问题篇 知识型企业如何破解考核难题，本文主要内容关键词为：难题论文,知识型论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
某报社总编辑最近遇到了让他困惑的难题：以前被视为事业单位的报社一直没有很好的绩效管理体系。现在主管部门对报社进行了改革，断了报社的奶。报社必须企业化，像企业一样面向市场，像企业一样管理。为了建立一套卓有成效的绩效管理体系，该总编辑颇费了一番脑筋。在对一些企业进行考察学习后，报社制定了一整套绩效考核方案：以前不按时上下班的记者编辑们必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对编辑记者们的文章、栏目、版面的每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容。
但是，不久后该总编辑发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，总编辑陷入了极度的困惑之中。
以目标为导向
带着这个案例，记者采访了人民大学管理学院人力资源专家杨伟国。杨伟国告诉记者，这个案例反映的是一个比典型的问题：知识型企业的绩效管理问题。
杨伟国教授分析说，该总编辑仅仅对知识型员工实行的是行为考核。在他看来，这位总编辑看到的都是事情，所以他困惑。
“知识型企业应该实行的绩效管理模式是目标管理法。”杨伟国说。
杨伟国分析说，知识很难用过程、用行为衡量。因此，知识型企业应该建立的是产品评价体系及目标绩效体系，而非行为考核方案。
“通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。”杨教授说。
据悉，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
杨伟国说，在他们的指导下，一家软件开发公司改变了绩效体系，关注的是与目标相关的工作职责及贡献和产出。该公司副总经理介绍说，公司的绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，那就是公司的软件开发目标和销售计划，任何工作目标之外的员工表现是不作为绩效评估的依据的。
“德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。”该公司副总经理说。
“目标管理不是完全不考核过程。”人力资源专家李毅介绍说，“由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，在目标实施过程中的管理不可缺少。工作成果指标与过程指标相结合，定量指标与定性指标相结合。”
那位公司副总经理告诉记者，知识型员工的工作过程复杂，且工作具有很大的不确定性，如果仅仅对工作成果进行考核评价，一方面不利于全面考量员工的工作，另一方面会使员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价，从而不利于进一步的工作改进。在他们公司，同时采用成果指标和过程指标，软件开发人员的开发过程是公司考核部门考核的指标之一，他们认为这样才可以全面评价员工的绩效。
“由于知识型员工工作的复杂性，很多工作成绩难以量化，因此可以根据工作情况采用定量指标与定性指标相结合。定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性，但是试图将所有工作内容量化既不可能也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。”
创造性不能扼杀
诺基亚（中国）投资有限公司市场部经理郭菡认为，规范化的绩效制约员工创造力，老板在设定绩效标准的时候，就想一个员工一天见一个客户比较少，三个客户应该差不多，这基本把员工的工作时间占满，留给员工自己的基本上没有。但是，知识型企业就需要激发员工去进行一些创造性的工作。员工在八小时之后，回家以后可能还在想，今天我和客户方面存在一些什么问题，或许那样处理会好一些，这就是创造性工作。如果员工一天见了三个客户，时间安排很满，就没有时间去考虑一些具体的可能有好创意的事情，见三个客户的效果反而没有见一个客户的效果好。
知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，而创造力需要身心完全自由，工作规范化和标准化会防碍这种自由，从而不利于创造力的产生，因此其工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。特别在IT界，研发人员往往是在极端的环境下才开发出新的产品和程序。
这种非标准化的自主性强的工作内容很难进行过程上的监控与考核，它给人力资源管理带来的一个困难就是：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，从而帮助企业和员工自身及时了解其工作进展中的问题。
李毅认为，对一般员工的绩效考核的基础是工作的规范化和标准化，但对知识型员工，规范和标准往往影响员工的创造性。
杨伟国教授认为，绩效考评技术出了问题，才抑制了创新的能力。他认为，现在绩效管理的技术具备了既能有效管理知识型员工又不扼杀员工创造性的功能，只要运用得当，不会抑制更不会扼杀员工的创造性。
立体考核
知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量，而对这种复杂劳动工作成果的质量如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个重要问题。另外，鉴于知识型员工工作的复杂性，有些工作甚至具有很大的不确定性，需要冒一定的风险，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误，但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？不能区分正常的失误和非正常的失误，就无法对知识型员工的工作绩效进行准确的考核评价，也就无法对员工进行有效的激励。
知识型员工绩效考核应遵循的原则
1.对知识型员工的绩效考核的设计要有利于人力资源的充分开发和利用，要同时实现企业目标和员工的个人发展目标。
2.对知识型员工的绩效考核的设计要有利于激发知识型员工的活力和创新精神，从而实现员工的全面和自由的发展，同时要促进知识型员工的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。
3.对知识型员工的绩效考核的设计要有利于发挥知识型员工的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系下，自主地完成任务，对自身的工作状况自主地进行客观评价，满足其自我管理的需求。
“知识型员工有较强的自主管理欲望，也有正确认识自身的能力，让其进行自我评估就显得尤其必要。”李毅说。通过对比知识型员工的自我评估和其他人员的评估，并向员工提供反馈，有助于增加知识型员工的满意度，提高其公平感。由于最终结果得到员工的认可，这就大大降低了知识型员工对绩效考核的不满。
“企业应对知识型员工进行使用绩效管理系统的培训，鼓励其参与绩效管理过程。”李毅介绍说。知识型员工更追求管理上的透明和业绩评价的公正，他们不愿意自己被蒙在鼓里。因此，通过各种方式公开有关绩效管理的事宜十分必要。同时，知识型员工具有较强的自主管理愿望，希望参与绩效标准的制定，因此要让知识型员工主动参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，从而使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
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