战略管理新趋势：基于商业生态系统的竞争战略，本文主要内容关键词为：生态系统论文,战略管理论文,新趋势论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
信息技术的进步促使电子商务、网络经济快速发展，以及在经济全球化、竞争全球化背景下，以知识等无形资源为代表的新经济浪潮改变了过去相对稳定的环境，正在创造着崭新的世界和不断变革的未来。对于企业、产业、区域和国家，在越来越复杂的环境中、在越来越动态不确定的竞争条件下，是否还能依靠传统的竞争战略来指导新环境下的发展?新竞争环境下应采取什么样的竞争战略来增强适应和应变能力、增强抗冲击能力，以实现长期、稳定和持续发展?本文拟从商业生态系统角度，对上述两个问题进行探讨，并提出一个分析框架。
一、竞争环境：从静态到动态，从有限竞争到无限竞争
传统观点认为，实现发展的可持续性意味着在目标环境和可用资源既定的情况下，竞争主体(企业、区域或国家)为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。竞争焦点是保持既有的竞争优势。问题是日趋动态与不确定的竞争环境下，既有竞争优势能否被长久保持下去?答案是否定的——激烈的竞争和动荡的环境很快会把所有的既有优势侵蚀殆尽。竞争状态正从静态转变为动态。动态竞争以高强度和高速度为特征，竞争主体围绕建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势为焦点，对手间的竞争互动和战略互动成为制定竞争战略的决定性因素，任何单方的竞争优势都不能长期保持，竞争的有效性在于评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此从动态竞争的角度看，竞争优势的核心是不断创造新优势。
另一方面，全球化不确定性环境正在把有限竞争转变为无限竞争(Carse and James，1987)。有限竞争有清晰的规则和界限、知道竞争者是谁、有明确的竞争范围，并且主要目标是获胜。无限竞争则没有时间限制、几乎没有规则和界限，活下去比曾经获胜过更重要。敏捷性、联盟和加速发展取代了稳定性、利己主义和缓慢进展。有限竞争与无限竞争的比较见表1。
表1有限竞争和无限竞争的比较
有限竞争 无限竞争
固定的规则
灵活的规则
设定边界边界不清晰
明确的收益
目标是在竞争中生存
竞争
更多合作
以时间为基础
不可预测和持续的
资源来源：Graham Winter(2003)：3
二、传统竞争战略的分析框架：基于静态、有限竞争——选择
传统竞争战略分析框架的研究多数基于SWOT模型。例如Penrose(1959)对公司资产的不同作用进行了说明，Andrews(1971)提出将公司面临机会的竞争力作为竞争优势的基础，Stevenson(1976)研究了战略规划过程的长处和缺点，Porter(1980)《竞争战略》中提出了战略管理文献中被引用最多的竞争战略五种力量分析模型及价值链模型，这为进行SWOT分析来确定进入、离开和继续哪种产业提供了理论基础，标志着通过分析外部威胁和机遇来发展竞争战略的兴起。SWOT分析模型的核心思想是：竞争主体将其独特的竞争力和适当的外部机会相匹配的能力将给予其竞争优势。
20世纪90年代后，以资源观(BRV)为基础的竞争战略兴起。例如Barney(1991，1996)为资源观竞争战略奠定了基础，Peteraf(1993)主张市场不均衡导致公司开发不同的资源，以获得竞争优势，Dierickx and Cool(1989)全面地对资源在企业间的异常分布进行了分析，Rumelt等(1994)讨论了企业间不同资源分布导致的结果等。资源观竞争战略主张：竞争主体由不同的资源组成，其资源的独特性决定竞争优势。这些独特的资源是耐久的、稀缺的、不易获得的、难模仿的，因而难以替代，难以从市场上购买获得，惟有经过长时间的累积。
Hammer and Champy(1993)则提出了流程再造的竞争战略框架。认为满足特定商业模型的内部最优资源和能力(包括组织结构和工作流程)却不一定能有效地支持另一个不同的商业模型。因此，累积的内部资源可能会变成累赘。因此竞争主体需要彻底改变内部基础设施来与新环境中的机会相匹配，这与SWOT分析框架一脉相承。
Hamel and Prahalad(1994)批评了竞争战略分析的文献过多地聚焦于当前的竞争力而不是将来的竞争力。提出通过“核心竞争力”的竞争战略分析框架，声称竞争主体必须学会建立核心竞争力，不是为了现在，而是为了将来。建议首先对将来想要达到什么位置确立一个广阔且大胆的前瞻，以此为指导，通过建立核心竞争力来塑造未来。此时，不应被动地试图避免威胁和利用机会，而应主动开发新的核心能力来收获将要创造的机会，这进一步发展了企业资源观。
SWOT分析框架与资源观理论的结合，构成了传统竞争战略的主流逻辑方法，即首先根据当前市场结构和对未来变动的预期来估计外部机遇和威胁，然后决定如何开发内部已有资源和能力来应对。并且，需要持续辨认资源缺口并通过投资来填补其资源与能力空白(分析框架示意图见图1)。
综上所述，传统竞争战略分析方法的共同基本假设前提是：公司的内部规划和有意识控制是竞争优势的来源，公司能够通过内部关键驱动力来获得成功。因此需要在公司内部建立战略性资产来支持能保持竞争优势的业务，如果不具备这样的战略性资产，则通过内外部资源补缺来建立(详见图1)。在外部效应较小的相对静态、有限的竞争环境下，企业能够进行“内部选择”，并且能估计不同选择的后果，通过选择来找到竞争中的“最佳”方案。但这些分析方法在动态和无限竞争为特征的环境里，由于信息的传输比以前更容易，成本也更低，市场中参与竞争的成员数量急剧增多，消费者的选择倾向由于信息的快速流动也动态地改变，外部效应越来越超过内部效应，竞争的焦点在强调加强内部竞争力的同时，我们必须关注外部效应及其形成机制，建立新的竞争战略分析框架来把握这种外部效应，才能应对动态、无限竞争的现实。
三、商业生态系统竞争战略：以生态“群落”应对动态、无限竞争
Moore(1993)从生物生态学的角度出发，首次提出“商业生态系统”概念(Business Ecosystems)。所谓的“商业生态系统”是指以组织和个人(商业世界中的有机体)的相互作用为基础的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员——他们相互配合以生产商品和服务——组成的群体。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是：其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
Moore(1996，1999)进一步阐释运用生态学理论解释商业运作，用系统观点反思竞争的含义，力求“共同进化”为目标。主张跳出“把自己看作是单个的主体”的竞争思维定势，通过构建顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策等七个维度的系统成员，以合作演化为主要机制建立成功的商业生态系统。Moore强调，企业要成功，仅仅完善自身还不够，还要塑造整个商业生态系统的发展，因为其所处生态系统的前景制约着企业的发展。
Moore还通过比较夏威夷岛屿上的生物种群和哥斯达黎加的生物群之间的区别，来描述相对静态、封闭生态系统和动态、开放生态系统的差别。被太平洋隔绝的夏威夷岛屿形成生物种群封闭生态系统，在人类定居后，本土的鸟类大约灭绝了40％以上。而位于南北美洲之间的桥梁地带的哥斯达黎加形成生物种群开放生态系统，尽管不断遭遇各种物种入侵，但生态系统比夏威夷的更加强健且富有弹性，不仅能抵御外来物种的入侵，在经历浩劫之后还具有较强的恢复能力。通过两种生态系统的比喻分析，Moore认为企业必须同相关企业共同进化，塑造一个开放、抵抗力强的商业生态系统(陈国权，2001)。
Tse(2002)第一次提出了“网络经济的竞争框架”，以网络经济的外部效应占主导为基本前提，在此基础上考虑了外部效应引发动态的必然性、企业不同发展阶段进行竞争的侧重点和策略。提出“攫掠和握持两个较极端的形式之间的协同相互作用将会创造网络作用，并引发正的螺旋型成长动态”，深入地揭示了商业生态系统如何形成，以及如何进一步巩固和动态发展。为动态不确定环境下如何竞争，以及商业生态系统中关键作用机制研究奠定了基础。笔者根据已有文献，整理了组织与环境的几种演变关系和趋势(见表2)。
表2组织与环境的几种演变关系和趋势
内外部效应对比 内部效应>=外部效应 外部效应>内部效应
组织形式 竞争 合作
合作竞争 共同进化
企业有不同角色，相互 企业与环境互动，企业
企业之间凭实力直接较
核心思想
企业之间寻求双赢关系 之间关系复杂，有时合 之间以互利的方式在商
量
作，有时竞争 业生态系统中共同进化
用商业生态系统来分析
看问题的视野
行业分析 供应链上垂直集成 用价值网来分析问题
问题
代表理论 波特的竞争理论组织生态学、博弈论合作竞争理论 商业生态系统理论
竞争日趋激烈，企业专 全球经济一体化，竞争白热化，企业在增强竞争力
供大于求，买方市场形
出现的背景 业化分工成为不可抗拒 时，注意力由内向外转移，意在开阔企业分析组织间
成
趋势 关系的视野
适用的环境静态、有限竞争市场变化较快 市场变化很快
动态不确定环境
注：此表为笔者根据有关文献(陈国权，2001)和本文有关观点综合整理。
Lansiti and Levien(2004)进一步把商业生态系统的观点深化，并倡导以此种方式考虑竞争战略。“人们通常把沃尔玛和微软在现代商业中的主宰地位归因于多种因素——从公司创始人的远见和魄力到公司大肆竞争的做法。然而，这两家迥然不同的企业能够取得今天的业绩，根本原因在于某种远远大于公司本身的东西——它们各自的商业生态系统的成功”。例如，微软公司的生态系统由大量相关业务域公司组成，角色既有合作紧密的系统集成商、各类销售商，也有不太紧密的会员制仓储超市，合计相关公司总数多达38233个。“与自然生态系统中的单个物种一样，商业生态系统中的每一个成员，不管其表面上有多强大，最终将与整个网络共命运”、“与那些主要关注内部能力的公司不同，沃尔玛和微软从一开始就认识到这一点，它们采取的战略不仅大大增进了自身利益，而且改善了所处生态系统的整体状况”。Lansiti and Levien(2004)倡导以商业生态系统“群落”应对日益动态、无限竞争的环境。认为商业领域中的相互依存关系越来越重要——“一家企业的业绩越来越依赖于能够对自己不直接控制的资产施加影响的另外一家公司”、“未来的竞争不再是个体公司之间的技术竞赛，而是发生在生态系统之间或系统内部业务域之间的竞争。竞争的主题将不再是简单的微软对IBM，而是它们各自所培育并赖以生存的生态系统的整体健康状况，这一点将日益成为现实”。
四、基于商业生态系统的竞争战略：分析框架
从商业生态系统的角度来应对动态不确定的环境，为制定和执行竞争战略提供了一个新思路。那么，我们将如何用商业生态系统的有关内容应对竞争呢?基于商业生态系统的竞争分析框架是什么?由什么组成?如何相互作用、相互影响?
本文认为，新的竞争分析框架必须能够很好地解决下述问题，才是有效和可行的。
第一个问题(Q1)，该竞争分析框架，首先有助于商业生态系统的形成。解决了商业生态系统从无到有问题，从另一方面就体现了新竞争分析的基础。
第二个问题(Q2)，形成商业生态系统后，该竞争分析框架必须能够回答该商业生态系统能否维持或如何维持问题?
第三个问题(Q3)，该竞争分析框架还必须说明已经形成的商业生态系统能否发展问题以及如何发展问题?
第四个问题(Q4)，该竞争分析框架还必须能够说明，持续发展的机制或如何应对动态不确定环境?
基于对这些问题的考虑和关注，本文提出下述基于商业生态系统的竞争分析模型(见图2)。此分析框架由下述相互支撑的四大方面组成：(1)围绕价值理念，识别关键驱动因素，形成商业生态系统；(2)在商业生态系统中，建立价值创造、价值分享机制；(3)吸引支持、辅助驱动因素加入商业生态系统；(4)不断根据环境变化，审视价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变，根据变动情况，重组或重构商业生态系统。
(一)围绕价值理念，识别关键驱动因素，形成商业生态系统
所谓价值理念，就是简单的、概括的、令人震撼的、使人充满想象，并憧憬其使用价值的诉求口号。例如SONY公司提出的“选择在任何时候看喜爱的电视节目”的价值理念和Hollywood提出的“在家中观看预先录制好的喜爱的电影”。再如微软公司提出的“人人都拥有一台电脑”、沃尔玛公司提出的“天天低价”。
所谓关键驱动因素，就是指对于价值理念的实现而言，能够促使这种价值理念得以实现的关键影响力量，包括关键驱动主体和关键驱动手段(技术、组织、管理等)。例如，为实现SONY公司“选择在任何时候看喜爱的电视节目”的关键驱动因素是“自动定时录制”技术及功能设置的容易性。为实现Hollywood“在家中观看预先录制好的喜爱的电影”的关键驱动因素是“有喜爱的电影录像带”、“录像带的录制时间长度和质量”。
本文认为，价值理念和关键驱动因素是理解商业生态系统的核心，也是回答能否形成商业生态系统的关键。图2中围绕价值理念和关键驱动因素形成商业生态系统，回答了第一个问题(Q1)。
与强调竞争个体抓住机会和开发内部能力相比，图2分析框架强调共同的价值理念和实现此理念的关键驱动因素。这比传统的竞争模型更容易形成企业之间的系统联结。首先，当令人震撼的、使人充满想象，并憧憬其使用价值的诉求口号提出时，会吸引众多成员参与，来从事实现此价值理念。多角色的参与和对价值理念的共同兴趣，极其自然地构成了商业生态系统赖以形成的基础条件。其次，由于各成员中没有某一个企业能够独自实现此价值理念，因而成员之间必须相互关联和合作，这自然而然形成商业生态系统中各成员(子系统、子系统中成员)之间的内在相互作用。整体性、相互作用成为商业生态系统形成的基本特征。
(二)在商业生态系统中，建立价值创造、价值分享机制
通过价值理念和关键驱动因素，吸引了许多成员，形成了一个群体。能否“留住”这些成员，并建立紧密关系，是商业生态系统维持必须解决的问题(即Q2)。图2分析模型则更容易解决维持问题，因为成员之间有共同的价值理念，为了实现它，各成员必然进行分工和通过相互作用进行价值联结。这其中既有核心价值创造成员、又有辅助价值推动成员，既有骨干成员、又有附属成员。能够建立价值创造、价值分享机制的商业生态系统将得以维持，没有此机制的，瓦解衰退。
例如，全球最大的拍卖网站eBay，在倡导“电子商务”价值理念中其角色为骨干企业，形成了一个商业生态系统。该公司以多种方式在系统中创造价值，它开发了最先进的工具Seller’s Assistant软件和Turbo Lister服务，前者帮助新加入的卖家制作很专业的在线商品目录，后者跟踪和管理用户电脑上成千上万的货品列表，通过这种方式提高系统成员的生产率，并鼓励更多的潜在成员加入该系统。该公司还建立并维护了一套绩效评估标准——买卖双方相互打分，并根据打分产生等级评定，连续获得好评的卖家可以获得PowerSeller级别，那些被评为糟糕的卖家则禁止再次交易，这提升了整个系统的稳定性。eBay还与生态系统中其他成员分享自己所创造的价值。它对用户的交易活动进行协调，但只向用户收取适当费用。对每一笔交易，eBay只收取7％的手续费，远低于大部分零售商通常收取的30％至70％的毛利。通过与其他成员分享价值，不断地维持和扩大已经形成的生态系统——目前，买家和卖家总数已超过7000万(Iansiti and Levien，2034)。
(三)吸引支持、辅助驱动因素加入商业生态系统
系统要获得发展，必须具备开放环境，不断接纳系统成员和与外界进行交换。具备领导力的主体(往往也是关键驱动因素)把利益各方结合为网络，一个或多个这样的主体形成系统“关键种”(骨干企业)。如果没有支持驱动因素、辅助驱动因素的进入，实现价值理念往往费时长、见效慢，而且系统难以形成规模扩张。
例如，录像带租借店这一支持驱动因素的加入，迅速壮大了JVC公司和Hollywood形成的VHS制式商业生态系统，解决了商业生态系统能否发展和如何发展问题(Q3)。中国电信运营商推广短信业务，吸引门户网站新浪、搜狐等加入，从而形成了目前每年几千亿条规模的巨大商业生态系统也是一个典型例证。
(四)不断根据环境变化，审视价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变，根据变动情况，重组或重构商业生态系统
为应对动态不确定的环境变化，商业生态系统中形成“共同进化”机制，每个成员在自我改善与改造的同时，都必须对系统中其他成员加以注意并积极配合，同时其他成员也应该进行自我投资并努力实现改造的目标。其中骨干或核心成员的作用更加关键。尤其是关注价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变，并以自己在商业生态系统的号召作用，来重组甚至重构系统。
例如，个人计算机的系统发展就形象地说明了此点。1975年时个人计算机Altair刚推出时，其吸引人的价值理念是“每个人的计算机”，而程序语言是关键的驱动因素，微软公司成立，为市场上每台个人计算机开发和销售BASIC程序语言软件。随后关键驱动因素发生了变化，要进一步实现“每个人的计算机”，磁盘驱动器成为关键影响因素，苹果公司(Apple)则利用了此驱动力，为苹果I型计算机加装磁盘驱动器，进一步扩大了个人计算机商业生态系统。苹果公司还敏锐地认识到字词处理软件(如Wordstar)和计算列表程序(如Visical)是支持驱动因素，并把这两项功能加入苹果Ⅱ型计算机之中。至此“每个人的计算机”价值理念才开始启动，并被每个人理解和接受。这样一来，计算机制造商的品牌、分销网络和常用软件应用开始成为关键驱动力，IBM凭借此方面的优势迅速进入该市场，成为市场龙头。微软和Intel公司通过操作系统和逻辑芯片形成的WINTEL联盟合作为IBM公司提供了支持驱动力。类似的变化不断发生在IBM公司、苹果公司、康柏公司等骨干企业身上，这些骨干公司都未能够根据价值理念和关键驱动力的变化来及时重构商业生态系统，而一直作为支持驱动力的微软、Intel公司却敏锐地发现了这种变化并进行了调整，形成目前极具竞争力的巨大商业生态系统。
五、基于商业生态系统的竞争战略：案例分析——SONY与JVC在美国市场关于录像机制式竞争分析
当SONY首次向美国家用市场介绍Beta制式录像机时，它推出了“时间转移”的价值理念——选择在任何时候看喜爱的电视节目，即“不用在电视台播放你喜爱的电视节目时留在家中，你可以录制它并在你选择的时候观看”。对工作繁忙和社交广泛人士而言，这个价值理念非常有吸引力。但必须设置录像机做定时自动录制才能实现该价值理念。这项操作对技术型消费者而言相对简单，但对大多数普遍消费者来说则有些复杂，不易于掌握。
一旦确定了此价值理念，SONY公司Beta制式录像机的两大属性凸现：自动录制的方便性和录制图像质量。尽管录像机有许多属性，但在“时间转移”价值理念背景下，所有其它属性与“自动录制的容易性”和“录制质量”相比较则不太重要。因此SONY公司推广“时间转移”价值理念，消费者将主要根据这两个属性来做出他们的购买决定。
借助于“时间转移”价值理念，索尼公司的Beta制式录像机占领了美国80%的市场份额。但由于“自动录制容易性”需要新技术来实现，事实上直到今天，录像机在设置自动录制上对用户仍然不是那么友好。所以说SONY公司建立起来的市场竞争优势更多的在于“录制质量”，而非“定时自动录制容易性”，但后者却是支撑其“时间转移”价值理念的关键驱动因素。从这种意义上说，SONY公司Beta制式录像机部分地实现了其宣扬的价值理念。
当SONY推出Beta制式录像机时，好莱坞电影制片商起诉SONY违反了知识产权。SONY的BETA制式录像机在录制和播放时有二种速度：高速(HS)和低速(LS)。低速录制时播放质量较低但可以录制二个小时的节目，高速录制时播放质量较高但只能录制1个小时。因此消费者可以使用低速来录制电视台播放的老电影。电影制片商抱怨并要求SONY为卖出的每台机器付版税。但SONY最终赢得了这场诉讼。
电影制片商为此推出了“在家观看预先录制好的喜爱的电影”价值理念。此价值理念的实现根本不要求消费者来录制，因此“自动录制容易性”的疑难问题在此价值理念上成为毫不相关的因素，即“关键驱动因素”发生了变化。另外由于多数电影长度是在一个半小时到二个小时之间，因此推动新价值理念实现的关键驱动因素转变为“录影带的时间长度”。
为了保证高播放质量，电影必须是被高速预先录制。而SONY的Beta制式只能完成一小时的高速录制，不支持电影制片商的价值理念。此时，JVC公司进入了录像机市场并推出两小时VHS制式的高速磁带，来支持电影制片商的理念。接着提供出售和租赁预先录制好影片的录影带店在美国各地大量涌现。在JVC公司VHS制式高速磁带、录像带店共同推动下，更多人能够切身接受“在家观看预先录制好的喜爱的电影”价值理念，消费者大量转向了使用VHS制式录像机。不到一年时间，JVC公司的VHS制式录像机在美国夺取了超过80％的市场份额。SONY最终退出了Beta制式市场并通过生产VHS制式录像机再进入录像机市场，但JVC公司已经牢牢控制了美国乃至全球市场。
在SONY公司Beta制式录像机与JVC公司VHS制式录像机竞争的案例中，已经不是传统产品之间的竞争，而是围绕“价值理念”、“关键驱动因素”而形成的“商业生态系统”之间的竞争。主要内容比较如
表3所示。
表3 SONY公司Beta制式和JVC公司VHS制式竞争战略比较
商业生态系统SONY公司BETA制式 JVC公司VHS制式
自动定时录制，选择在任何时候看喜爱的
要实现的价值理念 在家观看预先录制好的喜爱的电影
电视节目
价值理念提出者 SONY公司 好莱坞(Hollywood)影视界
实现价值理念的关键驱动因素 容易操作的定时自动录像设置录像质量录像带长度(2小时及以上)录像质量
JVC公司、好莱坞(Hollywood)影视界(众多
SONY公司、电器销售店、消费者(尤其是 制片厂)、录像带租赁店、电器销售店、大
生态系统成员
技术型消费者) 型超市、电脑游戏制造商、技术型消费者
及普遍消费者等
完全实现“在家观看预先录制好的喜爱的
实际实现的价值理念 实现录制功能，部分实现自动定时录制电影”，兼顾可实现录制功能、自动定时录
制功能
价值链特点 传统价值链形成价值集成网络
竞争战略产品、技术战略商业生态系统战略
利用本文提出的基于商业生态系统的竞争分析框架可以解释本案例的结局：
(1)JVC公司围绕价值理念和关键驱动因素，形成商业生态系统。尽管“在家观看预先录制好的电影”的价值理念是由好莱坞影视业提出来的，但其要实现除了电影的内容来源，必须借助于相关产品。JVC公司围绕此价值理念展开战略和产品设计，在确认了实现此价值理念的关键驱动因素是“录像带长度”后，推出VHS制式，从而与价值理念的倡导者共同形成了初级生态系统。
(2)形成价值创造、价值分享机制。JVC公司在商业生态系统中不仅建立了围绕VHS制式录像机产品的价值创造机制，还通过录像带产品及新的赢利方式(租借)，建立了新的价值创造和分享机制。
(3)吸引支持、辅助驱动因素加入商业生态系统。录像带租借店的加入，大型超市、更多电影制片厂、甚至电脑游戏制造商等支持和辅助驱动因素的加入，增强了以JVC公司和Hollywood为核心的生态系统的规模和竞争力。
(4)不断根据环境变化，审视价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变，根据变动情况，重组或重构商业生态系统。SONY公司竞争的失利和JVC公司占领美国市场从正反两方面印证了适机重组或重构的重要性。
六、结语
以“理性选择”为基础的传统竞争战略分析框架，在当今世界日益动态不确定环境的严峻挑战下需要有所拓展。主流竞争战略中强调内部资源特点与能力积累及SWOT分析方式也正在随着外部市场的变化加剧、竞争的互动频度提高、竞争范围的全球化和竞争手段的多样化，而日益显现发展的必要性。
动态、无限竞争已经成为必须面对的现实。为应对动态、无限竞争，基于商业生态系统的竞争观和分析框架正在兴起。本文对此提出一个分析框架，旨在解决如何形成商业生态系统、如何维持商业生态系统、能否发展商业生态系统、如何持续发展商业生态系统这四大问题。基于商业生态系统的竞争分析框架的核心是：
● 从系统整体上考察和考虑竞争(围绕价值理念和关键驱动因素形成商业生态系统)；
● 从系统各成员之间的相互关系方面建立合作，以合作来应对竞争(对商业生态系统中各角色有明确的界定，并且识别和分类哪些角色担当了支持驱动因素，哪些角色担当了辅助驱动因素，建立价值创造和分享机制)；
● 通过开放环境吸引成员，以扩大系统的共同“做大饼”方式来避免共同“分小饼”式竞争(通过吸引更多的支持驱动因素和辅助驱动因素成员加入，共同创造和分享更大的价值)；
● 商业生态系统中核心企业或骨干企业必须不断关注价值理念和关键驱动因素的变化，并建立起审视机制和重组与重构商业生态系统的应对策略。以此来“进化”，不断创造新的优势，实现持续发展。
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