强制分布法的优化设计，本文主要内容关键词为：优化设计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
强制分布法意味着考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。以G公司为例，将绩效等级分布为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四个等级，分布比例为2:5:2:1。考评等级与绩效工资挂钩，对考评结果为优秀与良好的员工进行奖励，对不合格的员工进行帮助，限期提高考评成绩。淘汰连续两次考评结果为D的员工。 一、名为“强制分布”，实则“轮流坐庄” 企业在引入强制分布法时容易出现的问题主要有：第一，缺乏客观公正性。企业在设定和分解绩效目标后，就只顾埋头苦干，不再围绕绩效标准达成情况进行沟通、反馈、辅导和记录，到考核的时候由于没有绩效数据记录，无法进行客观公正评价。第二，部门间考评的公平性难以保证，可能会出现“山中无老虎，猴子称大王”的现象，导致实际上的不公平。第三，不利于部门内部团队协作的企业文化建设。尤其是当各级别之间差距不大时，员工容易产生不公平的感觉，破坏部门内部气氛，甚至造成恶性竞争。第四，各部门通过轮流坐庄的办法敷衍了事。 G公司信息技术研发中心围绕着IT运维管理，立足为客户提供企业级的IT运维咨询、解决方案、软件产品、项目实施和运维服务，帮助用户规划运维管理体系、提升运维管理水平、提高业务价值。G公司信息技术研发中心按照总公司人力资源部的要求每月运用强制分布法对基层员工与基层管理者进行绩效考核。考核表由人力资源部定制，每个月初首先由员工进行自评，然后由直接上级考评并确定各考核级别的名单。
以前每个月初是管理者们最头疼的日子，因为不知道如何确定优秀员工与不合格员工，尤其是不合格员工！而员工们则心里惴惴不安，各自担心自己的考评成绩以及上个月的绩效奖金。最后，管理者们心照不宣地都采用了“轮流坐庄”的办法应对绩效考核。每月绩效考核得“D”的员工甚至戏称为“被和谐了”。 二、抓住考核流程和名额分配，优化强制分布法 基于强制分布法的诸多优点与缺点，G公司信息技术研发中心如何改变“轮流坐庄”的尴尬局面，让强制分布法成为管理者激励员工的一道利器，需要在实践中不断探索。 首先不能违背总公司绩效考核的基本原则，因此强制分布法和360度考核这些基本制度不能变动，不过在这些大原则不变的前提下，部门在绩效考核上还是有很多可以具体操作的方面。一方面，优、良、中、差的强制比例，即2:5:2:1的分配比例不能变化；但是另一方面，公司的绩效管理制度要求的是整个事业部的考核结果符合分配比例，并非要求事业部的每个部门都按照该比例分布。因此，综合权衡可以从绩效考核流程、如何确定“优秀”与“不合格”员工两个方面来优化设计该中心绩效考核的方法——强制分布法。 1.绩效考核的流程 绩效考核的流程包括：制订绩效目标与标准；产品线考核；名额分配；落实。 （1）确定绩效目标与完成标识。这个环节在每个考核周期开始前进行。与会人员讨论并通过各产品线在考核周期的考核目标。一般由产品经理根据事业部的年度绩效要求进行规范拆分，提出本产品线的考核目标，包括售前、销售、研发、售后等各方面，目标应具有具体的检查标识以及目标的重要性程度估计，如上表所示。 （2）产品线考核。在这个环节，与会人员首先对考核周期内的目标完成情况进行总结，简要说明每个目标的完成程度，以及在实现该目标过程中突出的一些正面或者负面的事件。在这个环节中，每个产品线目标的完成程度最终可大致得到每个产品线的考核成绩。 （3）名额分配。名额分配的目的就是参照在前一环节中各产品线的绩效成绩结果，对优秀、不合格名额进行调整，调配更多优秀名额到绩效好的产品线或者售前、研发、售后团队，不合格名额则更多地调配到绩效差的团队。 根据前一环节每个产品线的考核成绩，在各产品线之间分配优秀、不合格名额。名额分配的具体方法参见下文中名额分配方法。 （4）落实。最后各产品线经理根据本产品线分配到的名额以及在协商过程中所列举的事实依据，将优秀、不合格名额具体落实到本产品线中具体人员上。 2.如何确定“优秀”与“不合格”员工 在绩效考核中，比较难以确定的主要是“优秀”和“不合格”这两部分员工，因此，这里将主要说明如何在事业部中挑选出每次考核的优秀和不合格人员名单。这里提名、协商、分配几个环节都需要事业部总经理、副总、总监以及各产品经理参与协商达成最后统一意见。“优秀”与“不合格”员工名额的分配方法有以下两种： （1）协商法。协商法即通过几个产品经理之间进行名额分配的协商程序来进行名额的分配。整个协商程序包括一个提名过程以及多轮协商过程。 提名：首先各产品线经理提出本产品线的优秀人员获选名单，每个产品线不限制提名人数，但要求每个提名都要有具体的理由支持。各产品经理轮流发言，阐述自己的名单和理由。 协商：各产品经理对名额的分配提出自己的看法和理由。如果大家对于名额的分配持有不同意见时，启动协商环节，在这个环节，与会的每个人员提出自己对于名额分配的调配意见，并给出支持自己观点的理由。每一个名额的调配都要求有充分的理由支持，即在实现目标过程中所发生的一些关键事件。在每个人说明自己的观点意见时，其他人员不得表示反对，但是可以就具体事实不清楚的地方提出疑问，要求澄清。这个环节中，会议主持人需要有效控制会议气氛和发言，避免进入相互攻击和指责，而是将会议主题引导在各自阐述清楚本人观点的主线上。一般情况下，每人发言不会超过一分钟。所有人员发言完毕以后，如果没有达成一致意见，那么在大家的分歧点上进行一个简单的讨论，分歧各方发表一个简短的发言证明自己的观点。 然后进行第二轮名额分配的表决发言，和第一轮一样，每人要给出自己的关于名额分配的结论和理由（如果没有补充理由则可不再重复阐述理由）。如此重复，一般2～3轮发言以后，大家就能达成一个一致的分配意见。 在这个达成一致意见的过程中，可以确定优秀和不合格名额在各产品线以及售前、研发、售后几个职能中的大致分配。支持名额调配的理由，潜在反映了这些优秀、不合格名额大致可以对应的员工，以及这些员工应该得优秀或者不合格的具体理由。 协商过程也可以采用排名协商的方法，即首先大家一致评选出第一名，然后第二名，依次类推直到挑选出所有优秀人员。 （2）根据标准分进行排名。根据标准分进行排名即通过将个人绩效考核成绩转换为标准分数，使得各部门之间的个人考核成绩符合可比性要求，然后所有人员统一进行排名，由此确定优秀人员人选。排名过程包括以下几个步骤：
三、优化方案的优点 第一，首先以产品线作为考核对象和目标制订单位，这种考核目标，容易在考核周期之前确定下来，且比较稳定。 第二，考核方式决定了各产品线直接是竞争关系，而产品线内部是一致的利益体，能够有效形成产品线的团队战斗目标以及产品线之间的生产竞赛。产品线之间的生产竞赛是在事业部统一的绩效目标之下，公开公平的竞争机制保证了这是一种良性的内部竞争而不是内耗。 第三，在不需要额外投入的情况下，产品经理作为中层管理干部，获得了一种公平公开地为本部门成员争取奖励的手段和能力。能够提高产品经理在下级中的威望。 第四，考核结果中优秀和不合格人员的确定公开公正，能够令人心服口服。配合考核结果内部公告、优秀员工事迹介绍等内部宣传手段，能够更好地将优秀的人、事、经验推广到整个事业部，使得优秀人员确实起到模范导向效应。 （参考文献略）
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