全球整合文化为要——专访IBM大中华区总裁钱大群，本文主要内容关键词为：大中华论文,专访论文,总裁论文,文化论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2008年10月份，在IBM亚太Insight论坛上，记者就IBM全球整合过程中的文化转型挑战采访了IBM大中华区首席执行总裁钱大群先生。
记者：文化变革是IBM这几年一直在做的事情，在IBM走向全球整合的过程中，文化变革是不是最重要的事情？
钱大群：任何一个企业，任何一个国家，到最后其实都是一个文化层面的问题——大家有一些共同认同的价值观。可能不是老板要做的事情影响力大就最成功，而是大家越有共识的事情才越成功。所以，不是IBM要重视文化，而是在今天这种环境里面，让大家认同、接受甚至激励大家共同认知的文化很重要。
记者：是否可以认为，IBM的文化实现了从郭士纳之前的自我关注向关注客户的转变？怎样让IBM百年老店的文化去适应现在和将来的改变？
钱大群：可以说对，也可以说不对。因为所有的企业都会说我要重视客户，所有人都会说不是对内而是对外。
IBM现在的核心价值观“成就客户、创新、信任”形成于2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论。员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。这是IBM第一次运用新的科技手段去试着塑造未来的文化。以前的做法可能是，几个领导坐下来就决定几件事情。这次，每个员工都可以在线，都可以提批评建议，写出自己最不高兴的是什么，最不喜欢的是什么，将来希望看到的是什么。用这样一种方式和技巧拿到上千个看法，然后用科技手段汇总分析，得出大家比较有共识的未来文化。
所以，怎样让一个百年老店的30多万员工参与塑造公司未来的形象，是一个很重要的做法，同时也是创新的做法。
第二，从另一个角度看，面对成千上万七嘴八舌的批评，这种做法对于领导者来说是要有所担当的。
第三，做完以后，如果员工发现雷声大雨点小，最后失望，就会适得其反。所以，在新的文化塑造中，全员参与，最后领导层能够将大家的意见统一并付诸行动是非常重要的。
第四，今天IBM价值观的第一条是“成就客户”，就是优先谈的是帮助客户成功，而这个客户不分大小，这对IBM而言是一个重要的改变。
第五，在2003年之前，没有那么多人谈创新。但我们通过价值观的讨论来重新定义创新，认为不是所有的发明创造都能等同于创新，只有有行业洞察力的发明才能称之为创新；同时创新是为了社会和人类而不仅是据为己有。原来IBM实验室有很多专利申请之后就束之高阁，后来我们就把几千项专利开放给别人去用。
记者：在全球化运营体系下，信任是否是一个很新的特征和文化变革的方向？
钱大群：这一点与全球整合(Global Integrated)很有关系。那个时候高层已经看到，对客户服务的工作，可能要拿到印度去做，可能要拿到大连去做，可能要拿到成都去做。那在美国的IBM团队就要信赖其他地区的团队。如果完全不信赖，怎么能够把客户服务的事情拿到成都的软件测试中心去呢？这要接受很多不同国家的文化。
同时，信赖不是盲目的。不是说，我原来工作不做了，就交到其他地方去做——明明那边可能做得有点问题，而这边的客户不太喜欢，我不讲，出了问题不管。这样的话，全球整合反而失去意义。
另一个信任是说，在中国做事情怎么赢得政府的信任？这个信任，不是说要让政府评判你有高道德标准，也不是说通过震后捐款获得信任，而是说IBM今天如何在社会需要我们的时候，通过真正发挥我们在科技和行业内的长处，譬如我们的技术，我们的咨询，我们的产品等等去做一些于社会有益的事情。
记者：我知道您是IVT（整合与价值团队）的成员，彭明盛先生的一个核心智囊团队。IBM管理层已经感觉到必须要做文化上的变革和创新。有这种想法是在2000年前后吗？
钱大群：我向你介绍一下IVT。企业做任何改变或者改造，最后都很可能需要一些不为个人私利、不为自身部门谋利益的人。当年郭士纳来了后就说，我要组织一个团队，这些团队领导一方面应该是各个业务部门的负责人，了解不同区域不同行业的信息，另外可以跳出自身业务，愿意站在更加客观的角度去观察整个公司，怎么样可以做到在相对务虚的层面帮助公司去不断改进和变革，很正面的去影响其他员工，去达到推动整个公司转型的目的。
第二，他关注有没有价值传递给客户？他重视价值，所以他把这个团队的名字改成叫IVT。
第三，IVT的成员，在完成正常工作之外，需要接受全球整合的理念，并推动这个理念，碰到困难的时候，要反馈意见。这样一个小组，不是顾问，而是帮助公司一起推动一些做法。
记者：IVT的日常运作方式如何？或者它就是一个虚拟的组织？
钱大群：有些虚拟性，但也不是完全虚拟，因为这是很正式任命的。但这些人不是因为任命了就额外多了实权。每年聚一次会，主要做一些沟通了解。但在平常就像座谈会，可能讨论一些很重要的题目，比如说，“全球整合转型”的很多流程有没有跟上？流程再造方面有什么想法？那我们就讨论这些问题：在未来变成全球整合的环境里面，原来可能每个国家都有自己的流程，将来关于这个流程如何既能符合国情，又能整合到组织中；在这样改变的时候，可能人事制度也要变，怎样让员工不会排斥；或者让好的员工变得更好，相应的人事制度是不是要有很大的改变？
记者：IBM在GIE过程中，需要保持文化高度的一致性，这可以保证执行有力。但在日益全球化运营条件下，比如说，现在实验室的每一个项目都是全球化协作的，那文化上会有巨大障碍。IBM对这种多元文化是如何包容、沟通和解决文化多元挑战的？
钱大群：对，你可以有全球化的企业文化，但假如忽略了当地的特色，我相信两方面不顾全的话，不会有很大的动力。我常常举这个例子，我以前是东南亚和南亚的总经理，也负责过泰国。泰国虽然是一个民主化的国家，但泰国的国王还是被当地人尊崇为很重要的精神领袖。假如泰王没有任何实质的权力，他只要说一句话：“IBM泰国是一个很好的企业、很好的团队”，那么IBM泰国公司的同仁就会非常兴奋和自豪，感觉受到了当地最受尊敬人士的认可。但如果把这个故事拿到中国来，说IBM泰国公司做的很好，泰国国王给了我们一个特别嘉奖，中国的同事就很难理解。所以我认为，像我这样作为一个区域的负责人，很重要的职责是把公司整体的价值观和当地的国情结合起点，并努力寻找最佳的结合点。假如像今天，很多中国公司走向海外，可能会在英国设立分公司，在南非设立分公司，但你不懂得如何去激励和欣赏你在南非的同仁，英国的同仁，那就很难做到真正的全球整合。赶快派50个中国人去做分公司总经理是行不通的。一个真正全球整合的企业，需要全公司有一个被一致认同，同时能够跨越国界的文化，还要做到全球使命和尊重本地文化的有机结合。
记者：刚刚讲到流程，这个流程肯定是在不断地完善。文化是比较软的一种力量。像绩效考核这种比较硬性的一些方式，在IBM来说是一种什么趋势呢？是在加强还是在变化方向？
钱大群：绝对是要加强的。硬的方面的评估是随时会调整的。例如，全球整合的时候，我们在大连设置了全球服务中心。传统的观念通常是希望自己的部门越大越好。对其他部门的人来说，为什么要用大连服务中心呢？可能美国或日本的一个单位就说，我为什么要交给中国去做，我又没去过，不放心啊！所以，一方面我们带不同国家、部门的人去了解大连、了解成都。另一方面，可能我们要摆个硬指标，这个国家的IBM区域总经理，你有没有考虑你百分之多少的业务尽可能利用这种全球能力中心。用现代的观念来说，很多部门宁可保持小一点的规模，这可能就是一个硬的考核或者行为上的改变。