中外书业企业人力资源管理比较，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济和科技的发展，人力资源数量的多寡、质量的高低直接关系到一个企业的生存和发展，因为企业的产品质量、市场竞争、开发和创新等都离不开高素质人力资源的参与。可以说，谁拥有了高素质的人力资源，谁就占领了未来市场竞争的制高点。新形势下，适应出版社企业管理需要的现代企业人力资源开发战略日益提上日程。组建人力资源部、实行全员聘任制、竞争上岗，面向人才市场配置人力资源等新型人力资源开发举措，正在逐渐被越来越多的出版社所重视、所采用、所实施。然而，同国外书业企业相比，国内的大多数书业企业人才难觅、人才难留，激励机制不适应企业的发展。探讨中外书业企业在人力资源管理方面的差异，会受到启迪。
一、在人才观念上，国内书业企业的人力资源管理意识不强
出版业属于知识密集型企业，杰出人才的作用，可以决定企业在某个领域的得失甚至影响到整个企业的发展。对许多出版企业的掌门人而言，他们最缺乏的不是钱，而是人。可见，作为一种资源，人力资源同样遵循经济学的稀缺性原理，因而它是珍贵的资源。
同国外书业企业相比，国内书业企业往往把人力资源视为成本，只把人力资源看成是企业投入企业生产运营的一个要素，和其他财物资源没什么两样。只要把好“进”和“出”两道关就够了，至于人力资源在运作过程中的一些具体状况可以不管。这是以事为中心而不是以人为中心进行的人力资源管理。例如许多出版社以前没有组建人力资源部，而是机关部门式的人事处、人事科。出版社的人员素质也参差不齐，有从上级主管单位派下来的，有从大学招聘的，有从部队转业的，有照顾职工子女就业的，等等。而国外的书业企业更注重对人力资源进行开发利用。他们意识到在全球市场竞争方面，人力资本所起的作用绝不亚于先进技术和经济规模所起的作用。据美国的一些大型书业跨国公司的调查表明，只有技术转让这样的特殊项目才使用美国专家，用当地人填补高级经理这样的高级职位，其方法证明是相当成功的。在诚心合作的条件下，国外书业企业管理把对人的管理看成一个有机的整体，企业间的竞争越来越多地表现为企业间获得、使用人才的竞争。诚如做了一辈子企业的前松下公司总裁松下幸之助对企业下的定义：“企业者，人也。”可见，国外企业均把公司的成长和人才等要素紧密结合在一起了。国内书业企业资本倘若不转变观念，因袭西方古典经济学中把劳动力作为一种“非资本”的要素，只会让企业在人力资源管理上越来越落后于国外企业，从而丧失在国际市场上的竞争力。
二、在管理人才上，国内书业企业的目光比较短浅
许多国外书业企业特别是一些大型跨国出版集团在人力资源管理方面是决策型的，他们看重企业人力资源管理的长期目标以及人力资源管理的创新，力求为企业的长远发展提供前瞻性的人力资源决策，减少短期行为的盲目性。如美国的皮尔森新闻出版集团的人力资源部履行的职能是策略化的，对公司人才进行战略考虑。当一个新员工来到企业时，马上会有人跟他交谈其个人兴趣、工作愿望和计划，寻找个人发展与企业发展的最佳结合点。这样,一方面可使员工感受到企业的关怀，愿意与企业共同成长；另一方面也使企业顺利发展，实现组织目标。同时，国外书业企业对员工主动参加就业后的继续教育持宽容的态度，虽不一定都有资金的支持，但企业在工作安排和工作时间上会顺应社会的趋势，给予适当的照顾。
国内书业企业的人力资源管理多为以事为中心开展工作，着重于“管”，应付短期性的、事务性的行政工作。如员工工资、福利、保险等的登记或变更，人员调进调出、退休离职等的办理及备案。这种人力资源管理严格地说还是属于传统的人事管理，只能被动地执行领导者的决策，着眼于完成阶段性的工作。所以，在书业界我们看到一个奇怪的现象，一方面，出版社、书店的人员流动率非常低，远远低于国际惯例的15%；另一方面，人才的忠诚度降低引起的智力外流在出版业极为普遍。调查显示，出版社里对干群关系不满意的占41.2%，对单位前景不太乐观的占48.6%。这同书业的执行式人力资源管理密不可分，它不可能为企业的发展提供前瞻性的长远规划，反而使人和事难以匹配，造成人力资源的极大浪费。实践证明，通过人力资源管理所获得的竞争优势可能比通过其他手段获得的竞争优势更持久。例如，重庆新华书店集团成立5年来始终坚持把企业文化建设的重心放在提高员工素质上，专门制定了《2001年～2005年教育培训工作计划》，并且每年投入100万元用于各类教育培训。学习不仅加快了人才队伍的建设，还增强了企业的活力，并逐步形成了集团特有的企业文化。但是这样的书业企业在国内来讲毕竟是少数。倘若书业企业不改变这种死板的教条管理方式，必将面对人力资源的大量流失和人才的匮乏。与国外企业竞争时首先在最关键的“人”的问题上丧失优势，更何谈其他方面的竞争和发展？
三、在吸引人才上，国内书业企业比较被动
国外一些大型出版集团不仅为人才提供优厚的物质待遇，而且它们本身优良的管理体制能为人才价值的实现创造机遇和条件。许多跨国出版集团在吸引人才方面的方略上，十分注重主动出击，甚至为了延揽人才不惜重金。他们不断对对手的市场表现和内部薪资福利状况追踪分析，通过分析得到对手人才战略的实施状况，以制定自己的政策，力争留住本公司关键岗位的关键人才。据悉，贝塔斯曼集团已经在我国挖走了几十名高素质的营销人才，他们大张旗鼓地在内地招兵买马，以高薪、房子以及其他丰厚条件为饵从对手企业里挖人。其他的大出版集团，如美国在线时代华纳和沃尔特－迪斯尼集团等大型出版集团都已以各种方式进入中国，并在出版人才方面与我们展开激烈的争夺，其招聘编辑、发行人员等各种职位的广告在各种媒体上屡见不鲜，对优秀人才的出价也高达数十万。他们千方百计地从一流高校以及竞争对手那里挖掘到企业需要的优秀人才。这种主动出击的吸引人才方式，为企业在以速度取胜的信息时代提供了人力资源保障。
近几年来，国内书业企业如外语教学与研究出版社、中国人民大学出版社、电子工业出版社、辽宁出版集团、高等教育出版社等也逐渐意识到吸引人才的重要性。在社内，推行绩效管理、目标管理、全员聘任制、中高层岗位公开竞聘制等竞争机制；在社外，有的出版社的一些关键岗位也面向社会公开招聘，他们还派出专门的招聘队伍奔赴武汉、北京、上海、成都等高等院校，力图“挖”走编辑出版及相关专业的优秀人才。但是，在书业界，大部分书业企业还没有主动出击的意识。他们普遍认为一方面出版社、书店是国家事业单位，使用的是“铁饭碗”制，不愁没有人来；另一方面现在下岗人员增加，社会就业市场供过于求，企业是不愁找不到人工作的。所以，他们的一般做法往往是等待求业人员自己来找企业，或是在寄来的人才档案中，通过翻看资料、初步了解就决定人员的录用与否。这种被动等待的方式，导致的直接结果就是企业招聘不到优秀的人才，或者是只凭现成的资料，根本不清楚招聘到的人的实际才能以致不能合理配置人才，或者是来者不拒使招聘到的人员素质不高，等等。
四、在使用人才上，国内书业企业开发不足
人力资源开发的依据是行为科学的一个公式即：工作绩效＝f（能力×激励），也就是说工作绩效是能力（一个人能做什么）和激励（他想要做什么的积极性）乘积的函数。因此，人力资源开发的二元目标就是：开发人的能力和激发人的活力。在具体的操作过程中，应该做到：①合理配置人力资源。要想尽可能地发挥每个员工的最大价值，就必须知人善任，把合适的人选安排在适当的岗位上。否则，就可能出现大材小用或不能人尽其才的浪费。实现人与工怍的合理匹配，能提高工作的效率，而且是在不增加人员与额外费用情况下的一种集约式开发。②加强企业员工的培训教育。现代科学技术的发展，越来越要求人具有终身学习的能力，以不断掌握现代科技知识，适应社会的快速发展。一个企业要发展，也必须重视和加强对员工的培训或教育，不断地开发员工的潜能，并通过培训或教育转化成实际的工作能力。③合理设计激励机制。企业员工的积极性的长期保持，需要企业不断地进行激励。这些激励机制包括：报酬机制、考核机制、企业文化机制等。在设计企业的激励机制时，要尽可能地做到科学、公平、合理，否则不但达不到激励的作用，反而因员工之间的不公平感挫伤员工的积极性。
国外书业企业在人力资源开发方面很值得国内企业学习。国外的出版集团运用以利益为主的方式，对员工进行管理。例如英国皮尔森集团能够通过一套科学的素质测试，帮助员工进行合适的工作匹配，而不至于造成人才的浪费。德国的施普林格出版公司在设计企业的报酬机制时，不仅给员工固定的薪金，而且还有奖金和企业的股票期权。他们还会有计划地对员工进行出国或在国内的培训深造，帮助员工在企业团队中获得个人的成功，实现个人的价值，他们还会通过网络进行沟通和交流，营造自由、开放的企业文化，使员工始终保持旺盛的工作积极性等。如日本讲谈社对做出成绩的员工最好的奖励就是送出去培训深造，这样不仅使员工有一种荣誉感，而且通过不断地充实提高，知识得到了更新，了解掌握了更多的外部信息，队伍的整体素质迅速提升。
在人才开发方面，国内企业做的非常差。出版社或书店现在比较注重新员工的进入条件，一旦进入之后，就任其自然发展，缺乏培养目标。对具有丰富经验、有培养潜质的老员工，则缺乏技能、知识和观念的更新培训。究其原因：①这可能和我国书业企业的管理者产生模式有关。我国书业企业特别是许多出版集团的经营管理者都是由出版社管理机关任命或批准的，与现代企业经营管理者不同，他们的工作主要对国家新闻宣传事业负责。出版集团的经营状况记入他们的政绩之中，而较少与其他收入相联系。据统计，自1978年以来，新华书店的员工队伍主要来源于三个方面：一是回城的知识青年，二是退伍军人，三是新华书店土地征收过程中涉及的一些农民和工人。例如浙江省新华书店中层管理人员中大约有80%来自这批员工。他们仅凭多年积累下的经验和感觉来进行管理，缺少必要的现代企业知识培训，没有调整和优化原有的知识结构。②由于出版社内的一些具体岗位，具有相对的稳定性，对个人而盲，时间长了容易产生厌倦感，若不让员工接受多方面、多层次的培训，只会眼界越来越窄，从而丧失工作热情和活力。当然，也有一些做得比较好的出版社。例如外语教学与研究出版社的培训措施比较得力。外语教学与研究出版社强调人员职业化，作为一名编辑人员，如果表现突出，可以在职读研究生；如果你表现得很出色，那么送你到国外去念书，主攻出版学，回来后再委以重任。你干得好就可以无止境地深造，出版社全力支持，他们用这种办法培养了一大批职业出版人才，使外语教学与研究出版社得以迅速发展。然而，大多数书业企业缺乏对人才培训的长远规划，并在人才培训的途径上缺乏灵活性。如在脱产的学历教育、短期的集中培训、岗位轮换、开展与高校或科研院所项目合作等也可参加相应的培训。③和激励机制有关。国外的出版业激励主要采用工作报酬和劳动贡献挂钩的工资薪金制，我国出版业对员工激励形式主要采取较低的工资报酬再加上适当的物质和精神激励，来激发他们的工作热情。美国年销售收入超过1亿美元的大出版公司中，董事长、总裁的年平均收入是编辑人员的4.15倍，发行人员的4.67倍，是助理编辑的17.65倍。高级管理人员和一般员工的收入差距较大。而我国许多出版单位的法人或负责人的工资却少得可怜，地位和一般员工差距不大，单位负责人的年收入和职工年平均收入大概相差2倍～3倍，甚至有许多人没编辑拿得钱多。
五、在挽留人才上，国内书业企业重视不够
一个企业能否留住人才，不仅取决于企业能否提供给员工丰厚的报酬，而且还取决于企业是否能给员工以发展，并创造适合员工工作生活的良好环境。根据赫兹伯格的“双因素理论”，只有工作上的成就才能最终创造出员工的满意。在这点上，德国施普林格出版公司不仅给员工以丰厚的报酬，而且把帮助员工个人成长作为留住人才的关键。他们在员工刚进入公司时，就告诉他们如何成为成功的领导者，并开设专门的训练课程，而且有计划地派员工到海外学习、工作，使员工感到被重视和有成就感。而法国阿歇特出版集团的领导者们深刻地认识到企业员工外流的后果，即培养员工的前期投入难以收回；对本公司在职人员产生波动性影响，使在职人员情绪不稳；同时还有可能增加对手的竞争力。所以，阿歇特出版集团非常注意对对手的了解，通过具有可比性的薪资设计调整、人员晋升计划等不断地修改本公司的人力资源策略，以防本公司人才外流。
国内出版企业在留住人才的人力资源管理策略上十分薄弱。相对来说，一般比较注重人才的引进，但却不知道怎样做才能真正留住人才。所以，被引进的人才因为得不到应有的报酬，或没有发展的机会，或因为没有宽松的工作环境等，只有被迫离开企业另谋出路。而很多情况下，只有当人才真正要走的时候企业领导者才意识到这是个人才，但为时已晚。
国内出版企业也有在人力资源管理方面做得较为优秀的，如化学工业出版社、电子工业出版社、中国人民大学出版社、高等教育出版社等。化学工业出版社在1999年～2000年对组织结构进行了大幅度的调整，并改变了绩效考核的办法。近两年来，该社没有一个年轻人或骨干离开。社领导俸培宗认为，只有调动个体的积极性，才能充分发挥组织的效益。而且，后来的发展成绩也证明，只有留住人才，出版社才能发展。化学工业出版社进行改革前，发行码洋停滞不前，不超过8000万。而组织结构改造之后，发行码洋已达1亿多。这些出版社可以说是书业界真正做到挽留住人才的楷模，值得整个书业界借鉴和学习。
综上所述，国内出版企业与外国出版企业相比在人力资源管理方面还有很大的差距，如不尽快缩小这种差距，中国在加入WTO后，还将面临巨大的人才危机。所以，国内书业企业在人力资源管理上，必须转变观念，真正以人为本，充分尊重、关心员工；切实改变人力资源部门的工作作风，积极参与企业的战略决策；同时，要大力重视和搞好人才吸引、人才开发、人才留住等各项工作，充分发挥每一位员工的积极性，共同推动企业的发展。
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