东软HR：前瞻赢得人才 协同提升能力，本文主要内容关键词为：东软论文,能力论文,人才论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1988年，以刘积仁为首的三位青年教授和讲师，在东北大学的一间半教室里，用从多方募集的做项目的3万元科研经费，创立了一个网络工程研究实验室（后来发展为东北大学软件中心）。
谁也没有想到，20年过去了，这间实验室却孵化出了一个拥有员工15000余人、总资产50多亿元、年收入30多亿元的软件帝国——东软集团。截至2008年底，东软在中国建立了8个区域总部，16个软件开发与技术支持中心，5个软件研发基地，在40多个城市建立了营销与服务网络，在大连、南海、成都分别建立了东软信息学院，并在沈阳建立了生物医学与信息工程学院；在美国、日本、欧洲设有子公司。
作为中国领先的IT解决方案与服务供应商，东软面向行业客户核心业务提供IT解决方案，面向产品工程领域提供嵌入式软件开发服务、医疗产品和网络安全产品，面向服务领域提供包括应用开发和维护、套装应用软件服务、专业测试与本地化服务、IT基础设施服务、IT教育与培训、业务流程外包(BPO)等服务业务。我们每打一个移动电话，每发一条短信，或许都会用到东软的软件，一些著名的国际品牌的手机、汽车等产品里也嵌有东软的软件。可以说，东软，我们几乎看不到它，但它却无处不在。
在东软成长的过程中，先后成就了无数个第一：第一个国家软件工程中心、第一个国家火炬软件产业基地、第一个大学软件园、第一个在国内资本市场上市的软件企业、第一家通过CMM5和CMMI(V1.2)5级认证的中国软件企业、研制出我国第一台全身CT扫描机……
20年打造出了一个软件帝国，东软的成功充满了传奇色彩，而我们更想知道的是，这样一个庞然大物，支持其不断发展壮大的人力资源管理体系是怎样的呢？春节过后不久，记者便赶到位于沈阳浑南高新区的东软总部，一探究竟……
东软及其“性格”
成长中的两次转型
20年来，东软作为从大学校园里成长起来的从事软件产业的高科技公司，历经两次转型，在中国软件产业艰难的发展历程中走出了一条属于自己的路。
与别的“从软到软”的软件公司不同，东软走的却是一条“从软到硬，又从硬到软”的另类路线。在别的软件公司卖软件光盘的时候，创始人刘积仁却带着东软人卖系统集成、卖汽车电子、卖CT机等。
其实1991年刘积仁刚创业的时候，他也曾希望东软能像微软那样靠通用软件做成世界级企业。但很快他就发现在当时盗版软件泛滥的市场环境下，这条路几乎走不通。对此，刘积仁有一个很形象的比喻：“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。我们并不去谋划如何取代微软，我们根本就不和它在一个火车轨道上跑，我们在另一个轨道上能够跑得更好。”后来，东软开发的软件开始在各种汽车音响、汽车导航设备、电信设备、CT机中运行，为东软带来了一笔笔可观的收入。而这种由“软到硬”的转变，被刘积仁称为东软的第一次转型。
自2000年开始，随着互联网泡沫的破灭，东软占有较大比例的系统集成业务大幅缩水，公司股价也陷入低迷。就是在这种背景下，刘积仁开始谋求东软的突围。一方面大力发展软件外包业务，借助与阿尔派、东芝等日本企业的关系，从对日软件外包业务着手，逐步发展对欧、对美软件外包业务。另一方面则展开了“数字圈地”运动，在大连、南海、成都等地先后建起信息学院，在信息学院内设立软件园区，并从应用软件提供商转型为解决方案供应商，开始向电信、电力、社保、税收、证券、医疗等众多行业扩展。
东软集团董事长兼CEO刘积仁博士
随着这些业务的发展，东软集团与早已上市的东软股份公司之间逐渐出现了一些业务冲突和竞争，制约着集团的发展，刘积仁开始谋求东软的一体化上市。几经周折，2007年12月26日，东软股份换股吸收合并东软集团有限公司的申请，获得中国证监会重组委员会有条件审核通过，并于2008年6月整体上市成功。这被刘积仁视为第二次转型。这次转型将使东软借助软件外包改变业务结构，获得资本市场的认同，然后再通过资本市场的力量将软件业做大，最终使东软转变为一家真正的软件企业。
东软的“性格”：简单、负责、尊重、合作、诚信
不同的行业发展背景、不同的创业发展历程、不同的企业家风格，造就出企业文化的各具特色。那么，东软又有怎样的特色和“性格”呢？
人力资源部副部长陈显莉坦言：“我们公司的文化和价值观随着公司的业务规模和领域不断拓展、组织规模的不断扩张，几经变化，2007年初我们确定并要求全体东软人遵循的核心价值观为简单、负责、尊重、合作、诚信。”
其实，“简单”这一提法是刘积仁在2003年就已经提出的一个理念，当时公司已经扩大到5000人的规模，大组织惯有的组织层级复杂、审批流程漫长等常见病，在东软已经有些苗头。作为一家快速发展的企业，东软向来强调简单务实的工作作风，要求组织的层次更加扁平，人与人的关系更加简单，组织内的沟通更加直接和有效。“简单”让东软持续保持快速的业务增长和组织发展。
2002年，刘积仁提出了“软件是一种态度”的理念，这一理念后来发展成为东软核心价值观中的“负责”。在东软看来，只有不断追求公司经营结果的改进，为社会创造更多的就业机会和交纳更多的税，为投资者带来长期良好的回报，才是一种对社会和投资者负责的表现。只有更好地关注客户的需求与投资，不断地为客户创造价值才是一种对客户负责的表现；只有不断发展企业的员工，让员工保持持续的职业竞争力，才是一种对员工负责的表现。因此，东软要求所有的负责人和员工对自己的决策及行动的工作结果负不可推卸的责任，对工作结果的质量永远有更高的期望，尊重自己的工作角色，主动通过学习和努力，不断改变自己来提高工作的质量和效率。
在技术型企业里，技术是一种资源，人才是一种资源，团结一心更是一种资源。
尊重是东软文化的根，东软认为，学会对客户、合作伙伴及员工的尊重是创造东软品牌的过程。公司尊重员工的个性，为他们竞争能力的提升和快乐工作而投资，公司尊重每一位员工创造的价值，为他们的贡献给予合理回报。东软的股权计划曾经惠及所有员工，双通道职业发展路径为员工指出了发展的出路，在线心理测试、电话心理咨询和面询等EAP服务帮助员工缓解工作压力、改善员工关系……
在东软的字典里，“合作”就是指建立人与人之间的协和关系，并共享资源。东软认为，“这个世界上真正能够创造的人不是很多，越有智慧的人越是知识的整合者，而不是自己从零开始”。东软还认为，“在技术型企业里，技术是一种资源，人才是一种资源，团结一心更是一种资源”。在东软，有一个销售人员，三年里分别因为个人、所在班组、所在大区没有完成年度绩效目标，而连续三年没有拿到奖金，但他对此并不感到难以接受。其实，在东软每年的员工满意度调查中，“团队合作”这一项的得分常常与“培养与发展”互争第一，这说明“大家对内部的团队合作氛围还是非常满意的，它确实已经形成一种文化”。
作为一家追求长期和可持续发展的企业来说，“诚信”这条古训更是舍弃不得，这一点毋庸多言。
尽管随着软件产业步入“制造时代”，创新的重要性已部分地被“流程”、“细节”、“品质控制”等替代，在东软的核心价值观中也不再继续强调这一点，但是“创新”其实一直流动在东软人的血液中。相对于产品创新和技术创新而言，如今的东软更加强调的是组织创新。“服务这个行业特别依赖于人，且不可能自动化，而东软选择的是规模化的服务，而且还要站在国际化的舞台上来表演，所以就必然要选择一种复杂的管理模型。”在2007年夏季达沃斯年会上，刘积仁这样强调。
刘积仁所说的复杂管理模型集中体现在东软的矩阵式组织架构上，作为企业的战略伙伴，人力资源部的组织架构同样也是矩阵式的。
搭建矩阵式HR架构
面对分布在全国8个大区及日、美、欧3个国际大区的15000名员工，如何将自己的专业服务与指导输送到他们身上，是东软集团人力资源部面临的一大挑战。东软有一支过百人的HR队伍，除了集团总部的70多人之外，其他成员都分布在各个事业部以及全国各地的平台支撑部门。那么，这支队伍是怎样一个组织架构，又是怎样高效运作的呢？
HR架构：纵横交织，深入业务
2008年初，随着东软集团的整体整合上市，原来股份公司与集团公司的两个人力资源部整合为一个大的人力资源部，并根据公司的业务特点，按照功能模块和组织层级重构起矩阵式的HR架构。
从横向看，人力资源管理覆盖了从人员招聘、人事服务、薪酬福利设计与支付、员工发展和领导力管理与发展等核心职能；从纵向看，按照HR所服务的组织机构层级来分，覆盖了集团总部、区域虚拟总部、关键城市共享服务平台、分子公司和各业务单元。各个层级人力资源部负责的工作各不相同，互不交叉。总部制定公司整体的HR政策并提供相应的管理工具与方法；区域HR则主要负责所辖区域的HR日常运营及员工发展；平台则是针对一些人员规模与业务复杂度比较大的分公司设立的共享服务中心；事业部的HR则主要将精力放在本部普通员工的保留、领导力的关注，以及满足本部一些特色的人力资源管理需求上，以使人力资源管理工作跟业务更紧密地结合在一起。
比如，公司在北京分布了近20个业务单元，日常有近千名员工在公司或客户现场工作，为了保证HR公共服务的职能能够尽量满足业务单元的实际需求，公司设立了北京人力资源平台，这种规模化共享服务的设置使得华北大区HR及该区内各业务单元的HR都不用再去承担HR运营的工作，从而可以更加专注于业务单元人力资源开发的各项工作。
各层级HR实行的是双线汇报，双线考核，比如，各事业部的HR从行政隶属关系上需要向本事业部负责人汇报工作，在HR工作职能上则要接受总部负责员工发展的HR负责人的业务指导。从职能上来说，集团HR总部每一年会组织人力资源的述职，以保证人力资源各项策略与各项制度措施能够得到顺利实施。
东软集团人力资源部副部长宋清君
大学教育最重要的不是对专业知识的学习，而是要掌握学习的方法，以及学习如何做人，更多企业需要的是实用性人才。而对实用性人才更加强调的是其动手能力。
过程控制中心：提升规范性与执行力
在东软的人力资源部设置了过程控制中心，突显了公司对人力资源管理工作质量保证方面的重视，但也带有浓厚的行业特色。一方面，对于一个在全国乃至全球拥有众多分支机构的集团公司来说，人力资源政策、制度、流程的整合统一与执行共享是十分必要的；另一方面，在东软提供软件外包服务的时候，国外的客户往往会要求东软的软件开发需符合CMMI（能力成熟度模型集成）五级认证的要求，而东软同时发现印度的同类公司非常强调基于能力的人力资源管理实践，很多已通过了People CMM（人力资源管理能力成熟度模型）的认证，因此，这种对业务的要求也被迁移到东软的人力资源管理上来，东软希望能够通过People CMM认证来把自己很多优秀的人力资源实践固化下来，助力业务的发展。基于以上两方面的需求，2007年底，过程控制中心在人力资源部应运而生。
过程控制中心作为人力资源部的一个常设实体机构，集中了公司内外在人力资源各个模块上做得比较优秀的人才，他们会监督公司人力资源各业务流程的规范操作，监控各项人事政策与计划的切实执行，监控各个人力资源管理项目的工作进展，推进e-HR系统的不断完善和People CMM5级认证的逐步通过。
一年多来，过程控制中心的工作颇有成效。一方面，在该中心的努力下，2008年7月10日，东软集团IS事业部通过了People CMM 3级认证；接下来在整个公司各业务部门内推广和实施基于People CMM的HCMS（东软人力资本管理体系）也成为该中心2009年的一项重要工作。同时，该中心提供的质量保证周报和月报，及时地指出人力资源管理体系运转过程中存在的问题，推动了管理的改进和HCMS的良好执行。
提前一步定制人才
如果把东软比作一辆高速行驶的汽车的话，品牌是我们的一边车轮，技术策略和解决方案是车身，人力资源就是我们另一边的轮子。
——刘积仁
一千，两千，三千，四千，五千，从2000年“数字圈地”运动开始，东软的招聘数量以千位计年年扩增，就算在金融危机持续影响下的2009年，东软仍然保持较大的招聘规模，仅应届毕业生就招1000余人。其实东软的“数字圈地”运动从未停止过，“如果我们今天不去‘圈地’，那么到时候我们连种地的地方都没有了。”刘积仁从印度软件业的繁荣看到了一片广阔的数字蓝海，他心里装着一个梦想，要力拓软件外包，让中国成为“世界办公室”。
尽管东软已经是中国最大的离岸软件外包提供商，但是其在全球整个离岸软件外包市场上占的份额还远远不够。“因为没有规模，我们无法承接更大的外包项目，其实很多国际客户还想把更多的业务交给东软做。”刘积仁曾在某个场合中这样解释。
“由于软件人才的稀缺，印度的软件工程师的收入水涨船高，一个人的收入可以让一家人过上小康生活，而这也使印度软件外包的成本优势变得不再明显。中国软件产业的明天会不会也要面临这样的问题？我们的人才到底从哪里来？”采访中，人力资源部副部长宋清君也跟我们表达了这样的担忧。
可见，面对东软国际化步伐的加快，人才的来源成为其很大的一个挑战。那么，他们都采取了怎样的努力和尝试让人才的来源变得更丰富一些呢？
定制培养 缩短磨合期
“从2009年开始，我们所有的软件开发专业的本科生，完全来自于我们跟大学的定制培养，这些大学生分布于测试、JAVA、嵌入式等几个方向。而普通方式的校园招聘只在非软件开发专业开展。”宋清君肯定地说。
这里所说的人才定制培养（IBT，Industry based Training or Teaching，基于企业需求的定制培养），其实是东软自1991年成立之始就在采用的一种大学生招聘、培养方式。最初是近水楼台地跟东北大学计算机系合办的软件加强班，而目前东软面向全国合作的高校已经将近60所。那么，这个定制培养是怎样进行的，运作中又有哪些难点呢？
投资学习费钱，但不学习会费更多钱。
东软的定制培养分为合作院校洽谈与合作意向达成、校园宣讲与学生甄选、培养协议签订、培训实施、培养效果考核与人员录用和学生毕业设计与实习几个阶段，面向的对象是计算机及相关专业大二和大三的学生。对于采取实训模式的院校，学生将在东软度过大四的时光。在这一年的过程中，对学生的培养包括以下几个部分：
第一部分是面向学生进行企业文化与行为模式的宣导，帮助学生了解企业与学校的不同，企业人与“校园人”的差异，使其逐步认识企业。
第二部分是安排一些课程跟学生一起回顾他们在大学这几年里所学到最基本的知识，包括数据库、编辑语言、数据结构等等。
第三部分是让学生参与一些模拟项目训练。这些项目都来自于东软做过的真实项目，并根据学习的需要进行了裁减。而给学生做实训的经理也多是主持过公司大项目的项目经理。实训经理会按照整个项目的开发周期，给大家分配不同的角色。在项目实操过程中，学生们学到的知识点就能够很好地串起来，并应用到整个项目中。这种按照CMMI的规范要求进行的项目模拟实战，不仅让学生们了解了规范的开发流程是怎样的，其动手能力更是得到了很好的提升。
第四部分是在学生大四最后一个学期，东软会邀请学生到公司做毕业设计。在这个阶段，东软会给每一个学生指定一名导师，指导和帮助其完成毕业设计，有的学校甚至干脆安排学生在东软进行毕业答辩。导师就来自于学生实习的业务部门。在这个过程中，一些掌握得比较快的学生可能会进入到真正的项目组一起工作，相应的部门也会有针对性地灌输给他们一些业务知识。
这样，到每年五月底，学生才会正式完成他们在东软的整个培养周期。而待其毕业时，经考核择优录取进入东软后，马上就可以上手实际工作，其实这相当于把新员工培训工作提前到校园时期来做了。而对于东软来说，其难点则在于尽管很多学校都非常欢迎这样的实训项目，但是学校教育体制对于学时、学分等方面的严格要求，往往会打断学生在东软一年期的完整实训安排。
那么，这种一年期的实训是否会影响学生对理论知识的学习呢？对此宋清君这样解释：“第一，东软并未选择在大学的前两年进行定制实训，已经考虑到了学生对真正基础知识学习的重要性。第二，大学教育最重要的不是对专业知识的学习，而是要掌握学习的方法，以及学习如何做人，而且并非所有学生毕业后都适合去做研究工作，更多企业需要的是实用性人才，而对实用性人才更加强调的是其动手能力。第三，在IT行业，知识更新换代非常快，学校里学的往往与企业实际需求差距太大，学难致用。”由此可见，这种定制培养其实是一种非常贴合企业及学生需求的实用安排。
IT学院 多方共赢
要真正成为“世界办公室”，最核心的问题就是提高现有人力资源的素质，而这需要长期的教育积累。对这一点刘积仁很早就认识到了，他觉得教育是一个利国利民、非常值得去做的一个产业。于是，大连、南海、成都三地的东软信息学院也便在2000年到2002年里先后建立起来，并从最初的“继续教育”发展到今天的“学历教育”。
东软信息学院在教学模式与教学内容上与传统高校有着本质的区别：一是学院强调基于案例的实践教学，并动态更新教学内容，保证教学内容紧跟国际主流IT技术的发展；二是格外注重学生的外语学习，甚至采用双语教学；三是通过大学生创业中心(SOVO)，使同学在学习期间与社会实践结合起来，培养把所学的知识和现实经济相结合的意识。四是学校面向工业需要进行教育，专业设置实用对口，比如学院针对手机软件开发、汽车软件开发、嵌入式系统开发等等都设有专门的培训班。
“如果没有人力资源的持续性供给，东软未来持续性的发展在规模上一定会遇到问题。今天的我们真正感受到，几年前成立这三所东软信息学院，对我们今天规模的扩张是具有多么重要的意义啊！”刘积仁感慨地说。
当初东软创办IT教育事业是想通过办教育来支持国家整个教育的发展，而现在来看，教育事业却是掉转回来推动了自身软件产业的发展。一方面，培训人才已成为向客户提供解决方案中的一个环节，这是在为用户提供人才和不断培养人才的环境；另一方面，定制培养的人才也在为自己的产业规模扩张增砖添瓦。东软的IT教育与公司的实际需求产生了良好的互动，同时也促进了区域经济与合作伙伴的发展，帮政府减轻大学生就业压力，甚至是为竞争对手的人才获取提供了一个重要的来源和培养渠道。
实训基地 锦上添花
软件人才荒已成为软件业发展的致命问题，虽然东软在全国已有三所自己的软件学院，但仍不能解决企业人才之需。与政府牵手，建立产业人才实训基地，为企业及行业培育可用的软件人才，就成为东软又一个解决人才供给的现实出路。2007年9月26日，沈阳东软软件人才实训基地，在东软软件园举行了奠基仪式，该基地建成后将成为目前我国规模最大（可容纳5000人同时进行培训）、集大学生实训和软件人才培训为一体的人才培养基地，每年可为上万名大学生和软件人才提供实训。
跟办学校一样，东软的人才实训基地也是一个产业化的运作模式。一方面响应政府号召，跟辽宁省教育厅合作，针对贫困大学生，来提升他们的就业能力。另一方面，面对更多想到东软参加实训的学生以及社会人才提供相应的有偿培训。
员工发展走进系统化时代
创造一个让员工充分发挥水平与能力的平台，使他们把自己的追求和发展同公司的利益结合起来，比拥有技术和资金更重要。
——刘积仁
对于因种种原因而离开东软的人来说，他们尤其对东软的员工培养和发展体系甚为怀恋。因为在东软，大家都认这样一个理儿：投资学习费钱，但不学习会费更多钱。身处靠人的大脑吃饭的知识经济之中，身处技术日新月异的IT行业，东软把对员工的培养同研究开发并行列入投资计划，每年的培训预算会占到员工年工资总额的5%-10%，具体比例会根据每年度的发展策略而各有不同。
东软对员工发展的重视从对干部的绩效考核中也能窥见一斑，在干部考核时最常问的一句话是“你培养了哪几个骨干员工”，因为东软认为，领导者的重要角色之一就是发展员工，要将个人的成功建立在员工的成功之上，团结和带动员工创造价值。
那么，东软在员工发展方面都有哪些行之有效的优秀实践呢？
基于能力模型绘制员工培训地图
“东软走过每一段路时，我们都在思考一个问题——东软的竞争力何在？是用一种世界领先、别人遥不可及的技术来武装自己，还是创造一个系统的东西，构筑一种系统的竞争力。”刘积仁认为东软是在构筑一种系统化的竞争力。同样地，人力资源部副部长陈显莉也认为，东软的员工发展，具体每个做法或许跟别的企业并无很大差别，但关键在于系统性。
东软早就摆脱了为培训而培训的阶段，员工的培养是根据员工能力模型来设计的，员工能力模型是一个三维模型，包括专业技能、过程能力、职位差异能力等几个方面。针对不同的业务模块，不同的专业方向会有不同的具体的能力要求。例如，对于软件工程师来说，其专业技能主要包括对工作所需IT专业技术的掌握，以及对所从事业务领域专业知识的了解，前者如各种开发语言工具，后者如金融业客户的运行体系、业务流程、专有知识等等。所谓过程能力，是指对所从事工作的业务流程与规范要相当了解。而职位差异能力，则是指在同样的职位上，经过同样的培训和教育之后，绩效出众和绩效平平的人本质上存在的差异，这些能力包括人际沟通、影响力、成就欲望等等。针对员工不同能力的提升，会有相应的培养手段，包括课程培训、项目实战模拟、导师辅导、能力社区、同行交流、研讨会等等。
“从不知道到知道，我们会用课程培训或e-Learning的方式；从知道到会，我们常用项目模拟方式；而从会到做好，我们则多用导师辅导和同行交流等方式。”陈显莉介绍说。
对于高层管理者来说，东软跟翰威特咨询公司合作设计核心领导力模型。在此模型中，将领导力分成四个层级，如执行层，指导层、引领层等。对不同层级的管理者也有不同的培养手段，比如培训课程、领导力俱乐部、进修等等。
东软集团人力资源部副部长陈显莉
对于公司任命的干部，要求必须曾经担当过导师，因为导师只有义务，没有权力，所以只有曾经担当过导师的负责人，才会真正发自内心地愿意帮助员工成长。
有了业务方向定位、职位定位、能力模型及相应的培养手段，员工的培训发展就整合成一个完善的体系，对于每一位员工来说，面对这个体系，自己需要怎样的培养和组织能为个人的能力发展提供什么样的资源就像看地图一样一目了然。
导师制：把学习延伸到员工与员工之间
1999年初，东软集团从1996年上市时的199名员工激增到1480人，大规模扩张为文化的融合和传承、新员工技能的快速提升带来极大的挑战，为了加强企业文化塑造，作为大学教授的刘积仁首先想到的是实施学校中的导师制。刚进东软的新员工，会被指定一位“导师”，这些导师会像研究生院里的教授一样对其进行东软文化、行为规范、工作环境、知识技能等方面的介绍，帮助他们缩短岗位适应期，并尽快成熟起来。后来在企业的发展中，东软对骨干员工也配备了导师。
由于导师本身要么是核心骨干，要么是部门负责人，他们的日常工作都很忙，又加上东软这几年进人的速度特别快，所以导师会在资源和精力上有一定的冲突。对此，公司定义了标准的《导师辅导规程》以及相关的辅导工具帮助导师对员工进行辅导。人力资源部每年也会进行多次关于导师辅导技巧等主题的培训，帮助导师掌握有关的辅导技巧。同时也会采用电话访谈、抽查导师辅导记录等手段来跟踪导师辅导的效果。每个年度末，公司还会进行导师的考核，并评选出优秀导师。
东软的导师从来都没有津贴，是什么东西激励着他们乐此不彼？陈显莉认为，是公司强调发展和关注员工的文化在起着关键作用，大家为自己能当导师而感到荣幸；另外，人力资源部在推进导师制工作的很多细节上为导师赋予了神圣的使命和责任感。比如，担当导师必须先进行资格审核，除了保证导师一定需要具备相关的技能和素质要求之外，会让导师觉得这个差事不是谁都能当的；同时，各部门HR在给新员工介绍导师时，都会选择非常正式和严肃的方式和场合，这更能激发导师的责任心。当然，公司还有一个硬性的要求，那就是对于公司任命的干部，要求必须曾经担当过导师，因为导师只有义务，没有权力，所以只有曾经担当过导师的负责人，才会真正发自内心地愿意帮助员工成长。
导师制不仅把学习活动延伸到员工与员工之间，而且还促进了他们的思想交流与融合，导师在发展别人的同时也在不断地反思自己，双方可谓“教学相长”。
职业发展：打开职位晋升的双通道
2002年，在发展特别快的电信事业部，很多软件工程师都为自己的职业发展感到困惑，于是东软从这个事业部入手，进行了职位分析和职位设计的试点，并按照管理线和专业线为员工设计了双通道的职业发展路径。随之，员工的职位职责、任职资格、绩效要求、价值回报、能力发展与职业发展等都得以明确。
2003年，全公司开始推进职位任职资格评估与发展工作。同时，对于新入职的员工还会给他们讲一堂职业生涯规划课，除了教会员工做职业生涯规划的方法和需要的一些技能之外，更多是从组织的角度告诉员工，公司能提供的职业发展通道是什么，员工的发展空间是什么样的，公司会为员工的职业发展能提供什么样的资源，等等。
后来，这项工作越做越完善，目前的员工在公司的e-HR系统上可以很方便、很清楚地查到自己可以晋升的空间及可以转换的“跑道”，具体清晰的任职要求也会帮员工衡量自己是否胜任相关职位的要求。公司鼓励员工在公司内部流动，内部各单位的职位空缺也都会公布在公司内部网上，员工随时可以自主应聘，并把应聘简历发给人力资源部。
对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是一个职位矩阵，这个矩阵包括专业和管理两大发展通道，多个职位系列与职位，每个职位又对应一个职级，每前进一步，都伴随着相关的一系列培训。新员工刚进东软时，根据承担的职责会分别从事软件开发、测试、专业服务等工作。工作一段时间后，他们可以根据自己的能力情况、兴趣爱好以及组织发展的需要选择适合自己的发展方向。
骨干员工发展计划：让关注更特别
东软骨干员工的流失率在逐年下降，从2004年的12%已经降到了2007年的4.5%。面对这样出色的成效，我们不禁要问，东软究竟都做了什么？
事情还得从2001年说起，那年，网络泡沫破灭；2002年，IT业下滑到低谷；2003年，行业开始复苏；2004年，IT业全面发展。而面临行业的爆发式发展，东软首当其冲地成为外资企业人才挖角的对象，大量骨干员工流失，这导致东软的某些业务面临着崩盘的危险。
不行，必须马上推行“骨干员工发展管理计划”！该计划旨在通过给予骨干员工“特别关注”，以更好地保留和激励他们，同时通过骨干员工的影响作用带动团队其他成员。所谓的“特别关注”，一方面是在个人发展、物质回报等方面的倾斜，比如导师的配备、培养计划的定制、股权的配给等等；另一方面是来自公司高层、直接主管、人力资源部以及导师的关心、辅导和帮助。而经调查发现，一个骨干员工也确实能够影响和带动团队中6-10个人的发展。
“我们后来总结，如果没有2004年实施骨干员工发展保留计划，公司是很危险的。毕竟一年招三四千人，谁来带？谁来对他们进行培养？谁来真正影响这些新员工？”陈显莉这样感叹。
其实陈显莉强调的系统性，并非仅指培养体系内部的系统性，而是整个员工发展体系的系统性。例如，在公司整体的战略定位下，员工的发展分为评价系统、回报系统和培养系统三个大的部分，评价系统又包括职位、能力、绩效三个子系统，通过对员工承担的责任（职位）、员工在该职位上的任职资格胜任情况以及绩效情况的评价，来决定员工的价值回报。在员工的价值回报中又包括了工资、奖金、长效激励（股票期权）、特色福利等；同时根据员工的能力和绩效情况，进行员工的培养与发展：确定相应的职位晋升或调整，确定是否纳入年度的骨干员工计划或者关键岗位的继任计划，为员工提供当前职位或者拟发展职位的培训、辅导、研讨、进修等培养发展资源。评价、回报和培养这三大体系之间是相互关联的，三大体系中的每个子系统之间也有很多关联性，这样，内部的协同就会使每项工作的推进能够产生连锁绩效，从而提升整体工作效益。
让绩效管理管出绩效
东软的绩效管理推了很多年，从最初走形式地做个年终总结，到2000年前后的KPI（关键业绩指标）考核，自2004年开始，才走向了基于“KPI+PBC（个人业务承诺）”的绩效管理之路。
KPI指明方向，PBC保证结果
“如果从单纯考核的角度来讲，其实完全不用任何指标、任何考核体系，都能知道每个员工谁做得好、谁做得差。而要想让这个结果公平公正，唯一要做到的就是员工的直接负责人要公平公正。但绩效管理的目的是什么？它不是让你评价出来谁好谁坏，而是要让绩效管理管出绩效。”陈显莉这样强调。
KPI是为员工指明努力的方向，而个人业务承诺(Personal Business Commitments，PBC)则强调过程管理，是保证员工能够得到预期结果的管理工具。它要求员工填写个人目标承诺，除了包括对绩效结果的承诺之外，还要有执行的承诺、团队合作的承诺以及个人能力发展的承诺，共四部分。在中间的过程中，员工的主管要进行跟踪，遇到问题后要帮助员工分析是因为态度不对才出了问题还是因为技能不足，然后再给予相应的解决方案。最后，考核出一个结果，运用到薪酬回报、员工发展等人事决策上。
在此之前的KPI考核中，有的部门为了所谓的“公平公正”地评价员工的贡献，制定了很多考核指标，有的都用上了开根号等复杂的计算公式，为此付出了巨大的管理成本。后来，东软便不断地去改变负责人的思维观念。“这几年东软的负责人慢慢已经转变了思路，真正把绩效管理聚焦在绩效目标达成上而不是聚焦在对人的评价上。现在绩效管理已经成为撬动公司及部门发展的杠杆，很多部门都在请我们人力资源部给他们做咨询，给他们做绩效管理的系统性方案。”陈显莉欣慰地这样说。
员工持股计划：留住人才的“金手铐”
东软员工的工资在业内算不上高水平，但其员工持股计划则成为留住关键人才的“金手铐”。
2008年6月，东软集团整合上市后，员工持股的部分达9000万股，占全部股份的17.1724%，仅以微弱的差距成为东北大学科技产业集团之后的第二大股东。虽然这部分股票三年以后才可上市流通，但其收益却非常值得期待。
其实，东软成立之初便建立起了以知识和由知识所创造的价值来分享劳动成果的分配机制。1992年，刚刚成立一年的东软便开始了股份制试点，其中25%的股份交由员工持有。1996年东软股份的前身东大阿尔派成为第一个在国内资本市场上市的软件企业。同时，为加强投资管理，又成立了控股公司“东软集团”。1999年之后，东软集团又陆续搞了几次内部员工持股计划，到2004年，该计划面向全体员工根据职级与贡献的大小给予不同的期权数量。员工持股计划的实施，不仅为员工带来价值回报，也为企业的长期发展留住了大量核心人才。
后记
当初东软在沈阳、大连、南海、成都、南京等地建设自己的全球软件交付中心时，刘积仁反复对下属们强调，不要建高楼，要利用原来的地形，绿地要多，楼的外立面用深灰色。不过对于深灰色的墙面大家都不喜欢，就连规划局的专家们也认为不妥。如今，他们不得不承认刘积仁的眼光独到：依地形而建的软件园，在大片绿地的衬托下，深灰色的房子显得既漂亮又庄重，每一位来访者都赞不绝口。
其实，从小到大，刘积仁一直对音乐和美术有着浓厚的兴趣，艺术的修养让他懂得“关键是要看整体的最终效果”。设计一个软件园区如此，管理一家企业又何尝不是如此？