关键词：智能银行，组织结构，经营模式
智能银行是近年来银行经营方式的一个重要变化。从几年前个别地区个别网点的试点，到现在大部分网点都配备相关的设备，智能银行极大的改变了传统银行的服务方式。本文拟对这种新形式下银行基层网点组织结构、经营模式进行探讨。
首先，本文先确定几个基本概念。
一、组织模式/组织结构。在企业管理学中，组织结构是一个非常重要、非常基本的概念，它是指组织内部分工协作的基本形式或框架。在银行这种高度讲求沟通协调的企业形态中，组织的形态是否符合实际需要，决定了银行是否够长久地保持活力。
二、智能银行。按照网络的定义，“智能银行”，是指可以提供全天候自助和远程人工服务的模式的智慧型银行。
其次，智能银行的经营特点。
第一、极大的提高了业务处理效率。按照智能银行的功能设定，20余种业务全部或部分的由柜台转移到了智能终端上。设备通过对身份证和相关介质的自动识别，能够非常高效的对客户的自主操作进行处理，客户平均业务处理时间极大的缩短。以开立银行卡为例，柜台操作平均10分钟左右，而在智能终端仅需要3分钟。
第二、减轻了柜台压力，高科技的体验给客户带来了全新的感受。在办理业务过程中，银行员工更多的是辅导和授权，客户更深的介入到业务的处理过程中，简单、便捷流程极大地提高了客户的体验。
第三、整合了业务处理流程，为更加有效的提升服务质量做了一个良好的开端。原先需要经过复杂处理的、具有极高重复性的业务大部分都转移到智能终端上，采用模块化、可视化的简洁处理方式，柜台留存了少量步骤复杂、需要人为进行分析判断的业务，这就为银行提供智能服务开辟了空间。
第四、服务渠道更加多样化。“企业生产出来的产品只有通过一定的营销渠道才能在适当的时间、地点、和适当的价格供应给消费者”。按照现在柜台的能力以及职能设定，根本无力为客户提供更加优质的服务。而智能银行终端的使用，为银行服务开辟了更多更好的选择。
智能银行数量也已经取得了较大的发展。从2009年美国花旗银行引入中国内地起，经过数年的发展，在较大的范围内成为一种非常重要的营业形态。以工商银行天津分行为例，2015年上半年全天津市仅有10家左右旗舰店配备了相关设备，而到了2017年上半年，智能设备已经在天津市300余家网点全面铺开。
虽然近几年智能银行的数量发展较快，在银行的经营中也逐渐占据了越来越重要的地位，但是其发展依然存在一些问题。
第一、对智能银行的地位认识不足。智能银行功能非常强大，但是对其地位的设定、使用却约等于自助银行。在引入智能银行以后，分流了越来越多的业务和客户。但是，智能银行的数据分析、反馈，以及基于这些数据的营销和客户潜力挖掘却做得非常少。
第二、在网点的经营模式、人员组织结构上没有真正以智能银行的模式运行，而是原有传统运行结构的简单调整。高低柜台的分离更多的是从业务操作形态上的变化，缺少客户维护、挖掘的功能设定；大堂经理的主要工作依然是分流、智能终端业务的授权；客户经理仍然沿袭着原有的挖掘和维护方式，从智能银行上获取的资源依然较少，无法得到完整的、全面的、详尽的数据。
第三、对于智能银行的概念认定不够完整。前文引用了网络对于智能银行的定义，但是这个定义只是描述了智能银行提供核算服务的功能，而对于其更加重要的任务没有说明。本文认为，智能银行有两层含义：一、客户直接接触的终端前台，二、通过智能化的数据收集、分析及智能化的服务流程，专业化服务团队优化自身结构、深度挖掘资源，为客户提供更全面、专业的服务方案。而现在一般的研究都只观察到了第一层，对于核心的第二层则缺乏认识。
智能银行之所以称作智能，在于借助智能工具创造一种新的服务方式。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这是一种由传统向智能方式的转变，应对互联网金融对传统银行经营方式的挑战。智能银行的价值在于以互联网技术为己所用，提升自身的服务能力，整合优化自身资源，适应社会的变化和进步。
基于以上对于智能银行的分析，本文认为，在现在各家银行都致力于智能化的趋势下，要想在竞争中保持优势，必须要适应智能化带来的变化并作出相应的改变。本文仅从组织结构和经营模式角度讨论。
前文说过，组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。在传统的银行经营模式中，柜台处理着绝大部分的业务，即使近年来做了高低柜的区分，也是从业务处理的角度。网点在普遍配备了智能终端之后转移了相当一部分的业务量，但是网点的人员组织依然延续了柜台—业务处理核算、大堂—客户分流、客户经理—独自维护客户这种模式，智能银行的强大功能只发挥出了定义所述的第一层。
必须以新的理念来对待智能银行。重新回到智能银行的两层含义上来：首先看第一层。近年来，各家银行都认识到了智能银行在今后发展中的重要地位，纷纷投入大量的人力财力物力建设了很多的标杆网点。这也是大部分人对于智能银行的认识。再看第二层，它实际上描述的是一种运行机制。它要求银行借助这些智能设备，为客户提供更加综合化的、更加专业的服务方案，它是银行与客户之间通过智能银行做的更加深入的互动和沟通。
现行的网点运行机制只是在配置了智能机具后做了简单调整，其实质还是把这些智能设备约定于了高级自助终端，停留在智能银行的第一层次上。要想实现从传统银行到智能银行的转变，现实出发，必须从两个层面加以改造，分别对应着智能银行的两个层次。
第一个层面，是物理网点的调整改造。物理网点是银行接触客户的最直接的地方，银行与客户之间的最复杂、最深入的沟通最终都将在物理网点完成。由于银行业务的特点以及承担的社会责任，物理网点每天要处理大量重复性的、程式化的交易。但是对银行来说，客户是分层次的，银行需要将人力投入到到那些优质客户中。而物理网点的维护、运行成本是一笔不小的支出。所以基于这些考虑，物理网点的设定划分为：以实现智能银行第一层次功能为主的初级网点和以实现智能银行第二层次功能为主的高级网点。初级网点以日常核算、一般业务运行管理为首要任务。在人员的组织结构上，可以考虑依然保持原有模式。
对于高级网点的定位，必须以智能银行定义中第二层次为核心。此类网点提供全部智能化的服务。首先智能终端及其他类的机具为客户提供完全便捷、快速、强大的业务支持，满足第一层次的需要。其次，高级网点是数据的集散中心。智能终端通过对客户各类行为信息的收集、处理，通过后台的技术处理，为高级网点的服务人员提供详实的数据支持。
第二个层面，则是智能银行环境下的组织结构的调整。传统银行网点的组织结构是以业务运行核算为基础设置的。即使在越来越重视营销、拓展的情况下，业务运行核算在组织中所占比重依然很大，营销队伍也依然主要依靠个人能力而不是依靠智能银行。在这种结构中，核算运营是组织的第一目标，智能银行主要是为核算运营服务而不是为挖掘和维护客户服务，智能银行与服务营销队伍的距离较远。这种传统组织结构的运行使得智能银行只能停留在第一层的水平上，无法充分发挥出其应有的作用。
在前面对于智能银行定义的分析中，核心概念是第二层次。它强调的是通过数据、技术支持，以智能银行为依托，银行客户之间建立更加紧密的、更加深层的关系。所以，银行网点的组织结构必须以建立和维护这种关系为第一目标，而不是传统意义上的以核算运营为目标。这个组织结构可以采取类似事业部制的小组形式。每一个高级网点都是一个营销中心，在这个中心下，每数人结成一个小组，每个小组之间是平等又竞争的关系。按照具体分工，小组成员会侧重于不同的工作内容。小组和网点的工作目标是做好客户关系的维护，这种维护的基础是依托智能银行提供的客户行为数据分析。辖内客户所有的行为数据通过智能银行机具采集、汇总，后台依托强大的信息处理系统和专业的数据处理人员的分析为网点前台营销人员提供技术支持。每个小组维护一定数量的客户，提供专业的综合化的服务方案。
参考文献
[1]高等教育出版社 同等学力人员申请硕士学位工商管理学科综合水平考试大纲.
[2]陈淑英 浅谈智能银行的发展和应用.
作者简介
童胜利，工商银行天津市分行员工，天津财经大学在职研究生在读，工商管理专业。
论文作者:童胜利
论文发表刊物:《基层建设》2017年第27期
论文发表时间:2018/1/11
标签：银行论文; 智能论文; 网点论文; 客户论文; 业务论文; 组织结构论文; 终端论文; 《基层建设》2017年第27期论文;