摘要：在现代企业中，人才是企业发展中最宝贵的稀缺资源，人员招聘的质量是人力资源管理质量的前提和基础，大型国企的基层公司因为缺乏完备的人力资源管理体系，没有招聘权利，在人员录用、培育上存在许多不足，有效的招聘对其发展尤其重要。本文分析基层中小型国企招聘低效的原因，从科学制定招聘规划、提高招聘团队素质、加强招聘管理三个方面提出加强基层中小型国企招聘工作的建议。
关键词：招聘；有效性；问题；建议
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，国有企业的集团总部人力资源丰富善于调节，但是基层的中小型企业人力资源相对匮乏，人力资源管理体系不健全，如果招聘这个“源头”没有做好，对企业的发展的影响是十分严重的。企业的人才管理是“选人、育人、用人、待人、留人”，首先由基层公司申报需求“要人”，企业集团总部负责招聘“选人”，再由基层公司接收负责后面的人才管理工作，是目前多数国企招聘模式。
有效的招聘是能在计划的时间内以较低的成本为企业找到足够数量的符合岗位要求的人才，招聘既是过程也是目的，它需要同时满足时间、成本、方法、数量、质量要求，否则可以认为是无效或低效招聘。
一、影响基层企业招聘有效性的分析
（一）需求定位不准确
人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划，但是目前基层公司的人力资源规划没有得到领导和直线部门足够的重视，没有长远的眼光和积极地参与制定规划；其次人力资源部门人员水平不高，制定规划过程比较随意、粗糙，没有能用一系列科学的工具和系统的方法来进行人力资源活动安排，三是人力资源规划可操作性不强，上述两个原因导致人力资源规划或过于笼统或缺乏弹性，使得实际中难以贯彻到底。人力资源规划的“先天不足”导致招聘规划不科学、不合理。
（二）企业本身吸引力削弱
基层公司提出需求后，招聘由集团总部负责，总部抽取人员临时组成招聘团队，就招聘启事中的条件筛选简历、组织笔试、开展面试，招聘活动结束后就“散伙”了。招聘启事信息量少、简单呆板，而基层公司由于所处地区的发展资源、交通位置、工作生活环境等方面局限，在招聘中企业自身硬件处于弱势，难以吸引人才，而基层企业的人员不在招聘现场，没有机会通过讲述，介绍、洽谈等方式推广自己的企业，又失去了“软广告”机会，企业自身对于求职者吸引力较弱。
（三）评估方法缺乏科学系统
人才招聘的渠道多种多样，但不论哪种方式，对关键环节的把控都没有足够标准化、规范化，一是对人员的选择缺乏一套评价体系来预测求职者的价值观、性格等是否符合企业要求，比如在招聘时就较少运用被广泛认为比较科学有效的胜任力模型来检测。二是招聘团队招聘业务素质不高，人员搭配不合理、水平不平衡，招聘的主观影响比较大。三是对招聘工作缺乏适当的成本预算和效率度量，虽然考虑了招聘的人力、物力、财力等显性成本；但是没有进行整个招聘的评价分析，招聘不到人，或者招聘进来的人流失率高，或者招聘进来后人员试用期后正式上岗，却与岗位要求差距较大，这些无形性成本都应纳入招聘成本。
二、构建基层企业有效的招聘体系的建议
（一）识别招聘需求，建立招聘标准的胜任力模型。
招聘规划是人力资源规划之一，它是有效招聘的基础，指导企业确定招聘人数、所招聘人员的素质、招聘时间等。企业领导要引入职业经理人理念，推动直线部门参与开展正确的工作分析，提高工作分析的质量，减少规划盲目性与随意性，建立好招聘标准的胜任力模型，使招聘有据可依。
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基层企业向总部申请的需求是一般是哪儿缺人就补哪儿，提出的人员要求一般有学历、专业、年龄等条件，没有建立好招聘标准的胜任力模型。总部得到实施招聘的信息是片面的，有的时候招聘者甚至不知道胜任工作所必须的资格条件。而在招聘时人们往往被学历、外貌、特长、荣誉等明显特征吸引，会注重“择优”忽视了或错过了综合条件更合适基层企业的求职者。所以不得不明晰选人的标准，
建议要考虑人员的三个匹配要求：人员价值观与企业价值观相匹配，这是要考察求职者的性格、理念、态度等，也符合常说的“选人用人，以德为先”；人员技能与岗位职责相匹配，这是要考察求职者的学历，专业、年龄、职业资质等显在条件，可以利用岗位说书界定人员范围；还有要考虑人员职业规划与企业战略的相匹配，企业要清楚自己对招聘的定位是招聘实用型人才还是储备型人才，才能确定招聘策略、流程和侧重的考察因素
（二）提高招聘工作人员的业务能力，组建专业的招聘团队
招聘团队是企业的宣传窗口和选人尺子，决定企业招聘的质量。应聘者对企业文化、经营情况、人员素质等的第一印象就是通过招聘团队来了解的。一个专业的招聘团队成员除了人力资源部外，必须有用人部门的参与，组建的原则要满足：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。专业的招聘团队的运作应该是从招聘信息开始的。
第一，制作有特色个性的招聘广告。目前在招聘准备上对于招聘信息的公开，就经常像文件、通知、总结一样，没有发挥好招聘的宣传效应。其次，加强实施面试的专业性培训。面试在招聘中既是效率最高也是误区最多的一个环节。应该对面试考官进行专业培训和强化训练，提高面试考官自身的素质和水平，使面试官在面试过程中能够根据不同的岗位要求进行不同的面试问题的准备。三是克服主观偏好影响。因为人性有弱点，面试考官可能根据自己的主观意向去评价应聘者。有时更会放大对应聘者非语言特征的观察的效应，对此企业应给予一定的提醒和对考官的素质测评，培养考官要以一种公平公正的心态实施面试。
（三）实施标准规范的招聘管理
招聘管理就是对需要的人力资源进行招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，由此保证一定数量的员工队伍，满足企业发展的需要。招聘管理由招募、选拔、录用、评估四个阶段组成。招募阶段制定科学的招聘流程，选拔阶段关键把好面试关上文已论述，实际中也基本得到了重视，但是对录用和评估往往被忽略和认识不足。
有不少现象表明由于不重视录用阶段的工作，甚至使新员工在录用后对组织和本岗位工作缺乏认识和适应就直接上岗，导致新员工难以表现出令组织满意的工作绩效。所以，这个阶段的工作是否规范细致，对取得最终的招聘效果有重要意义。录用阶段主要包括上岗引导“以老带新”、新员工培训和培训效果检验等内容，这些是使新员工融入企业、适应岗位的关键，而基层公司没有进行录用阶段的培养计划和跟踪检验。
评估是招聘管理中必不可少的一个环节，评估的内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估、招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度进行评估。只有注重这个阶段的工作，才能使招聘管理不断完善有效，以适应企业不断发展的需要。最后，要建立人才档案和人力资源储备库，便于必要时能快速找到可用之人，提高招聘效率，降低招聘成本。
综上所述，人才是企业最主要的资源，企业发展需要吸纳人才，企业就要重视招聘，而招聘工作一项系统性工程。企业要结合企业战略正确分析影响用人需求的因素，制定科学合理的招聘规划，并采用适当的招聘渠道、科学的选人方法借由专业化的招聘队伍将其有效的落实，并且坚持持续开展评估，才能发挥招聘有效性。
参考文献
[1]边文霞等.招聘管理与人才选拔，首都经济贸易大学出版社
[2]廖泉文.招聘与录用，中国人民大学出版社.2002年版
[3] 周玲玲.我国中小企业人才招聘现状研究，经济论坛
作者简介：
覃宜，女，1986-，广西河池市，本科，助理经济师，研究方向：劳动组织管理、绩效管理
论文作者:覃宜
论文发表刊物:《基层建设》2016年第33期
论文发表时间:2017/3/3
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