新惠普诞生，本文主要内容关键词为：新惠普论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
惠普公司５月５日以１８６亿美元完成收购康柏电脑的交易，为长达８个月的委托书之争和法律纠纷划上一个句号，当天惠普的股价上涨２％，康柏也涨了２．２％。随着新惠普在５月７日的正式诞生，公司的股票交易代码也改为ＨＰＱ。康柏股票的交易已在５月６日停盘前终止。
经过长期的纷争，两家公司现在需要证明合并物有所值，能接受华尔街的严格检验。他们要把两种不同的公司文化融合，并完成向股东承诺的财务目标：即合并后的公司节约２５亿美元成本，收入下降不超过４．９％。
两种文化的交锋惠普和康柏合并后面临的最大课题是如何解决企业文化的融合问题。惠普ＣＥＯ费奥莉纳和康柏ＣＥＯ卡普勒斯将如何处理"支持商品业务的经营管理文化"、"紧密联系客户关系的文化"、"以研究开发为基础的创新文化"这３个不同的文化所带来的紧张关系，是一个非常棘手的课题。
在惠普公司内部，打印机和图像相关业务与计算机业务之间，一直就存在着相当"不和谐的因素"。由于前者是世界市场的霸主，而后者则相差甚远，因此这也无可厚非。但如果按现在的状态和康柏合并的话，这两个部门的不和谐可能进一步加剧。这就要求新惠普有一个强有力的领导来解决这个组织上的问题。
新惠普要解决的第一个课题是"在核心业务方面继续保持竞争优势"。但是，由于新公司的组织结构中客户服务部门和产品部门彼此独立，这样势必造成相对于长期目标而言短期目标实现与否的责任不够明确，最终就会造成整体责任的不明确，也就很难达到"战胜对手"的目标。
第二个课题是促进"业务部门间的互动效应"。管理层必须想办法让各部门之间产生互动效应。当然这至少也要两三年的时间。一旦产生互动效应就会在市场上确立优势。
第三个课题是"如何进行创新"。也就是说要继续大胆地去创造新的业务机会。不断创新正是惠普的传统强项，但是至少现在惠普公司内部有人认为费奥莉纳作出的与康柏合并的决定中并不存在可以产生新业务的可能性。另一方面，对合并一直持反对意见的惠普创始人之子休利特的主要业务构想核心就在于作为传统优势的创造性，但是他却又无法证明在公司内部已经存在，或者今后能够独立产生某种程度的创造性。因此，他的主张也缺乏说服力。
康柏和惠普不同，其缺乏向研究开发投入巨资的传统。假如新公司削减研究开发费用，而致力于产品业务，将重心从技术创新的企业文化向经营管理的文化转移，那么将会在公司内部引起很大的冲突。
至于高端服务，惠普要比ＩＢＭ落后１０年，与康柏的合并也不能解决此问题。惠普以前曾计划收购普华会计事务所的咨询业务部门，虽然由于不被股市看好而不得不中途下马，但是如果从这一点来分析的话，当初要是收购了普华可能会更好一些。
长久利益与短期利益之争着眼于长远利益与着眼于短期利益，是此次合并支持方与反对方矛盾的焦点，谁将最后与资本同行，取决于哪一方更好地保护了资本的利益。从财务效果看，惠普、康柏合并一方面能增加收入，另一方面能降低成本。据惠普公司提供的分析，合并成功后，预期到２００３财政年度，新惠普的个人电脑业务将增长５％，打印和成像业务收入将增加１０％-１２％，企业计算业务将增长８％～１０％，而服务业务将增长１０％～１２％。董事会还承诺，合并完成后，将在第一个财年使每股收益增加２０％。同时，成本的节省方面将更明显，预期到２００３财年，合并可节约２０亿美元成本，到２００４财年可节约２５亿美元。合并能有这样好的财务表现，无疑将为股东创造更大的长远价值。
惠普与康柏的并购计划提出后，尽管受到占１８％股份的惠普公司创始人休利特和帕卡德家族后代的激烈反对，形成惠普以ＣＥＯ费奥莉纳为代表的支持方与惠普家族反对方的强烈对峙。为了得到中小股东的支持，合并的支持者和反对者分别利用各种宣传工具甚至广告，呼吁全体股东的支持，连续数周在全国性的报纸上刊登整版广告，并建立网站来支持其针锋相对的观点，不惜花费高昂的代价。为了争取广大投资者的参与，惠普管理层一方安排了５００人每天轮流给投资者打电话，来解释这一交易的益处。反对者一方的代理公司也有１５０人至２５０人每天给小投资者打电话，恳求他们投反对票。
为了成功合并和成功阻止合并，双方采用了利用股东公决的方法。在这个合并案的投票表决中，中小股东发挥了关键的作用：持有２５％惠普股票的零散股东成为合并案能否通过的关键，诠释了公众公司的真正涵义，显示了公司治理机制的作用。
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