改革图强，再创辉煌——东风汽车公司体制改革方案概述，本文主要内容关键词为：东风汽车公司论文,改革方案论文,体制论文,图强论文,辉煌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
推进公司化体制改革是东风公司摆脱困境，再铸辉煌的关键所在，也是公司内外关注的焦点问题。经过几年来的充分酝酿和论证，东风汽车公司体制改革方案基本成熟，已经职代会团组长会议审议通过， 自5月份已正式启动。
一
东风汽车公司是东风汽车集团的核心企业，直属二级生产经营单位、职能管理部门和服务单位67个、全资子企业7个、控股子公司48个， 具有相当的资本和组织规模。
东风公司于1969年破土动工建设，1975年正式投产以来，沿用的是计划经济时代的管理模式，进入80年代中期开始探索公司化改造。一方面，按照集团化、集约化方向发展，基本建成了十堰、襄樊、武汉汽车生产基地，并辐射大江南北，形成了轻、轿、中、重宽系列产品的格局；另一方面，历经十几年的探索和改革实践，不断推进公司内部改革，在局部和一部分领域的改革上，取得了实质性的进展。
1、生产房产、教育、集体企业等不仅从生产主体中分离出来， 而且完成了由分散向集中管理体制的过渡，为企业经营职能与社会职能的分离打下了体制基础。
2、剥离辅助取得一定进展，先后组建装备公司、建筑公司， 将管理职能与经营分开，工厂设计院改造为法人实体，为精干主体进行了有益的探索。
3、推进零部件体制改革，先后将12个专业厂改制为公司型体制，初步建立了自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的运行机制，为搞活零部件生产经营创造了一定的条件。
4、集团管理逐步规范，一部分汽车生产经营企业， 依法改造为有限责任公司，建立了法人治理结构，初步规范了母子公司管理体制。
5、资本多元化的探索，成功地完成了“东风电仪”的改制上市，东风汽车股份公司已经上市，车轿公司与青海相关企业联合改制上市工作进入实质性的推进阶段，车桥股份公司已挂牌成立。
还有其他一些局部的改组改革和体制调整，这些改革的推进，为公司产品结构调整，优化组织结构，建立公司型体制，转换经营机制，起到了积极作用，打下了一定基础。但是，就目前公司整体状况而言，仍然是一个工厂型体制，没有从根本上改变计划经济的管理模式。主要表现为：
1、由于缺乏现代企业的组织体系， 公司决策性功能与生产经营功能混为一体，责任不明确，削弱了公司重大战略的研究和实施。
2、公司部分二级单位已经进行了公司型体制改革， 需要建立市场机制，但公司总部体制未改，旧的管理模式制约了二级单位的正常运行。
3、职能管理仍然是直线职能制，职能转变慢、 业务交叉和冗员较多，办事效率低。
4、些事关全局的管理职能较弱，比如投资管理、 财务管理难以形成有效的监控和约束。
5、集团管理由于传统的联营观念，形成集团和公司“两张皮”。资本经营观念不强，对长期投资缺乏有效管理，投资效益低。
因此，以建设大公司大集团为发展战略目标，建立适应市场经济环境、权责明确、运转高效的公司型体制和运行机制，势在必行。
二
东风公司体制改革的总体思路是；以建立现代企业制度为目标，依据国家对试点企业集团的政策和要求，将东风汽车公司按照《公司法》改制为国家控股有限责任公司，并争取成为国家授权的投资机构。
公司改制后的组织形态为混合控股公司，公司名称仍为“东风汽车公司”，建立法人治理结构，力求规范运作。即：以资产为纽带，规范母子公司关系，建立母子公司管理体制，精干主体，剥离辅助，精简机构，转换机制；将汽车主业组建为若干战略经营单位；将辅助生产单位改造为独立经营实体，使其背靠东风汽车公司，面向社会市场；使生产与社会服务职能逐步实现社会化管理，由福利型服务向经营型服务过渡。
公司化体制改革的重点不在于机构调整，而在于转换机制，增强公司对市场的适应能力和驾驭能力，增强总部的调控能力和公司的整体功能。通过体制改革，建立起管理层次清晰，权责明确，适应市场，具有竞争能力的大公司集团组织体制，建立起适应社会主义市场经济的经营理念和管理思路。
在管理幅度上，要实现从管理本部到管理整个集团的转变。我们以前只习惯于管理十堰、襄樊基地，这很不够，这种管理方法和思路，已经不适应大公司、大集团的发展趋势，尤其合并财务报表后，更要求把整个集团纳入管理范围，要和本部的子公司一样要求，一视同仁，严格管理。
在运作模式上，要实现从职能交叉、重复、条块分割到统分结合、条块结合的转变，既激活基层，又增强总部的约束、控制力。属于总部管的一定要管；不该管、又管不了、管不好的事，一定要放权。公司总部必要的直线职能制管理还要进一步予以强化，如发展战略规划、重大项目投资行为、人事管理、资产保值增值、财务收益等。该放的要彻底放下去，实行块块管理，如除几大总成外的零部件定价、适应性产品开发、定额管理等等都要下放。要真正按照市场经济的要求，使二级单位权、责、利对等，真正能够为自己在市场中的行为负责。
在具体方法上，要从一竿子插到底向封闭式管理转变，总部以结果管理为主，过程管理为辅，重点只管理下级单位的经营绩效和对总部的贡献大小，具体过程封闭在下级单位，尤其对生产经营性单位，实行从生产到销售的全过程封闭管理。
在一些具体运行机制上，也要大胆探索，大胆创新。比如，在开发体制上，要建立二级开发体制，技术中心以平台开发为主，适应性产品开发权力下放给二级单位，使产品开发更贴近市场，提高企业对市场应变的敏捷性；在生产管理机制上，要改变生产刚性过强、适应性太差的现状，大力推广敏捷生产模式，提高生产柔性和市场应变能力；在质量管理机制上，要确立质量——成本观念，某些非保安件的配件质量可以以满足用户需要为标准，以降低成本。这样既可以提高经营效益，又可以有效地挤跨社会上的一些假冒伪劣产品；在投资管理上，实行“部门负责一贯制”，投资从项目的立项、建设到收益，封闭在一个部门内全过程管理。总之，要通过这次公司化体制改革，确立起新型的经营机制，尽快实现扭亏增效目标。
公司体制改革遵循以下七项原则进行：
1、优化功能组合
要根据企业外部环境的变化和内部发展战略的要求，纵向上拉开层次，重新界定各层次功能和职责；横向上，职能分工重组，寻求优化。根据各层次功能和职责，进行职能重组、机构重组和人员重组。
日常生产经营管理和不涉及全局性业务的职能下沉到二级公司。对职能相同相近的部门尽可能合并，精简机构、人员和领导职数。机关职能部门不设党、工、团专职机构。按职能分类界定机构性质，政府职能由公司实行归口管理，对不具备管理职能的服务性事务和办事工作，相对独立，挂靠职能部门管理，对具备经营条件的，实行事业单位企业化管理。
2、提高整体调控能力
以提高公司整体功能和综合管理水平为重点，改善并强化公司发展战略研究与决策、规划与投资、财务和营销、技术开发等管理功能。
在认真总结东风汽车公司经营管理正反两方面经验的基础上，积极借鉴国内外成功企业的做法。在制定政策的同时，调整管理思路和方法，运用市场经济的理念，加强重点功能的调控，注意调动各方面的积极性，保持运行的稳定。
3、坚持效益，效率优先的原则
改革方案的设计，应结合公司内部条件和外部环境的变化，从公司的具体情况出发，建立体现公司的统一领导、分级管理、专业职能管理部门既能合理分工又能协作的有序组织体系，要按照提高经营营效益和管理效率的要求，进行各项业务工作的分类，并根据业务分类选定合理的组织机构设置及其形式，区别设计二级单位的组织形态，分类授权，分类管理，以求最小的费用支出，高效率的管理工作，实现战略经营规划和提高经济效益的目标。
4、重在机制转换，坚持体制设计与运行机制设计同步推进
在方案设计时，坚持机制方案在先，实施方案时，实行先体制到位，后机制调整。
围绕加强公司的整体功能，按照法人治理结构，重新制定决策性业务的工作程序，实现依法规范管理；
围绕落实战略经营主体责任，要郑重研究激励和约束机制，实现充分授权和充分落实经营者责任的统一；
围绕精干主体，分离辅助的体制调整，制定配套政策，改变对非主体部分的管理方式，逐步形成控制工资总量，控制费用总量，鼓励增效，各自自主封闭管理的机制；
围绕加强公司的调控功能，以财务管理为中心，强化约束机制。
5、坚持一次设计，分步到位的原则
公司体制改革方案按照目标一次设计完成，方案的实施将结合现实情况，有计划有步骤地分步推进。在推进过程中，实行公司分管领导和部门一把手责任制，除有重大问题和遗漏外，方案一经确定，必须无条件地实施，做到工作不乱，资产不流失。在具体调整中，坚持先主体后辅助；先分离后理顺；先公司、载重车公司职能机构，后其他部门。总体方案经公司批准后，具体实施方案推进一个出台一个，保证调整过程中的稳定性。
6、处理好改革与稳定的关系，重视安置政策的制定和落实
改革工作涉及众多职工，必须十分注意保护机关干部。审定改革方案，同时要审定人员分流安置措施。
7、改革与管理并重。要按照新的管理思路， 在设计改革方案的同时，制定运行规则、主要管理制度和管理程序等，以保证新体制的有序运行。
三
公司体制改革方案的主要内容：公司体制改革方案的基本框架就是实行母子公司体制，实行扁平化管理，按照公司总部和二级公司两级层次来构造，精干主体，剥离辅助。
（一）公司总部
公司总部是以战略规划、资产经营以及生产经营调控为重点的决策责任主体，事关公司全局的重大事宜必须集中于总部，其主要功能有：公司中长期发展战略规划及投资管理；资产经营，包括扩张、处置和重组；经营方式和目标管理；产品开发及工艺材料技术开发管理；财务会计制度管理；资金的筹措、调度与控制；财务监督与审计；对二级单位主要人事任免，包括党政主要领导、派出董事和财务总监；市场预测与市场管理，以及生产经营、营销政策的协调。
公司建立法人治理结构，设立董事会，董事会为集团公司决策机构，董事长为公司法定代表。为提高决策效率，设立常务董事会，可代表董事会行使职权，负责公司日常运行中的重要事项决策。董事会的办事机构为秘书处。董事会下设规划投资委员会、经营（财务）委员会、产品及技术委员会，各委员会成员由有关部门领导和专家组成，为董事会的非常设决策参谋机构。
规划投资委员会主要负责研究论证公司中长期发展战略和规划，论证评审重大投资建设项目，并将评审结果提交董事会讨论决定。在董事会授权范围内，审定二级公司上报的规划投资项目。经营（财务）委员会主要负责研究评审公司年度预决算方案、筹融资方案、重大投资的财务收益分析和公司财务制度，提交董事会讨论决定。在董事会授权范围内，协调处理日常运行中的重大财务问题。产品及技术委员会主要负责研究论证公司科技发展规划、产品和工艺开发以及科技投资方案，审议重大科学技术政策，组织科技成果评审等。
公司不设监事会，由国家派员对企业行为进行稽察监督。董事会下设精干的经理班子，总经理对董事会负责，执行董事会决议，依照公司章程，管理公司的日常经营工作。公司总部人员控制在300人以内。
（二）公司二级单位
公司的二级单位，是实现公司目标的生产经营（业务）主体，也是公司决策的执行单位，主要负责本单位的生产经营（业务）管理，承担利润或成本（费用）责任。
对生产经营和服务单位，按照不同功能和性质进行重组，组建若干子公司、分公司和事业部。
第一类：汽车主业子公司、分公司
主要包括：（1）组建载重车公司， 载重车公司以生产中重型载货车为主业，相对独立核算。
（2）组建东风汽车股份有限公司，按照上市公司要求， 将轻型汽车厂、柴油发动机厂和铸造三厂构造为上市公司，上市后收购朝阳柴油机公司，以生产轻型汽车及发动机为主业，独立核算，自负盈亏。
（3）神龙汽车有限公司，按照控股子公司进行管理。 神龙公司以生产轿车为主业，独立核算，自负盈亏。
第二类：按区域和业务划分的事业部和管理机构
主要包括：（1）组建零部件管理部。 由于“东风电仪”增资扩股，逐步滚动有一个较长时间的发展过程，为便于零部件板块的归口管理，先设立零部件管理部，由公司授权零部件管理部对零部件子公司进行管理，并积极创造条件加速向零部件公司过渡。（2 ）组建南方事业部，在南方事业代表处的基础上，构造南方事业部。南方事业部以管理现南方事业代表处所辖各生产经营单位为主要职能，以后将改造为南方汽车公司。（3）将襄樊辅助和生活服务单位组建为襄樊实业公司， 相对独立核算。襄樊实业公司主要为公司在襄樊的机构，包括为东风汽车股份公司、神龙襄樊工厂等单位提供能源动力、教育卫生、职工住宅、安全保卫、生活保障服务。
（4）云、柳、新、杭等子公司，目前暂由公司总部管理， 以后将根据公司发展战略和产品结构调整，将其并入载重车公司和其他“板块”之中。
第三类：辅助生产单位和功能性实体
主要包括：（1）装备公司改造为子公司， 使它既服务东风汽车公司，又面向社会市场，自主经营，自负盈亏。
（2）农用车公司，以生产农用车为主业， 同时要保证完成原工艺路线产品和后方服务的任务。
（3）工厂设计院、进出口公司仍然独立运作。 集团范围内的进出口业务和勘探设计业务原则上应由进出口公司和工厂设计院承担。
此外，能源供应、电信服务、汽车运输、工业建筑等专业性经营服务功能，都要积极创造条件，构造为相对独立经营的分公司、子公司。
第四类：生活与社会服务性机构
生活房产、教育、医疗卫生、公安（保卫）的改革，目前主要是调整内部体制，减员增效，提高服务质量，逐步培育他们的造血功能，向社会化发展。
对生活与社会服务单位，要根据其性质和功能，区别建立运行机制，有的要独立经营，自负盈亏；有的要实行费用包干，定向服务；有的费用包干，逐年递减，最终“断奶”。
第五类：承担政府职能和驻外的办事机构
（1）由政府授权，承担政府管理和中介服务的机构， 在这次改革中，均不列入机关职能部门的编制，实行挂靠管理，挂靠单位实行费用包干，逐年递减等办法。
（2）公司驻外办事机构，区别情况对其业务和人员进行重组， 将办事和经营、服务分开，构造经济实体，自主经营，自负盈亏。
为保证体制改革顺利推进，各项配套改革措施须同步进行，以利于互相促进，重点是推进人事管理制度改革，要建立转岗分流、干部能上能下的机制，组织机构调整机关人员和领导干部职数都有所减少，所涉及到的干部配备，一律按新制度运行，严格编制管理。同时，要强化再就业服务中心功能，妥善分流富余人员，特别是机关干部。
这次公司化体制改革，从构造二级单位开始，自下而上实行一次设计，分步实施的原则，整体改革到位，渐进式推进，成熟一个，推出一个。