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管理的新变化昭示：管理的本质在于创新
著名管理学家彼得·杜拉克指出·管理学及其在实践中的一个重要进步是他们现在都包含着企业家精神和创新。（注：彼得·杜拉克：《新现实》，中国经济出版社1993年版。）随着现代科学技术的进步，经济的一体化进程造成世界性市场的形成，信息社会的逐步逼近，将改变企业的管理思想、管理制度和管理方式。这种变化在80年代初，以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的“管理革命”为标志开始的；90年代以来，美国企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明，管理创新已成为世界性的潮流。
1.以人为本，职工参与管理。西文企业已深刻认识到人才与人力资本的重要，认识到在信息社会中人力资本将取代金融资本成为战略资源。人是提高企业效率的首要源泉，尊重个人、发挥人的创造性是压倒一切的主题。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革，转变为以人为本进行管理，这是管理的一个方面的创新。
以人为本的管理思想认为，企业应该最大限度地发挥每个雇员的技能、才智和创造力。优秀企业获得成功的一项基本经验，就是把企业成员待如伙伴，待之以诚、关心爱护、尊重信任。而要做到在管理中对员工尊重信任，就必须实行合作式的劳资关系。美国企业自80年代末到90年代初，实行了对广大员工的分享制度，从而创造了美国效率的再度辉煌。美国企业的员工分享制度主要表现为公司福利政策和职工持股制度。欧洲一些国家也采取利润分享制度，根据公司利润情况，阶段性地向雇员发奖金。利润分享一方面使得雇员对顾主的关键决策多了一份参与、责任和影响，另一方面将雇员与企业的经济实力结合在一起。法国和德国是两个广泛采取利润分享制度的国家。（注：赵曙光、张璐：《欧洲企业人力资源管理与开发的理论与实践》，《外国经济与管理》，1996年第4期。）
在尊重雇员方面，日本的企业表现得更为出色。日本著名企业家松下幸之助说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进时，不禁感动万分。”他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。当然，社长不一定亲自为下属倒茶，但是如果能诚恳地把尊重员工的心意和行动表达出来，就可以使员工感到振奋，从而提高工作的效率。（注：陈兆祥：《国外企业的“视卒如婴”管理方法与策略》，《现代企业导刊》1995年2期。）
以人为本的关键是职工参与管理。职工参与管理是实行企业生产服务过程的群众路线，实行企业决策过程的群众路线，允许职工对管理和决策提出建议和批评，给予职工适当的、与工作相称的决策权。这样，既有利于提高企业的管理质量，也有利于调动职工的工作热情。职工参与管理的实施，是一个实践和探索的过程：第一阶段是控制型参与管理，其特点是等级和科层组织仍然发挥作用，但管理的一小部分权限和任务被赋予工人，初步调动职工的参与热情，由职工提出问题和建议，部分参与解决问题的过程和新方案的设计；第二阶段是授权型参与管理，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较多的参与热情，让职工不仅能够提出建议，而且制定具体的实施方案，以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到强化；第三阶段是参与管理的制度和组织创新阶段。在这一阶段，许多参与管理的成功经验得到多次验证，被证实是可靠的，从而可以成为制度。一些职工参与管理的组织也产生了，劳资关系更为协调并得到巩固。
2.企业流程的再造与创新。企业流程再造是伴随信息时代的到来而产生的一场工业化时代的工作方式的革命。1993年，迈可·哈默博士与詹姆斯·钱辟合著的《再造公司——企业革命的宣言》一书的出版，在管理学界引起了巨大的震动，流程再造浪潮很快波及西方企业界，并风靡全世界。哈默与钱辟认为，工业革命200多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。再造是根据信息社会的要求，信息革命与技术的发展以及当今时代发展的需求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。因此，再造企业就是根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。（注：芮明杰、钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版，第256页。）显然，这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。
企业再造的基本内容是以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，目的是找出其不合理的因素，不是对现有流程进行改进或改造，而是实行变革性、革命性的创造，通过重新设计，以效率和效益为中心，重新构造企业的生产流程或服务流程，以达到业绩上的质的飞跃和突破。
信息技术的飞速发展，为流程再造提供了可能。因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。事实上现代组织面临的各种管理问题已经很难将其确立为一个专业性的问题，因而将其交给一个分工性的职能部门处理已经不妥，也难使其有效处理此类问题。而现代信息技术的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法，同时，在企业中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地，这是战略信息系统的作用。因此，在信息技术发达的今天，人们已经准备了对综合性问题进行整合性处理的方案，这也是流程革命可以进行的基础。
3.管理组织结构的变革：科层制创新。企业的运转离不开一定的组织结构。自从19世纪工业革命以来，西方企业一直把劳动分工理论作为组织结构设计的核心思想，把泰罗的科学管理作为生产组织设计的基本原理，并形成了占统治地位的科层组织形式。从提高管理效率的目的出发，这种组织形式特别强调分工和各负其责。从上下关系看，组织被划分为若干层次，组织是一个等级分明的金字塔，处在最高位置的企业高级经理，通过逐层的中间管理层，控制着整个组织。从组织的横向关系看，每一管理层被分为并列的管理部门，每一部门负责一部分专门的工作，各自独立。这种金字塔形的科层组织在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实收到了降低成本和提高产量的积极效果。
但是，80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，使传统的金字塔式科层组织受到了严峻挑战。这种挑战既来自于外部市场环境，也来自于企业内部。从企业的外部看，市场已经变为买方市场，大规模生产、大规模消费的时代已经结束，需求日益个性化、多样化，使得生产必须变为多品种、小批量。从企业内部看，新一代劳动者受到更多的教育，因此个性更强，自尊、参与的意识更为强烈，他们不满意于被控制和单调的工作。在新形势下，必须变革企业组织。
目前，大多数管理学者认为，金字塔的科层组织必定会压制工人、疏远员工、浪费员工的潜能，造成管理者与工人的对立和抵触情绪，形成恶性循环。在新的社会经济环境下，企业组织的变革应首先从科层制创新开始，把控制型的管理组织变革为支持型的管理组织。这种变革的优点是，既保持了原有的管理优势，又发挥了职工的主动性和创造性，震动较小，并为进一步的企业组织创新积累了经验。
总之，在现代信息社会中，企业的管理组织不是一成不变的，而是随环境和实际要求而不断变化和创新，这就是组织的柔性化趋势。其改革动向体现在三方面：一是小型化组织结构。人们不再迷信大公司，认为小型组织比大型组织更能适应环境和市场的变化。二是简单化。企业规模扩大后，组织相对复杂，所设计的组织结构也变得复杂起来，管理效率反而降低了。于是，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。三是有机化。有机的组织结构类似于一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境作出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。
上述管理的新变化，尽管并未穷尽管理变化的所有方面，但却从根本上动摇了20世纪的管理理论和管理方法，而这正是管理的本质之所在。管理既然是一种整合资源的动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么，欲达到既定的组织目标，就需要有一定的创造性。因此，可以说人类社会、人群组织就是在探索管理的科学性、创造性的过程中得到发展的，而管理理论及管理思想、方法的每一次创新和突破，则在更大规模上推动了人类社会、人群组织的发展。
模式整合：建立以创新为核心的管理理论体系
改革开放以来，我国的管理学界主要是介绍国外的管理知识和理论体系。并未形成独立的独具中国特色的管理理论体系。要使管理思想具有中国特色，必须融合中国古代直至当代一切优秀管理范例、管理方式，从中提炼出中国本土的管理精髓，这是中国企业管理的创新之源。中国是一个文明古国，其历史渊源流长，其文化思想博大精深。中国古代劳动人民在丰富的社会生活中创造了许多管理方法，留下了许多管理的精辟见解，这些对中国现代企业实行管理创新有着重要的启示。我们既要批判性地吸收中国古代管理思想的精华，更重要的是融合西方发达国家的一切优秀管理思想、管理方式方法及模式。无论是自由竞争时期残酷的“泰罗制”模式，还是后现代工业时期富有人性味的“高效率”管理模式；无论是私有制下个人扩张的资本积累方式，还是当代跨国公司的管理模式，都具有适应时代阶段性的特征。剔除其中残暴、唯利损人的反人性内容，吸收其中恰当的管理方式、手段的合理成分，应是我国企业管理融合的主流。因为它经历了人类经济活动的工业化、自动化、信息化这一漫长的历程，累积的经验与思想为我们在更高的目标上缩短其路程奠定了基础。
融合并非目的，融合是为了创新。只有通过对中西方管理思想乃至人类文明中一切有益于建构中国特色企业管理的有效成分，进行最广泛的大胆吸收，才能最终创立起中国特色的管理理论体系。经过反复分析研究，笔者认为，中国特色的管理理论体系应该是：以创新为核心，建立以人为本、市场导向、组织变革三位一体的理论体系。
笔者之所以如此强调并突出管理创新，是由于管理创新是提高企业经济效益、推动企业发展的驱动力，是深化我国企业改革的内在需求，也是迎接知识经济挑战的需要。
1.管理创新是提高企业经济效益、推动企业发展的驱动力。
熊彼特在其名著《经济发展理论》一书中，提出了企业创新的概念，并将创新这个概念纳入经济发展理论之中，论证了创新在经济发展过程中的重大作用。他认为创新就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，“生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来。”（注：约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆1990年版，第73页。）它包括以下五种情况：(1)引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场；(4)控制原材料或半成品的一种新的供应来源；(5)实现一种新的企业组织形式。（注：约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆1990年版，第73页。）
由上可知，熊彼特的创新概念虽然是说明其在经济发展中的功效，但实质上是包容了创造全新的资源配置方式方法的内在涵义。如果从创新角度考察经济发展过程，整个经济的发展过程无非是不断的技术创新和观念更新导致新的资源配置方式、方法不断产生，从而导致资源配置效率的提高。从这个意义上看，熊彼特的经济发展理论，其实是论述新的资源配置方式对经济发展的推动。而管理创新的目标就是提高企业有限资源的配置效率，“管理出效益”、“管理是生产力”等观点正是从创新出发而获得的。如果没有创新，就没有“效益”和“生产力”，各种组织活动和整个社会实际上就无法生存，正所谓“不创新，即死亡”。
2.管理创新是深化我国企业改革的内在需求。
中国企业目前正处在一个巨大变革的时期，即经济体系正从计划经济形态向市场经济形态转变的时期。随着我国经济体制改革向纵深发展，企业运行的外部环境发生了极大变化，企业也逐步向自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立商品生产者和经营者迈进。与此相适应，企业管理的内涵要求、战略目标、工作方法和行为方式等也发生了深刻变化，原有的企业管理模式已不能适应市场经济新的运行特点，企业如果要在市场经济中生存与发展，就必须对传统的经营理念、生产经营方式、管理方式方法进行扬弃和取舍，并重新树立新的管理理念。通过管理制度、经营思路、管理方式方法、组织机构等方面的创新，建立起崭新的机制，才能提高市场竞争优势。
3.管理创新是迎接知识经济挑战的需要。
知识经济源于80年代兴起的高科技革命。冷战结束后，国际竞争的重点转移到经济科技领域，这加速了经济知识化的步伐。90年代以来，世界经济向知识经济转移，科研系统在知识经济中起到了知识的生产、传播和转移等关键性作用。随着知识经济时代的来临，以技术立国的日本，经济增长速度减慢，国际竞争力下降，在多数科技领域落后于欧美发达国家。而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家，其相对完善的国家创新体系为欧美经济的发展注入了活力。因此，创新是知识经济的灵魂（注：吴季松：《知识经济》，北京科学技术出版社1998年版，第27页。）。为了迎接知识经济的挑战，国家主席江泽民号召：“要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系。”管理更是不能例外。世界经济发展的历史和国外管理理论的研究表明，当代经济发展取决于竞争优势，决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势，而决定人才、科技管理优势的是创新。故强调创新已成为现代管理的时代趋势。
据此，笔者认为，建立以创新为核心的管理理论体系的模式可用下图表示：
这一模式只是众多中国企业未来管理模式特性的总和，并不代表一切模式。从这一模式中，我们可以把握以下几点：
第一，市场导向创新。我国企业的转型是一个长期的过程，企业管理形态应先从生产型转变为生产经营型，再转变发展为市场经营型。在这一过程中，必须始终以市场为导向，才有可能实现管理创新。如管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念；管理方法从分散、指令性管理到系统、弹性化管理；管理领域从生产管理拓展到产、供、销一体化管理；管理手段从落后的管理手段到运用现代信息技术为主的管理，等等，所有这些过程都面临着适应市场的问题。只有紧紧抓住市场导向进行创新，才能使企业管理从生存模式进化到发展模式，从而实现整体功能创新。
第二，人本管理创新。目前，中国许多企业、许多人把人本管理理解为就是重视人、关心人，做好人的思想工作，及重视人力资源的开发，但这还不够。摆在转轨时期中国企业面前的重大现实问题是如何将人本管理与现代企业制度结合，使之成为企业的一项经常性的、战略性的根本管理制度？因此，中国企业完全有必要在向市场经济转变、实行现代企业制度时，认真审视自己的管理理念、价值取向和企业发展宗旨，将调动员工的积极性、主动性、创造性和推动人的自由全面的发展放在管理的首位。也就是说，要将有效地实施人本管理的组织体系和营运体系与构建有中国特色的企业管理体系结合起来，实行人本管理的创新。在改善激励制度、改进领导方式、提高生活质量、加强企业与员工及员工之间的沟通等方面下功夫，从而推动企业人本管理的创新和发展。
第三，组织结构创新。组织结构是企业运行赖以支撑的架构，中国企业正在进行制度创新，在新的制度下，组织结构必须有相应的变革与创新，以有机和弹性为基本特征，适应变化的环境。根据现代管理理论，正确处理好集权与分权、携向结构与直线结构、职能设计与岗位安置、信息沟通与专业化控制、激励领导与管理调节等关系，则是重塑与创新的关键。目前，尤其在国有控股公司、集团公司、投资管理公司等的构造方面，其组织结构的创新特别重要，否则企业制度的改革不可能真正成功。
ww韩璞庚
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