孙为民：苏宁打造国际化管理平台，本文主要内容关键词为：为民论文,管理平台论文,苏宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《新营销》：目前，人们常常感到，制约连锁机构发展最难的一个问题是机构的管理，苏宁作为一个成功的连锁企业，是怎样解决这一问题的呢？
孙为民(苏宁总裁)：所谓连锁，顾名思义，一个是“连”，一个是“锁”。“连”就是要形成一个统一的经营体系，“锁”就是要形成一个统一的管理体系。其中核心的问题是要突破两大瓶颈：一个是对物流的管理，一个是对人员的管理。虽然苏宁还没有彻底解决这两个问题，但我们认识到了问题所在，有方法、有手段去解决它。目前，制约连锁机构高速发展的最主要问题是人的问题。解决人的问题我们也不是就事论事，而是体系化地解决。
首先，我们要解决整体的组织架构问题。在最初的时候，我们就已经建立起目前的这种三级管理体制、矩阵式架构，包括各地区总部，以及内部形成各个职能中心，如营销、市场、店面、服务、物流等等，然后又通过实践不断完善它。
其次，有了这样一个组织制度流程体系之后，得有个东西去把它固化起来，比如建立各种手册、制度、文件等等。这是一个刚性管理的过程，当然其中最重要的还是要建立一个计算机管理网络。我们的管理要求是要让管理制度流程化，流程要表单化，表单要电脑化，电脑要网络化，现在再加一条就是网络要集成化，从而将本来口头上、纸面上的管理真正形成一个在线操作的计算机管理体系。一旦这些东西形成了，就不怕出乱子。当然可能会做得不太好，但绝对不可能出什么乱子，不可能失控，而这就是连锁企业最难以解决的问题。
当今连锁产业之所以如此热门，也是得益于目前的科技水平。而以前因为路途太远，一些分支机构只能随机发展，无法实现真正有效的控制。如果没有现在发达的网络计算机控制体系，是很难形成这么庞大的连锁商业企业的。因此说，我们苏宁的发展也是赶上了一个好的机遇。
最后，我们认为对人的管理，思想方面的管理是最重要的。而这种管理实际上就是企业文化和价值观方面的管理。一个企业能不能从上到下，从老员工到新员工，都有一个统一的价值观，有一个促使企业前进的统一目标，对企业真正认同，是企业管理到不到位很重要的一项体现。制度体系已经固化了，但人的主观能动性怎样体现呢？就体现在这些方面。
我们苏宁从2000年就着手开展这方面的工作，这就是关于企业文化的强行灌输。一个人作为苏宁的员工，就必须认同我们苏宁的价值观；如果不认同，哪怕你再有能力也不行，我们苏宁不允许企业内有杂音，有不和谐的声音。这样当我们要推动一件事情的时候，就能够像推坦克一样推过去。
《新营销》：国内家电连锁企业已纷纷规模化了，人们很难区分各个商家有什么不同。你认为苏宁的特点是什么？有什么独特的竞争优势？
孙为民：苏宁与其他家电连锁企业相比，最大的差异，我认为还是体现在企业文化和管理后台方面。外在的东西大家都在相互借鉴，差异感就不太突出。但必须指出的是，在行业里苏宁的很多方面做法部是领先的，有许多创新都已经成为行业的标准做法。
比如，我们苏宁是在国内连锁企业中第一个引入计算机网络管理软件体系的，目前家电连锁企业所用的管理软件几乎都是苏宁最早启用的这种软件。
另一个创新影响更大。2002年时，家电连锁企业在店面一楼都会开辟一个仓库，存放彩电、冰箱等，门口又停放着一些送货的车辆，如果顾客购买产品，就现场拖出来试机，然后马上开车送过去。但苏宁早就不这样干了。为什么要搞这样一个仓库？要知道现场店铺是最好的商业资源，像南京新街口，店铺一平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库是不是浪费太厉害了？于是我们就改良了这个流程，卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久我们的配送车就会送货上门。以往配送车送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，这就降低了成本。开始只是我们苏宁这样做，后来所有的家电连锁企业都这样做，结果就成为一个行业标准。
苏宁的创新还有很多，比如，我们是行业内第一个卖电脑的，第一个卖手机的，第一个和网络运营商合作的家电连锁企业，而这些都已经成为家电连锁企业统一的业务模式了。
之所以是我们苏宁率先推出这些创新，我感觉就是因为我们有自己的企业文化。相对其他商家而言，我们的人员更稳定，我们非常重视人才的培养，因此员工的行事风格、价值观也更具有苏宁色彩，更重视创新。
《新营销》：当国美进入一个城市时，它会从当地招聘包括高层管理人员在内的一整套管理队伍。苏宁又是怎样做的呢？
孙为民：关于本土化问题，必须分层面来看。我们认为，高层管理人员不宜本土化，因为我们要用企业文化去制约下属企业，刚才我讲过了，我们非常重视人才的培养，非常重视企业文化的一致性，我们一般不会从外界直接招过来一个高层管理人员，马上就用。
至于企业的中层，我们主张任人唯“亲”。所谓任人唯“亲”，就是企业培养出来、高层领导一手带出来；也就是由一个地方的高层来决定下面的中层是哪些人，他当然会用那些自己培养起来也用得顺手的干部。这在下面的各地区分中心表现得非常明显，比如我们在石家庄、呼和浩特的一些分店是由我们的北京分部建立起来的，这些地方的中层几乎都是北京人。而我们在唐山、秦皇岛等地的分店是由我们的天津分部建立起来的，这些分店的中层几乎都是天津人。对此，我们苏宁总部一般都不干涉。另外，苏宁的中层管理人员中还有许多大学毕业没多少年的年轻人，这些年轻人没太多牵挂，流动起来特别容易，分配他到什么地方一般都不会有什么问题。这样一批人基本上组成了苏宁中层的核心。
《新营销》：苏宁刚刚投入很大的资金对自己的形象识别系统进行了大的改变，我们想知道，苏宁为什么要这么做？有什么意义？
孙为民：苏宁进行形象调整的一个重要目的就是要建立一个更加国际化的形象，这是我们国际化战略的需要，但并不代表苏宁马上要进军国际市场，而是苏宁感觉到，即便是在国内发展，苏宁也迫切需要一个国际化的形象。
因为国内市场说大一点也是国际市场的一部分，而苏宁所要面对的对手有好多是国际上的，更何况现在消费者的口味选择也越来越有国际化的倾向。面对这样一个情况，如果用这个标准来衡量，我们感觉苏宁原有的视觉形象已经落后了。对消费者你不能用你民粹、你爱国主义这些东西就能吸引他们，那是不可能的。所以我们的形象必须要升级改变。
当然，苏宁将来肯定是要走国际化路线的，但我们做任何事情都特别强调时机、步骤、方法，强调对节奏的把握。
国际化应当怎么做？我们理解的国际化不是明天到国外去开一家店，这不是我们的风格。因为苏宁首先会考虑：开这样一家店会不会赚钱呢？有没有必要？有意义吗？如果没有意义，那苏宁肯定是不做的。
将来苏宁所要走的国际化肯定是要赚钱的，即使开店初期赔钱也不要紧，因为那是投入。但为了将来这一步的发展，苏宁必须得做好准备，有个国际化的形象是预先准备的条件。
除了这一点，一个新形象最能代表一种新的观念和视野，会引领我们的员工自动地向那个目标规范我们的行动。就是说，你不能因为拿了一个国内冠军就沾沾自喜，而要有更高的要求。
当然为国际化做准备不仅仅只是一个国际化的形象问题，还要有个基于国际化平台上的管理。这一方面苏宁还有差距，我们还要进一步提高自己，这种管理架构的国际化平台需要上亿元的投入，但我们必须投入。只有到了那个时候，我们再做国际市场才会心中有底。就像俗话说的，你有那个金刚钻，才敢揽那个瓷器活。如果不预先做好准备，一旦要进入国际市场，就会发现这个没准备好、那个没准备好。所以我们讲求做任何事情都要有提前量。这样当我们一旦决定要打国际市场的时候，就会像我们以往所做的那样，开坦克似的，碾平一切，一直往前推。