数字环境下出版业商业模式创新路径探析，本文主要内容关键词为：出版业论文,探析论文,商业模式论文,路径论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、导言
技术环境的改变，为出版业带来了极大冲击。在我国数字出版的发展过程中，对商业模式的探讨经久不衰。百度文库中，有关数字出版商业模式的文章高达6万多篇。笔者通过万方进行检索，2002年—2012年一共有47篇相关论文发表在各种正规期刊杂志上。研究人员有业界的专家和学术界的学者，影响比较大的有以下几个：1.刘灿姣在对国内外创新实践的分析后，提出了5种商业模式：版权盈利模式、用户创造内容模式、专业出版服务模式、增值服务盈利模式、联合经营模式[1]。2.金永成从产业链角度提出了内容提供商(B)——平台运营商(B)——终端用户的模式(C)[2]。3.陈丹则从对内整合、对外合作以及自身定位的角度对商业模式进行了探索[3]。4.庞沁文归纳的七大商业模式基本涵盖了国内外数字出版的主要模式[4]。5.张宏从媒介技术融合的角度出发，提出传统出版企业开展数字出版时，应该充分考虑自身所拥有的内容资源最适合和哪些新媒体技术进行融合继而选择与哪些新媒体企业进行合作并利用融合后的传媒组织联盟(传媒集团等)进行多方位立体化的营销推广，实现数字出版内容和产品的传播及销售，获取数字出版的商业利润[5]。6.刘成勇根据传统出版社(集团)的规模提出了相应的发展数字出版的战略和路径[6]。总体来说，虽说对数字出版商业模式研究成果很多，但是笔者认为存在两个问题：理论性不强，大部分是对现有成功的数字出版商业模式的简单案例归纳；系统性不够，很多研究是从某个方面或角度提出的创新路径，真正深入到商业模式核心要素的提炼少之又少。本文依据对商业模式本质的深刻理解，总结出商业模式的核心要素，结合我国出版业数字化的发展现状，从多个角度提出了出版业商业模式创新的可能路径。
二、数字出版商业模式构成体系
综合国内外众多专家学者对商业模式的研究，对它的定义共有三类：战略类、运营类和经济类[7]。而商业模式的本质是通过这三个方面的相互配合、相互影响和相互促进体现出来的，所以要想全面了解一个企业的商业模式，必须将三者综合起来考虑。笔者认为，商业模式是一种描述企业对战略方向、运营结构和经济逻辑等具有关联性的诸多复杂变量进行的一系列整合的概念性工具[8]，说明了企业是如何对价值创造、价值网络、价值传递和价值实现4个过程的具体因素来进行设计，通过为顾客创造价值，从而实现企业伙伴的价值以及企业自身的价值。进一步而言，价值创造阶段与确定企业的战略方向有关，价值网络和价值传递阶段属于企业运营层面，而价值实现阶段则体现了企业的经济逻辑。归根结底，商业模式的本质是创造价值的逻辑，而且价值是通过顾客、企业的合作伙伴以及企业之间的共同合作创造出来的，并且在这三者中流通、消费，因此，研究企业的价值流转过程，要从客户价值、伙伴价值以及企业价值三个角度进行研究。
通过对原磊对商业模式体系总结的参考以及出版业价值创造活动的抽象与概括，笔者将出版业商业模式体系总结如下(图1)：
图1 出版业数字出版商业模式体系
1.第一层：企业所创造的价值
①客户价值：就是企业所提供给顾客的所有的利益集合，价值创造和价值网络一起作用构成了客户价值，企业要想实现自身的价值必须先提供给顾客足够的价值。价值网络是为企业进行价值创造服务的，而企业进行价值创造时必须先考虑价值网络是否能为价值创造提供足够的条件。②伙伴价值：企业不可能靠自己创造和实现自身价值，其中离不开合作伙伴的参与。价值网络以及价值传递一起作用形成了伙伴价值，它是指企业为合作伙伴提供的利益集合。③企业价值：就是指企业最终实现的赢利，它是由价值传递和价值获取共同决定的。
2.第二层：价值创造过程
①价值创造：一个企业首先要对用户有深刻的理解，还要清楚自身的核心资源与能力，在此基础上，选定企业要服务的对象，为他们提供他们需要的服务或产品，创造他们需要的价值。②价值网络：企业为用户创造价值离不开合作伙伴的参与，构建一个合理的价值网络，并精心设计企业在网络中的位置，是价值顺利传递的保证。③价值传递：企业创造了用户所需的价值，并在网络中确定了自身的业务定位，还必须通过最高效的途径，将其传递给用户。④价值获取：所有商业模式的设计，价值获取都是其最终的目标，也是核心所在。
3.第三层：构成要素
①目标市场：企业首先要明确为哪部分市场、为谁创造价值的问题。②产品组合：产品组合是指出版企业所提供的产品的结构。③业务定位：在企业所构建的价值网内，企业所要承担的主要业务是什么?④关键合作：让商业模式有效运作所需的所有合作伙伴的网络。⑤渠道设计：企业要选择什么路径将价值传递给用户。⑥促销通路：数字时代，促销方式也不同于以往，作品再好也要让用户知道。⑦收入方式：就是企业获取收入的方式，要解决对所创造的价值回收的问题。⑧成本结构：用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。
三、出版业商业模式创新路径分析
数字技术是一种破坏性技术[9]，它不仅仅为信息的传播提供了新的平台，而且颠覆了出版业原有的核心商业逻辑，数字技术为出版物用户的消费方式提供了多种可能性，培养了新的消费习惯；改变了出版物的产品形态、传播途径和促销方式。出版业在破坏性技术出现的环境下，需要对原有商业模式的核心逻辑进行彻底的颠覆，不仅仅是对商业模式某一方面的改变，而是要对原有商业模式进行重构。
本文在建立出版业商业模式体系架构的基础上，从构成该体系的基本要素出发，提出了出版业实施商业模式创新的路径。
1.目标市场。出版企业要对用户的消费习惯和偏好有深刻的理解，且要深入分析企业的核心资源和能力，然后选定目标市场，找到企业优势和用户需求的契合点是设计有效商业模式的第一步。这是出版企业确定战略方向的阶段。出版企业选择服务对象时有以下三种策略：
①无差异化策略，就是出版企业假设用户的对于内容的需求没有大的差异，提供的产品以大众类为主，专业性不强。②差异化策略，企业就要将用户分类，为部分用户提供内容。③密集型策略，就是出版企业选择小众为其服务，对特定行业的特定需求，提供特定内容。至于选择哪一种策略，这要结合每一个出版企业自身的条件和规模来定。笔者认为大的出版单位可以采用前两种策略，而中小型出版单位不妨采用密集型市场策略，专攻某一个专业性强的小市场，将它做精做深做透，在小市场中获得较高的市场占有率。
2.产品组合。数字时代，不同媒介之间的边界越来越模糊，出现大融合的趋势，消费者对信息和知识的获取途径也多种多样，所以出版企业要想吸引消费者的注意力，必须设计出有更多增值服务以及适用于多种媒体的多版本的产品，因此对每一本书都要精耕细作，同样的文章内容要根据不同的阅读工具特点分别设计不同的版式和阅读体验，对其进行深度整合和加工，提供高附加值的信息服务，充分利用技术优势，向用户推送个性化的内容。
3.业务定位。出版行业内容的多样性决定了资源服务的多样性。印刷时代，不同的内容都以纸张的形式表现，大多数出版企业业务范畴有很大相似性。数字时代，不同的内容根据其特点可以借助技术得到不同的展现，产品展现形式多样了，出版单位业务范畴也会发生变化，因此出版单位的产品和资源不同就不会有一种普遍适用的模式。
出版已经进入了大出版时代，原来的“读者”目前称为“消费者”和“用户”更为恰当。因为大出版时代出版企业提供的产品或服务，也许是一个应用、一个游戏或者是全方位的解决方案。比如说原来出版职业培训类书籍的出版企业，鉴于对培训市场的了解以及良好的作者资源，它可以将原有业务范围扩大，除了卖出版物，方便需要职场培训的用户自学，还可以办职业培训班进行课堂学习，外加对其实际工作的辅导。这样的话，企业的业务定位就发生了巨大的变化，原来只提供单一的出版物产品，而如今提供的却是出版物+培训+辅导。
4.关键合作。每一本书都有自己的个性和特点，但是出版企业要根据每一本书去建立一个网络并不现实，但是可以根据内容进行大体分类，根据其特定的对象，寻找更多的合作伙伴，多建立利益相关者，使出版业获得更多的机会。比如传统出版企业对于数字技术比较陌生，但拥有优质的内容资源，那么完全可以通过主动寻求技术型的合作伙伴，将内容加工成其他多媒体形式，合作分成；还有做旅游类的图书，可以和一些大型旅游网站、酒店、景点建立合作关系；餐饮类图书，可以和高档饭店合作，为其编制菜谱书籍，提升饭店文化氛围，增加菜谱的可读性。
5.渠道设计。拥有良好内容资源的同时，寻找到接触用户的正确渠道是至关重要的。传统出版产业深受渠道霸权之苦，书店决定了图书是否能畅销，书店的高退货率和超长的账期使出版社苦不堪言，而这一切又在数字出版的渠道上演了，但这次不是书店而是销售电子书的当当网、手机阅读基地等其他大平台。能不能让自己的电子书在平台上的显著位置推荐，能不能得到较高的利润分成，都是出版单位担心的问题。而出版单位在建立自己的渠道上，很多在观望，没有行动，思维习惯还在过去的纸质书销售模式上，等待另一个虚拟的“新华书店”去帮助销售。
总体来说，出版企业可选择的渠道有这么三种：直接销售(通过出版单位自有平台到用户)、间接销售(通过电商、门户网站、阅读器等平台和阅读终端到用户)和两种混合销售。
出版企业可以根据自身实力选择合适的渠道，有些实力的可以三种渠道并用，实力太小的无力建自己的平台，只能借助其他平台销售产品。大平台基本都是大而全的定位，内容庞杂，质量参差不齐，产品同质化严重。有些实力的出版单位应该根据内容优势建立销售、服务平台：一来可以减少对大平台的依赖；二来可以为用户提供更贴心、个性化的服务；三来有利于出版单位品牌的建立和差异化形象的树立。人们对信息和知识的需求是多样化的，能提供差异化、个性化、定制化服务的出版企业一定能在大平台的“红海”中寻找到属于自己的“蓝海”。
6.促销通路。“促销”字面理解就是促进销售，出版企业可以利用多种数字化的途径和方式对自己的产品进行宣传。
第一种可以利用人员推广，不是挨家挨户地推销，而是利用出版企业的员工或者领导，最好是标志性的人员，用个人名义通过微博、博客、沙龙等和目标顾客接触，在接触互动中加深了解。二是借助营业推广，比如说刚推出的电子书限时免费，前几天是免费试读时间，可以迅速提高知名度。三是广告宣传，不是普遍撒网的广告，网络将很多有共同爱好、兴趣的人聚合到了一起，通过线上的微博、SNS社区、博客等和线下的企业组织的一些活动，有针对性地进行宣传，这样的效果会更好。
7.收入方式。出版企业通过数字化转型如何获得收入，这是备受关注的问题。统计下来，笔者认为可以从以下几个方面尝试获得收入。
①精准广告。所有媒体中，几乎都有广告的影子，独独图书还未被广告入侵，一本纸书因受众数量有限而很难同报纸、杂志等媒体竞争广告资源，但是，电子书可以。电子书种类繁多，并不是说所有电子书都适合广告模式，但有相当一部分是适合的。借助一套软件系统或一座虚拟书城，电子书运营企业可以把不同图书读者聚集于同一平台，形成庞大注意力群体，进而吸引第三方商家投放广告。数字技术的不断发展也为电子书广告提供了与所有在线广告一样的功能空间——实现对读者的定位、跟踪、分析和优化。对于广告主来说，电子书广告是一个不错的新选择，借助数字化技术，广告主可以方便地找到目标人群，并有针对性地投放受众感兴趣的广告。
②内容售卖。这种收入方式和传统图书原有的盈利模式是一样的，买书付费。当然收费的方式可以灵活：一是单本定价，下载收费。二是包月收费。三是按章节售卖。
③版权运营。出版单位作为内容资源的生产者，拥有最原始的内容，一切其他媒体形式也是在内容的基础上借助于技术手段加工而成的。版权运营就是对版权的全方位的立体运营，不仅仅是将内容做成电子书来运营，而是要在线上，在无线，在线下，还有影视公司B2B的模式上，都要去做运营，通俗地说，就是将出版单位的优质内容想办法嫁出去。也就是说，一部优秀作品可以通过网络收费阅读、手机收费阅读、出版实体书以及改编成影视、动漫、游戏实现版权收益。
比如盛大文学在2011年全年共计售出版权作品651部，销售作品数量同比增长107％。《斗破苍穹》、《鬼吹灯2》等作品都受到了影视公司的欢迎，售价也屡创新高。而根据旗下版权作品改编的电视剧《裸婚时代》、《步步惊心》等播出后都成为了收视冠军，获得了极大的反响。盛大文学2011年营收中，版权销售收入3054万元，同比大增73.3％。在电子书销售极难取得盈利的状况下，版权销售、版权运营在大众图书领域取得的突破无疑为出版企业在收入方式上增加了新的形式。
④增值服务售卖。数字技术为电子书增加多种功能提供了可能性。超值多样的增值服务会成为用户选择电子书的一大原因，而且也可以起到防止盗版的作用，毕竟书的内容容易盗走，但是将服务盗走就不大现实了。所以说出版企业与其把力气花到防盗版上不如多花时间在提高电子书的增值服务和提高电子书的阅读体验上。
可以提供的增值服务种类很多，有些可以免费，提高用户体验，有些可以销售，取得收入。每本书的内容不同，采用的增值服务也会有极大的差异。比如说对一个小说中的故事情节起到了重要作用的歌曲，加上该歌曲的链接，提供微利收费下载；一个关于化妆品的电子书，通过设计一些有关化妆的小游戏或者是将有关化妆品的淘宝网店铺链接嵌进去，像售卖游戏道具一样，售卖电子书的名人注释等其他与内容相关的东西。数字技术使得出版业在原来纸质技术环境下不可能实现的功能变成了可能。
⑤成本结构。前面提到出版企业可以在很多方面进行创新，但是创造新的价值、提供价值以及建立网络关系、产生收入都要引发成本，众多传统出版社面对读者不买账、纸质书的销量下滑、因为资金问题束手无策，不过企业可以根据可用资金量的多少来确定商业模式选择。传统商业模式也许目前还可以维持企业运转，长期来看，转型是必需的。商业模式的成本结构可分为两种类型，一种是成本驱动，另一种是价值驱动。对于中小型出版企业而言可偏重于成本驱动，就是说在创新商业模式的同时要在每一个地方尽可能地降低成本，创造和维持最经济的成本结构，将能外包的广泛外包。比如一些技术性的工作可以和科技公司合作，销售渠道也可借助别的平台。而一些大型的出版传媒集团可采用价值驱动，专注于创造价值，用户体验第一，力求完美而不太关注成本。但是大多数商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间，在追求用户体验的同时保证成本的最小化。
四、结语
“这是最好的时代，这是最坏的时代”。这句话来形容目前出版企业的处境异常贴切。好的是数字时代人类对知识和信息的需求变得更加强烈，整个信息内容市场变得更大了；坏的是进入信息内容市场的企业增多，出版业将面对的不仅仅是出版企业之间的竞争，还要跟具有强大市场能力和资本能力的IT企业竞争。出版业的黄金时代也许一去不能复返，习惯在国家体制保护下生存的传统出版企业，在数字时代来临时要在激烈的市场竞争中求生存，是一件相当困难的事情。虽然国外的一些传统出版企业爱思唯尔、培生集团等已经有成功转型的例子，但是毕竟国情差别很大，不能完全借鉴。中国出版企业任重而道远，大浪淘沙，只有转变思路，理清自己的优势和既有资源，结合企业和市场的实际情况，借助理论工具，用系统化的视角对企业商业模式的各个要素进行全方位创新，才能通过不断试错、不断改正，寻求属于自己的那片蓝海。