完善出版组织结构的若干构想，本文主要内容关键词为：组织结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、现有出版组织结构的弊病
目前，我国大部分出版组织结构，基本还是计划经济时的职能体制。面对今天的市场，职能部门与业务部门相互交叉，权责利不甚分明，谁都可以负责，谁都应该负责，可最终没有人去负责，发展下去又可变为互相指责；各业务部相互割裂，信息多向上传递少横向沟通，因而在图书编辑出版中造成资金、人员、信息的极大浪费，而且时间成本亦非常之高。出版社的领导对出版过程的管理采用的方式是，把过程分解成零星的片段，如策划、编辑、出版、发行，同时进行广泛的授权，然后再来管理这些片段。这样的管理方式是片面的。以疗治一个病人作比喻，医生分工精细，各负其责，但都只负其责，一个人负责消化道，另一个矫正骨折的脚，第三个人处理错位的肩膀，第四个人消除胆结石，即使每项操作都是成功的，但是病人也可能因休克而死亡。
与此类似，出版社现有组织结构（如图1所示），各部门往往只会以自己相对静止的角度和自身习以为常的工作方式参与到出版经营活动中，很难产生创新的意愿与氛围，更没有创新的环境与可能，而对出版社来讲，缺乏了创新，也就丧失了市场经营的提升空间。由于信息的垂直传递，出版过程的分散管理，出版组织的系统整合的优势也基本无法实现。所以，需要对现有的组织结构进行新的审视，继而进行必要的重组，使组织得以再造。领导者不应再以计划经济时代的管理模式对组织进行由上到下的管理，而应以系统的观点来思考、处理出版过程中涉及的问题，领导者的主要职责是监督系统的变化并促使出版各环节保持相互之间的平衡。
二、调整现有出版组织结构的一些构想
（一）调整后的出版组织结构（见图2）
（二）主要部门设置情况及其职能转换品牌经营部：
一个出版社70%的利润可能来自5%的图书品种，品牌经营部的任务是把这些可以赚取大量利润的品牌图书单列，能做多大就做多大，能走多远就走多远，编、印、发一条龙管理，拓展品牌优势的空间。
美国本田公司副经理艾略特说：我们不断地重复“服务服务再服务，给顾客足够的服务，让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道，都觉得是一种罪过”。这也启发我们，品牌的经营更应以服务为基础，应以读者参与的“读者导向和驱使”为根基。大多数的出版社往往忘记了销售后的读者，且由于这个疏忽而把本属于自己的读者推给了竞争者。品牌经营部的职能在于：通过着重考虑品牌图书的再创造、衍生配套服务产品的开发与传递等来满足读者的需要，从而不断赢得读者的满意，获得市场，赢得利润。
图书经营部：
在调整后的组织结构中图书经营部担当着核心角色。它不同于原组织结构中的图书编辑部，图书经营部不仅仅包括编校人员，而且有选择地吸纳印、发人员，组成一支以利润为中心进行考核奖励的图书经营团队。在这个新颖的团队里，内部成员有一个信息共享的环境，他们能够相互交流，不断对话，促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧，而所有这些工作都指向一个中心目标——读者，一切手段都由一种理念贯穿——营销（如图3所示）。
图书经营部成员对话、讨论的过程中可能会产生冲突，它驱使成员对现有假设提出疑问，并以崭新的方式看待个人经验，从而促成成员间的互动，取长补短。市场调研将会更加有效，可以真正发现市场的有效需求或潜在需求；编印发的衔接会更加紧密，信息沟通会十分及时。时间成本大大节约；新的图书在策划运作的初期即可与市场的有效前沿接触，而一旦明确了选题开始约稿，营销就已经开始；原来割裂的环节成为一体，形成策划、作者、加工等各方面的合力，这种合力决不是简单相加，更不会是以前的隔靴搔痒，而是要成为实实在在的营销程序设计，包括分析营销机会、研究与选择目标市场、设计营销战略、制订营销方案以及组织、执行和控制营销方面的努力。这种营销程序设计在各环节都有计划有目的地展开，环环相扣，指向目标市场，形成1+1＞2的协同效应，使集中的资源在重新配置的过程中物尽其用，人尽其才。再一方面，在个人参与决策的过程中，每个人的满意度都提高了，参与贡献的创造热情增加，再加上建立在利润核算基础上的团队目标与个人目标的结合也比较紧密，在这样的激励下，团队的向心力与凝聚力将大大加强。
需要特别指出的是，由图书编辑部到图书经营部，部门的功能发生了很大的变化，即由原来单纯的产品中心（如图4所示），转变为成熟的读者需求创造中心（如图5所示）。
实际上，因为每年有十多万种新书出版，读者的选择余地太大了，所以他们一般根据一定的搜寻成本、有限的知识、收入等因素来判断哪些图书将为他们提供最高价值，由此形成一种价值期望，并根据它作出行为反应。然后，他们会了解图书是否符合读者的期望价值，这将影响他们的满意度和再购买的可能性，而这个价值期望，正是读者需求。
我们可以看出，在图书经营部里，读者需求成为贯彻工作始终的主线，图书经营部的任务就是发现、选择、提供、创造和沟通读者需求，读者的重要性得到了最充分的强调。
报刊经营部：
报刊经营部的主要任务是促成社办报刊工程的真正启动，让社办报刊真正进入市场。在经济上，完全与社主体剥离，自收自支，自负盈亏，自行积累，自我发展，在有形资产和无形资产增值方面发挥作用。
报刊经营部具备做大的可能性：除几个专业性特强、知名度颇高的出版社外，读者对报刊的品牌忠诚度远远大于对出版社社名的忠诚度。这样，报刊麾下有一大批比较铁杆的读者，就有了发行市场，抓住读者就抓住了未来，广告经营、相关产品的经营业务都可在读者能承受的限度内展开。
市场部：
这是调整后的组织结构中一个全新的部门设置。市场部的职能是站在出版企业长期经营与可持续发展的战略高度对出版的全过程进行整体的设计，以出版社核心竞争力的加强与价值提升能力的强化为目标，将出版社内的人力资源、资金运营、信息流向进行合理的规划、宏观的运筹，并指导后期的服务。市场部的突出功用表现如蛛网效应，它控制出发点与终点，并不断对线路进行筛选，进行新的组合，以减少代理层级，更多地取得在市场上的主动权与灵活性，达到有规模却不臃肿、灵活却不单薄的境界。需要注意的是，市场部只对出版社未来图书市场占有率、读者的满意度负责，只对出版社是否良性循环、滚动发展承担责任，并不负责去实现现时的经营业绩和短期目标，而这个任务，是由各经营部门来完成的。
投资审计委员会：
这个新部门的主要功能是控制。在组织结构作出上述调整后，与市场接触的有效前沿明显增大，投入的变现机会与能力也大大加强，信息在各部的流通是完备的，权力是下放的，所以控制更应是科学的、有效的。具体说来，投资审计委员会的职能是在各个部门内控的基础上，由它进行事先预防性控制（选题调控，预算评估，项目投资），事中的过程控制（适当的职责分离，适当的信息、过程记录），以及事后的检测性控制（严密有效的财务核算和分析报告系统，定时、不定时的资产检查，定期和不定期的财务及经济业务审计），以避免以前一放就乱、一管就死的局面。同市场部一样，投资审计委员会直接归社长总编辑负责。
（三）出版组织在调整之后将发生的变化
在组织结构作出上述的调整后，传统的出版组织将会发生深刻的变化。很明显的一个表现就是原有的行政管理部门的职能发生了质的变化，他们不再发号施令，交叉管理，而是为经营部门提供后勤保障、开发新的出版资源、开展市场调研的辅助研究工作，如全国图书市场资料收集与统计，并可提供市场咨询和趋势分析及预测。那种从上到下、逐级管制的旧有管理模式消失了，原有的直线等级制变成了一个支持性的结构，最高决策者的主要职责是对出版方针及出版政策的研究把握，对出版战略规划的拟定、制度建设的完善、人力资源的开发以及有效激励机制的推行等，只有在情况特殊或紧急时他们才出面进行直接干预。在这个组织（图6）中，作为经营团队负责人的中层管理人员位于垂直信息流与水平信息流的交汇点，是连接高层的出版理念和远景与基层的变化着的现实的桥梁，并且，中层管理人员将一线员工和最高决策者的隐性知识或战略构思综合起来，将其显性化，融合到选题的策划与开发上。从这一点来说，经营团队负责人成为出版组织中的“知识工程师”，是战术设计与指挥实施的关键人物。
综上所述，调整后的组织结构能够适应日益激烈的市场变化的需要，适应现代营销的需要，从而使出版团队的创造激情得到空前的激发，创新的动力源源不断，如此，出版事业才能成为真正的朝阳事业。
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