经营未来——企业战略管理的核心，本文主要内容关键词为：核心论文,未来论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照企业管理的重心和范围的变化，企业管理可以划分为三个阶段，即生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。
生产管理阶段主要是指20世纪20年代以前的企业管理，在这个时期，企业的外部环境较稳定，市场的供给一般小于市场的需求，企业的主要任务是增加生产。此时企业管理的任务是如何提高企业的生产效率。
经营管理阶段主要是20世纪20年代以后，资本主义商品经济大大发展，企业的市场竞争越来越激烈，企业的规模也越来越大，企业产品的销售和市场逐渐成为企业生存和发展的关键。企业管理重心也相应地转向注重经营管理。经营管理强调企业内部生产条件对外部的适应性和提高企业的经营效益。
20世纪60年代以后在企业经营管理上发生了一场革命，企业管理进入了战略制胜的时代，战略管理成为决定企业命运的关键。企业战略管理是生产社会化程度提高和商品经济进一步发展的产物。现代经济以高度信息化、技术化和国际化为特征，新技术革命所导致的大规模的经济结构调整，使经济活动的变革越来越受政治、社会、文化和人的价值观念的影响。企业的外部环境变化越来越快，企业经营未来的不确定性增加了。由于技术和产品的寿命周期缩短、更新加快，企业的生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况，而是更多地取决于企业对未来发展的预测所做的战略决策，企业战略管理也应运而生。
所谓企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上做出的有关企业发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业的未来。企业战略的基本特点是质变性、方向性和创造性。(1)质变性。企业战略是企业战略管理者在把握外部环境本质或根本性变化的基础上做出的方向性决策，而不是企业对外部环境非本质变化的应急反应。其目的不是维持企业的现状，而是要创造企业的未来。(2)方向性。企业战略规定着企业未来一定时期内的基本方向，战略所关心的是“船只航行的方向，而不是眼下遇到的波涛。”企业短期的经营活动都应在这一基本方向的指导下进行，并对战略的实施提供保证。(3)创造性和革新性。企业战略还具有创造性和革新性，不仅具有主动适应未来环境变化的功能，还具有改造未来环境的功能。企业战略的核心内容之一，是要改变自身的经营结构，形成差别优势，以奠定未来竞争的基础。谁在这方面的能力越强，谁的未来竞争能力就越强。
从企业战略管理的特征来看，企业战略管理的核心在于经营未来。经营未来是一场创造与把握不断出现的商机的竞争。目前，我们正处于信息革命时代，原有的行业正在发生深刻的变革，这一切将改变现有的产品结构、服务业结构和产业结构，改变我们的生活方式和工作方式。在所有这些革新和革命的过程中，存在着大量的机会，而且这些机会都是全球性的。能否把握这些未来的机会，在于是否有一个正确的发展战略，而战略管理的核心就是经营未来。
经营未来是竞争商机份额，不是竞争市场份额。这种竞争是要最大限度地扩大未来商业机会。无论是一个国家或者是一个企业，如果只注重保护过去的产业，其未来的经济地位必然会落后于注重开创未来产业的国家或企业。因此，政策的制定者和公司的战略家必须要有对明日商机发展趋势的预测能力，积极地投入到开创新领域和建立领先地位中去。
经营未来首先要能够识别商业机会。对未来商机的把握取决于对未来潜在市场的判断，这就要求必须要有全新的战略观。竞争未来与竞争当前有着很大的差别。竞争当前注重于产品特色、市场份额、行销渠道、定价策略。而竞争未来则在于产品概念的创新，以及对新兴产业正在形成的结构的影响力，是竞争新兴产业的未来结构。未来的领域是无特定结构和竞争规则的领域。特别是随着技术革命的不断发生和市场环境的变化，新的商机领域不断涌现，越来越多的产业无法加以明确的定义和界定。例如数字产业发展到今天已经是多种产业的集合，未来的数字产业似乎不可能按用途划分成软件与硬件、电脑与通信、专用与家用、内容与渠道、服务与产品、平行市场与垂直市场。因此必须转变观念，不能用传统的竞争理论和竞争战略来指导对未来的竞争。
经营未来是想象未来的竞争，是产业远见与智力领先的竞争。必须要对发展趋势及突变有比对手更为深入的了解，才能利用这些趋势和突变来改变产业界限并创造新的竞争空间。竞争未来不是注意和模仿竞争对手的产品和程序，而是对明天的商机及如何利用这些商机形成自己独立的看法。一个公司不能只考虑在现有市场占有最合适的位置，必须能够正确预见未来市场之所在。不仅要在现有产业范围内竞争，还必须在塑造未来产业构架方面竞争。例如日本电器公司起初只是日本电信电话公司的电信设备供应商，但是它在70年代初即意识到通讯业和电脑业在许多方面正在并轨。一是系统化行业的电信业正在成为一种数字化行业，电话交换机越来越多地应用了半导体和复杂的软件。而同时数字化的电脑却正在变为复杂的系统行业，在网络中连为一体。正是基于对产业上这两个突变面（系统化和数字化）的认识，日本电器公司建立起战略发展框架，确定了利用电脑和通讯业衔接处可能出现的商机所需要的专长重点发展，不断强化它在半导体元件和中央处理器领域的地位，从而确立了它在电脑和通讯业的领先地位。1980年，日本电器公司的销售额只有38亿美元，到1992年，销售额即达306亿美元，成为全球电子产品的赢利大户，是世界电脑、半导体和电信业中处于前5名的公司之一。
经营未来需要有产业发展预见能力。这是经营未来成功的必要条件。要具备产业发展的预见能力，必须对生活方式、技术、人口统计数据和地缘政治方面的趋势具有深刻的洞察力，具有对未来的敏感度。首先要摆脱既有市场观念和产品观念的束缚，要善于在市场的空白地域（即以现有产业为基础的行业之间或某个行业之外的地域）寻找商机，打开一片潜在的新的商机天地。例如柯达公司在其传统的专长领域——化学成像（胶卷）与电子成像（复印机）之间寻找市场，通过照片显影剂，将摄影胶卷上的化学成像转变成为能通过与电视相连的影碟机观看的电子成像，开拓了“照片CD”市场。其次要重视多样化的整合。未来的商机往往成像在技术、生活方式、法律法规、人口、地缘政治等方面变化的交汇处。例如个人通信设备这一商机，即是存在于生活方式变化（不断旅行）、技术变化（小型化、数字化、数字压缩）和法律法规变化（更多的放开频带宽度限制）的交汇处。夏普用其推出的“电子手帐”这一产品在袖珍管理器上先期获得了领先地位。由于在交汇处往往涉及几个行业，因此要善于向别的行业学习与借鉴，才能打开眼界与思路，发现新的未来的商机。
要具备对未来产业和市场的洞察力，必须超越惯例和传统做法，更新观念，才能发现新的商机，创造新的市场。例如超越“顾客导向”的经营观念，不仅能够聆听顾客的意见和对顾客的意见做出反映，还能够用新产品引导公众，努力去吸引全新的顾客群体，从而创出一个市场来。国外一些企业提出了更进一步的竞争理念，如松下电器提出要生产“用户想要的，但又表达不出来的”产品，才能形成更强的竞争力。在现代经济中，企业能否持久地生存和发展，取决于企业能否通过自己的努力来适应和改造未来的环境，能否创造出产品来满足需求和创造需求，能否生产出市场来。高度的信息化、技术化和国际化的社会需要已为企业肌体中注入创造性，使企业不再是被动地适应环境，而能够通过自己的努力主动地适应环境甚至改造环境。
经营未来必须建立新的核心竞争力。从创新产业概念的形成到市场真正变为现实有一个漫长而曲折的过程。缩短发展路径是在竞争中获胜的关键。这取决于是否积累有必要的核心专长，是否具有创新的基础结构，是否具有与掌握紧缺资源的联盟伙伴合作的能力。所谓核心专长是指在一系列产品或服务中取得领先地位必须依赖的那些能力。核心专长是通往未来的商机之门，能够以比对手更快的速度形成新专长，是根本的竞争优势所在。核心竞争力就是企业竞争力中最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势和获得稳定超额利润的竞争力。核心竞争力的基本特征就是(1)需要具备充分的用户价值，能够为用户提供根本性好处或效用。(2)应该具备独特性，不容易被其他企业所模仿。(3)具备一定的延展性，能够为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
核心竞争力对企业竞争未来具有重要的战略意义。例如最早竞争录像磁带这一商机领域的有三家公司，即飞利浦、索尼和松下公司。他们都看到了发展录象磁带的潜力，各家为此辛勤奋斗了近20年。松下公司在竞争中取得了胜利，就在于他们具有更为优越的技术能力和创新组织结构。松下公司最初是一小组投入到这一商机领域，但是不久就变成了公司全体人员的一致行动。松下不断地推出新产品在市场上进行测试，不断地改造和完善。并且还成功地与英国的托恩公司、法国的汤姆森公司、德国的德律风根公司、美国的RCA公司和通用电器公司合作，有效地利用其他公司的资源，扩大自身在行业的影响力和实力，增强了其竞争能力。企业必须有重点地、坚持不懈地发展自己的专长，培育自己的核心竞争力，才能在竞争未来中抢占商机。核心竞争力还可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
在新经济条件下，一个企业要想拥有一席之地，关键是要有自己的核心竞争力。目前，评价企业的强弱，主要是看这个企业的核心竞争力。核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的。核心竞争力可以理解为企业持续开发独特产品的能力，不仅是一次开发，而是持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术和持续创造先进营销手段的能力。其中，主导产品是核心竞争力的精华，持续的创新是核心竞争力的灵魂。这正是我们培养大企业所要追求的目标。做强企业首先要求企业着力塑造自己的核心竞争力。这种核心竞争力可以是专利技术，可以是稀有资源，也可以是独特机制，但归根结蒂，这些都必须依靠管理的意识和创新的精神。企业创新首先是观念的创新。管理大师德鲁克说：“观念的改变并未改变事物本身，改变的是对事物的认识”。例如，互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。在互联网经济中，以前由厂家主导的市场转变而成了由用户主导的市场，用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则面前，谁的产品能够充分满足用户多元的需求，它就会具有强大的竞争力，否则就会逐渐被用户抛弃。
大型企业的优势和核心竞争力，主要体现在技术开发实力和市场营销能力两个方面，这就要求企业必须从“橄榄型”的企业向“哑铃型”的企业发展。现在，技术开发和市场营销能力正是我国企业的薄弱环节。目前，全国企业技术开发费达不到销售收入的1%。这仍是典型的买方市场下生产型企业的特征，绝对不能适应市场经济的需要。而一个企业没有自己的品牌，没有专利技术，没有自己独立的市场份额，这个企业做大了，实际上是风险增加了。因此在能力扩张、投资空间紧缩之后，企业要善用资源，将可支配的资金、人力、物力更多地用于新产品开发、新技术开发，缩短新技术转化为商品的周期。同时还要善于借用其他公司的资源，通过联盟、合作经营、内部授权等方式获得公司以外的技术和资源，以增强自己的实力，培育自己的核心竞争力。
经营未来必须具有持续创新的能力。在新经济时代，质量将不再是决定竞争胜负的关键，只是进入市场的基本条件，竞争优势首先是创造全新产品和崭新企业的能力。创新是生存之本，持续的创新和抢得先机对于企业是至关重要的。如果不想被对手击垮，就必须不断地开发出新的产品或服务，并且要时刻抓住新生代瞩目的焦点。只有这样，才能建立高价值而且令竞争对手无法仿制和套用的品牌资产。20多年前，美国电话电报公司与惠普公司的组织机构和技术，与国际商用机器公司的处境一样，但是惠普公司和美国电话电报公司比国际商用机器公司行动快，适应了不断变化的产业环境。惠普对工程作业站、简化指令系统结构和小型打印机及其他外围设备市场这类商机的深刻洞察力，推动该公司从一家仪器公司转变为一家开创性的信息技术公司。
近年来，一些大企业出现时喜时忧甚至昙花一现的状况，究其原因，是他们对企业发展战略没有引起足够的重视，对于经营未来没有明确的认识。很多企业对要进入和退出的市场缺乏科学论证，有很大盲目性。在企业重组中，看中了资产扩张，而缺乏风险防范；在企业发展中，看中了近期效益，缺乏可持续发展的安排；在企业可用资金的投向上，看中了生产规模的扩大，轻视技术开发和市场开拓；而在企业发展中一般又重视硬件投入，轻视人才准备和融资等等。现在，随着市场竞争的加剧，影响企业发展的因素变得越来越复杂，企业发展前景的不确定性在增加，使得企业走一步看一步要冒很大的风险。因此企业必须要综观全局，经过系统考虑，进行全局性和前瞻性的打算和安排，指导企业今后要走的路。
进入21世纪，企业面对着更严峻的挑战，企业的外部环境在发生着急剧的变化，企业的经营管理重心必须进行相应的调整，由经营现在转向经营未来，才能免于被淘汰的命运。
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