战略 绝大多数管理者都把人当成一种可以利用、开发的资源，故称为人力资源。这是一个纯经济学的概念，把人当成经济资源的一种，所不同的只是人有感情和情绪，在管理上只要照顾到人的情感和情绪就可以了。 而在人才驱动性企业中，他们的管理者认为，在经营事业的同时要经营人才，把企业和人才共同发展当成核心经营理念，树立“人人是人才，尊重人才，成就人才”的人才价值观。能否达到这种人才价值观的境界，是判断一个企业能否成为人才驱动型的先决条件。在此基础上，要制定企业的全面人才战略，即响应企业的未来发展战略，相应地做出人才需求规划和配套的人才管理机制的模式设计，从人才供应和退出层面为企业战略奠定发展基础和创造有利条件。 二、着力提升企业管理人员的领导力 对于任何一个组织来说，管理人员是它的核心力量。企业转型能否成功，关键取决于管理人员的转型能否成功。在创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念指导下，企业管理者领导力的提升和转型显得尤其迫切。 在人才驱动型企业中，对企业管理者领导力的要求有显著的提高。过去的管理理念、管理方式和管理行为在新的环境和形势下需要更新和提升，所以着力提升企业管理者的领导力是企业转型发展的一项重大工程。不仅仅是高层管理人员，包括各个层级的管理者和潜在管理者候选人都要进行领导力的培养。 相对于专业能力和业务能力来说，领导力的提升是最难的，效果不容易短期显现，因此很多企业不愿意在这方面作更多的投入。根据领导力发展的“721原理”，需要充分运用多种手段和技术，以加快管理人员领导力的提升速度。诺姆四达提出了领导力全面（ALL）发展模型，运用行动学习法原理和技术，结合新知识的课程教学、实际工作担当等全面地进行培养和发展。 三、建立全面人才评价体系 所有的人才管理活动，都必须建立在对人才全面、客观、准确评价的基础之上才会有效。人才评价结果是企业人事决策的重要依据，而根据人才评价结果做出的决策又对人才及人才管理产生重要影响。所以，对人才评价的全面性、准确性、客观性要求甚高。 而现实情况却是，受各种因素的影响，在人才评价活动中“考不准、考不服、考评结果不敢用”的现象在很多企业中还普遍存在。要解决好这个问题，企业就需要建立全面人才评价体系。 全面人才评价是指对全部人才的一贯表现和全部工作的评价，以全面满足企业和人才双向需求为目的，全面融入企业人才战略、人才配置、人才激励和人才发展等人才管理全流程，并贯穿于人才职业发展的全周期。全面人才评价在企业中发挥的作用包括：引导人才发展方向，规范企业用人标准，提升人才评价精细度，积累人才数据，达到更多维度地评价企业人才。 四、建立“一体化”的人才激励体系和人才发展体系 企业基本上把人力资源管理划分为规划、招聘、薪酬、绩效、培训和员工关系六大模块。这种划分便于人力资源部门内部的职能分工，但它的问题是把人才管理的整体性分割了，各模块为了完成自己的职能和任务，必然对人才管理的整体性考虑较少，长此以往会出现较多问题。在人力资源新常态下，对人才的认识要发生根本性的变化，过去，我们把生存看成是人才的基本需求，而现在变了，发展成了人才的基本需求。因此，过去建立在以生存为基本需要前提的人力资源管理理论已不适应新的形势，所以要建立一体化的全面人才激励和全面人才发展体系。 所谓全面人才激励，就是在筹谋提高组织盈利能力和发展组织的同时，不仅仅考虑组织要发展到什么程度，还要考虑如何让人才愿意帮助组织发展，把人才激励作为组织发展的一个必备因素来考虑，而不是总是让个体为组织发展牺牲和让步。 全面人才激励，需要解决几个关键问题：一体化的人才激励，要与人才“能进能出、能上能下”联动，要让选人用人机制发挥最大的人才激励效能，要客观地衡量物质激励与精神激励中组织资源的投入和产出比，充分发挥和协调组织的激励资源，达到最大的激励效果。 全面人才发展体系需要建立在科学的人才评价和有效的激励体系内，也就是说人才可以有发展的时间和空间，另外，人才的发展是企业乐于推动和提供资源的，也是个人有压力和动力去做的。全面人才发展，需要解决几类关键人才的发展问题，这关系到企业未来战略的实现和企业发展的高度：复合型人才、潜质人才、大学生人才、领军人才、创新型人才。全面人才发展，需要解决几个关系问题，即人才的长期发展和短期绩效问题，人才的全面发展和深度专业发展问题，人力资源部门为主体的人才发展和用人部门为主体的人才发展问题。 建立“人才驱动型”企业是企业发展的高级形态。从机会驱动到战略驱动，再从战略驱动到人才驱动，既是一个逐步递进的过程，又是一个循环往复的过程。人才经营成功的企业，就会找到真正的机会，就会确定正确的发展战略，就会有人去支撑战略的落实和实现。