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摘要：近些年来，伴随国际国内项目管理的飞速发展，更多的政府和企业已经深切的认识到项目管理是需要更加精细化、更加科学化的进行。PMP管理理念也是被更多的推广和运用。本文主要分析PMP管理思想的项目管理的思考。
关键词：PMP管理思想；项目管理；项目管理计划
一、项目管理概念阐述
(一)作为一种理论体系而存在
PMP管理理念是从传统的管理学之中分化出来并且单独存在的一种理论体系。在PMP体系之中最为重要的就是WBS管理方法。它是更加贴合项目管理实际，引用了以交付成果为导向，在导向的基础之上将常规工作进行划分和分解。范围覆盖整个的项目。
(二)作为一种团队语言而存在
在经济全球化的趋势带动下，越来越多的出现跨国、跨区域的管理项目合作。但因为不同的国情、区域文化，对项目管理的统一性和协调性做出了比较大的困扰。而PMP管理思想的出现，就能更大程度上统一思想和理念，对于更大跨度，更大差异化的项目管理合作提供了统一的团队语言。之前团队合作中容易出现的沟通问题、效率问题、协调性问题也可以通过PMP管理而得到更好的改善。
(三)作为一种工具技术而存在
项目的科学化管理并不是作为简答的思想理念而存在，必须要在理念的推动下延伸扩展到具体的项目管理工作当中。PMP管理思想为项目管理的精细化、科学化提供了更好的技术方法。比如在实际的项目中运用到的“紧前关系绘图法”、“甘特图”等，这些基于PMP管理思想基础上的实际技术或者工具的使用，能够确保项目各个阶段的顺利进行，也提升了工作的质量和效率。
二、应用PMP管理思想进行项目管理的主要侧重点
应用PMP管理思想进行项目管理通常侧重于以下几个方面：
第一，识别需求。
第二，项目规划、执行阶段处理干系人的各种需要、关注和期望。
第三，在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
第四，为满足项目需求和穿件项目可交付成果而管理干系人。
第五，平衡相互竞争的项目制约因素，包括范围、质量、进度、预算、资源、风险等。
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三、PMP管理思想在项目管理中的应用
PMP思想下的项目管理是通过项目的启动、规划、执行、监控和收尾过程组保证项目的完成，这5大过程组不同于项目生命周期，事实上，在一个阶段中很有可能会执行全部过程组。下面就以这5大过程组为切入点，分析在项目管理过程中PMP管理思想的具体应用。
（一）启动过程组
在启动过程中，定义项目的初步范围和落实初步财务资源，识别那些相互作用并影响项目成果的内外部干系人，选定项目经理，形成项目章程和干系人登记册。注意在本过程中要保证干系人期望与项目目标的一致性，让干系人明了项目范围和项目目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段的参与有助于实现他们的期望。就项目本身而言，启动过程一般是在更高层面发生的，超出了项目控制的范围。在项目开始前，可以在更大更高层的组织计划中记录高层需求；通过评价备选方案来确定项目可行性，启动过程组的文件还会明确项目范围、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析的资源预测。这些都为之后的项目管理奠定了最可靠、最一手的项目信息。
（二）规划过程组
凡事预则立、不预则废，PMP管理思想注重项目规划，所有行动要按计划行事。PMP管理思想认为质量是规划出来的，而不是做出来的。可见PMP管理思想对规划过程的重视。因此在规划过程组中，项目管理者会在此过程中明确项目范围、优化目标，并为实现目标制定行动方案。
按照PMP管理思想，项目规划也是具有“渐进明细”的特性，由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈分析项目信息，随着收集和掌握的项目信息和特性的不断增多，项目就需要进一步规划，但无论是一次规划到位，还是多次规划不断完善后都会得到规划过程组的一个重要输出文件，那就是项目管理计划。该计划对项目的范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面均做出了规定。
（三）执行过程组
对于规划过程组形成的项目管理计划中，影响项目质量及目标实现的最重要的因素就是项目进度计划、成本计划和范围计划，这些计划中确定的进度基准、成本基准和范围基准我们称为项目三基准。这三个基准无论哪一个发生变化，都会影响项目质量及既定目标的实现。项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。
项目管理者要在执行和监控过程中时时进行偏差分析，对于这些执行中的偏差，项目管理者需要仔细分析并制定适当的应对措施。但是如果执行项目过程中疏于管理、缺少监控，有时就会发生进度滞后、成本超支、范围蔓延等严重问题。此时就需要及时进行计划更新和基准重建，包括变更挺预期的项目工期、变更资源生产率与可用性、采取必要的措施控制项目范围。
基准轻易是不能变动的，因为基准的变更可能会打破项目原有的稳定，带来新的风险。比如进度滞后发生时，一般会采取赶工或快速跟进，但赶工所带来的是成本的增加，快速跟进则可能导致返工和提高风险。范围蔓延则是指在项目进行期间不期望的需求缓慢增加，使项目失去宏观把控，导致项目失败。在项目执行过程中，必须做好项目范围内的工作，并且只能做项目范围内的工作。既不能少做，也不能多做。少做了项目目标无法全部实现，多做了又会会浪费资源，产生巨大的机会成本。项目管理者在实际管理项目过程中为防止项目范围蔓延，需要透彻理解干系人需求、做好WBS工作分解、编制并执行好项目范围计划，时时强调完工时间和预算的重要性。
（四）监控过程组
监控过程组主要是定期或在异常情况出现时对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。主要是指对照项目管理计划和项目绩效测量基准监督正在进行中的项目活动；控制变更，推荐纠正措施和对可能出现的问题提出预防措施。对有些类似于我们平时所说的定期项目梳理，在项目梳理过程中通过对各方的协调和沟通发现问题或风险，以便及时解决和预防。
（五）收尾过程组
项目收尾过程是完结所有项目管理活动，正式结束项目或合同责任的过程，当项目收尾完成标志着项目正式结束。这个过程中项目团队会获得客户或项目发起人对项目的验收，以正式结束项目。同时项目管理者还需要进行项目评价、将所有相关项目文件进行系统归档，作为历史数据。项目收尾过程还有一个最重要的工作就是更新组织过程资产，对项目开始到项目执行完毕过程中的所有经验教训进行总结，以用于之后的项目。这也是项目管理者在一个项目结束后所得到的最宝贵的东西。
四、结语
PMP项目管理思想是一套完整的科学体系，还在不断发展、逐步完善。PMP项目管理的核心是对项目的启动初期就进行规划，并经过周密的规划、严格的执行，最后收尾。同时辅以贯穿始终的监控，并密切关注干系人对项目的影响，所有这些都将作为组织过程资产作为组织以后发展的重要资源。作为我国的项目管理人员不能再摸着石头过河，应借鉴国外的科学的理念去管理项目，师夷长技为我所用，这也将是我国项目管理以后发展的方向。
参考文献：
［1］美国项目管理学会（PMI）.PMBOK_Guide5th［M］.电子工业出版社，2013.
［2］杜维.深入探讨PMP在中国工程项目管理中的运用［J］.城市建设理论研究，2012（17）.
［3］郑朝群.关于工程项目管理分析研究［J］.房地产导刊，2014（05）.
论文作者:吕玉松
论文发表刊物:《防护工程》2018年第33期
论文发表时间:2019/2/25
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