中小商业银行机构管理模式探讨，本文主要内容关键词为：商业银行论文,管理模式论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来中小商业银行分支机构不断拓展和延伸，国内主要的几家中小商业银行如浦发、招商、民生等在省会城市和计划单列市的分行级机构布局已基本完成，想要继续发展，其下一步的机构发展战略就要从“完善省会城市和计划单列市分行机构布局”逐步向“优化经济发达的区域中心城市机构布局”转变，把机构发展到经济发达的地级市、县级市去。银监会从2006年底起放宽了商业银行市场准入的政策，允许股份制银行“在具有城市群和经济紧密区特征的城市或县域设立支行”，对商业银行在西部地区设立分行不再实施指标管理等。内外部环境的变化，既为中小商业银行迅速扩展机构网络、完善和优化机构布局、实施机构发展战略提供了机遇，同时也提出了新的课题。采用何种高效、适度、有利于业务拓展、符合当前管理能力的分支机构管理模式，成为中小商业银行必须思考的问题，本文将针对此问题进行思考和探讨，对中小商业银行机构管理的模式提出建议。
一、国内外银行机构管理现状
1.中小商业银行机构管理现状
中小商业银行机构管理模式主要有“总分支”3级管理模式和“总分分支”4级管理模式。(1)总分支模式。总分支模式指的是总行管理分行(或直属支行)、分行(或直属支行)管理同城支行或县域支行的3级管理模式，目前中小商业银行的大部分分行采用的都是这种模式。(2)总分分支模式。总分分支模式指的是总行管理一级分行、一级分行管理二级分行(或异地支行)、二级分行(异地支行)管理同城支行或县域支行的4级管理模式。目前，在江苏、浙江、广东等沿海发达省份，中小商业银行的分行管理多存在总分分支管理模式，在同一省行政区域内存在多家分行。一级分行除了直接管理同城支行和县域支行外，还管理着在其他地级以上城市开设的二级分行或异地支行。
2.四大国有银行机构管理现状
工、农、中、建四大国有银行的机构管理模式，目前也正处于组织架构扁平化改革阶段。以建行为例，扁平化改革前，按照典型的国有银行行政级别管理体制，总行——省分行(一级分行)——地市分行(二级分行)——县级支行——分理处——储蓄所6级管理体制。在扁平化改革中，建行着力于在省市二级分行之间、在县支行以下层次中实施变革，努力减少层次。
近年来建行实施中心城市优先发展战略，逐步打破一级分行、二级分行的界限，不论是直辖市、省会城市、计划单列市还是地级市的分行，都作为独立城市分行考核评价，综合城市经济发展情况和分行的业务发展状况进行优先排名。排名前80位的分行列为中心城市分行优先发展，排名81—100位的分行列为中心城市后备行，中心城市分行不论其行政级别，作为总行直属分行管理，在费用奖励、资源配置、财务和信贷授权等方面予以倾斜。中心城市行每年进行评价，排名靠后的降为后备行，后备行中排名靠前的次年升格为中心城市行。2005年末，建行80家中心城市行的利润贡献占全行的78.8%，中心城市行的扁平化优先发展得到了效益的回报。
在县以下支行的改革中，建总行要求将分理处和储蓄所通过撤并，逐步改制为二级支行。通过扁平化改革，使原来的6级管理体制减少为：中心城市分行4级管理，总行——中心城市分行——县级支行——二级支行；非中心城市分行5级管理，总行——省分行——地市分行——县级支行——二级支行；减少管理层次，提高效率。
3.国外银行机构管理现状
西方发达国家商业银行的组织结构充分体现大总行、小分行的模式，总行经营管理功能强大，以事业部为中心的部门架构，围绕客户、市场和效益高效率来配置各种资源。
西方商业银行的分支机构设置体现了扁平化的原则，大型跨国银行在其国内的分支机构一般也就3级管理，总行——地区管理总部——分行；海外分行管理层次也不超过4级，总行——地域概念的管理总部(大洲或是国家)——地区管理部——分行。
以美联银行为例，在美国国内拥有6家区域分行(Regional Branch)管辖2600家分行(Branch)。基层的分行以客户为中心，履行营销职能，面对有效客户，提供有限服务，没有经营管理决策权和资源分配权。区域分行作为总行的派出管理机构，跨行政区域设置，主要履行4项职责：一是管理和考核分行，确保总行的战略和计划；二是统一处理与监管部门的关系；三是协调分行间的关系；四是管理营销人员，实现营销人员本地化。美联银行在美国的6家区域分行，每家区域分行的人数控制在20人以内，不设部门只设管理岗位，实行个人负责制。可见美联银行的区域分行仅仅起到了总行与分行之间联系纽带的作用，协助总行贯彻战略和计划。
二、机构管理模式利弊分析
1.总分支模式利弊分析
总分支模式是目前国内股份制商业银行分支机构管理中最主要的管理模式。总分支模式的特点在于这种模式的扁平化程度较高，从最上层的总行到最基层的网点中间有一个中间层次。
(1)其主要的优势
在内部管理方面，总分支模式管理层次较少，信息传递失真率低，内部关系简单易处，组织管理效率高。总行的战略和计划能够比较完整迅速的贯彻到基层网点，按照全行一盘棋的思路发展。基层行的实际情况通过较直接的渠道真实的反馈至总行。在业务发展方面，总分支模式在业务处理上保持较高的效率，大客户的需求能及时反映到总行层面，业务决策链较短，反应速度较快。在风险内控方面，总分支模式阻碍少，总行的风险管理部门和审计部门能直接快速的介入分支行，及时了解出现的情况，及时处理减少损失。在其他方面，总行直管分行对外影响力较大，在对外关系中较易得到重视，在人才吸引方面也有比较有利影响。
(2)总分支模式也存在着弊端
在管理能力方面，按照总分支模式管理，随着分行级机构的不断增加，需要总行有强大的管理能力。总行要对分行高级管理人员的情况、对分行所在地区金融、经济情况、对分行风险把控等方面有全面的了解。如果总行管理能力不够，总分支模式就无法起到提高效率的作用。在业务方面，同一省级行政区域内的分行存在业务交叉的矛盾(不同省份的分行业务交叉的矛盾较小)，在总分支模式下需要总行加强协调。对于一些大的项目，单一分行规模不足，需要总行牵头兄弟分行共同承接。
结合中小商业银行现状分析，总分支模式不论是在当前还是未来几年，仍然是机构管理的主要模式。在经济发达地区，应贯彻按照总分支3级模式设置分支机构，达到扁平化高效管理的目的。
2.总分分支模式利弊分析
总分分支模式作为国内股份制商业银行分支机构管理的辅助模式，在股份制商业银行分支机构大力发展的阶段，起到了非常重要的作用。
(1)一级分行管理二级分行的优势
在客户方面，一级分行管理着一个城市群或者经济圈内一批城市的分支机构，这些城市群或同一经济圈内的城市的人群有着类似的偏好、类似的文化、类似的习惯，在业务上存在着共同的重点，适宜于采取相同的业务发展方向。在管理方面，一级分行分担了部分总行管理的职能，缓解总行管理压力。在业务发展方面，一级分行在规模、能力上大于一般城市分行，在大型项目的拓展方面有一定的优势。
(2)总分分支模式的劣势
在管理方面，管理上多了一个层次，增加了管理人员和管理成本，管理效率不高。在业务发展方面，对于二级分行来说有总行和一级分行2个管理层，在资源分配上、财务考核上受到了一定的限制，对于在经济较为发达城市的二级分行来说，限制了进一步的发展。
总分分支模式在总行管理能力有限的情况下，是机构管理模式的重要组成部分，中小商业银行在未来几年的机构发展中，在经济不是很发达的地区，可以考虑采用总分分支模式。
3.区域管理总部模式利弊分析
(1)区域管理总部模式的优势
在管理方面，彻底打破行政区域，按照大的经济区域划分区域总部管理范围，把管理层次压到最少，管理效率最高。区域管理总部在功能上仅限于人力资源管理、对外关系管理方面，业务方面完全按照事业部制管理。在业务方面，总行经营思路直接灌输至最低层网点，以客户为中心，直接满足客户的需求，贴近客户。在风险内控方面，总行风险管理部门和审计部门直接管到支行。
(2)区域管理总部模式的劣势
与我国目前的环境尚不十分适应。我国的金融环境、金融观念、市场经济理念尚处于变革阶段，特别是在中西部地区，计划经济的管理观念仍十分普遍。区域管理总部这种完全打破行政区域的管理模式在这些地区存在着困难。总行的管理能力尚不足。区域管理总部仅限于人力资源管理、对外关系管理方面行使职责，在业务方面底层机构完全受总行事业部指导，需要总行事业部有强大的管理能力和业务处理能力。国内银行的事业部机制还刚刚起步，在管理能力和业务处理能力上尚不足。
三、中小商业银行机构管理模式建议和设想
1.中小商业银行机构管理模式的建议
根据中小商业银行现状和未来分支机构发展的需要，建议当前可以采用总分支和总分分支相结合的模式。
(1)经济中心城市的概念
经济中心城市是指直辖市、省会城市、计划单列市和经济发达的地级城市。根据城市综合评价指标对地级城市经济状况评级，达到入围标准的地级城市列为经济中心城市。
(2)分行级机构的管理层次
总行在经济中心城市设立一级分行。总行批准授权一级分行在未入围经济中心城市的地级市设立二级分行，二级分行由一级分行负责管理。二级分行和地级城市异地支行，可在开业三年后，根据城市综合评价指标和分行综合评价体系指标对城市经济情况和异地支行经营管理情况综合评级，达到经济中心城市标准且综合评价体系评分较好的异地支行，可升格为一级分行，纳入总行直属管理范围。
(3)城市综合评价指标和分行综合评价体系指标的设置
城市综合评价指标作为衡量地级城市经济发达程度的标准，主要包括：GDP、固定资产投资额、财政收入、城镇居民可支配收入、总人口、金融机构存款总额、金融机构贷款总额等指标。分行综合评价体系指标作为评价分行级机构业务发展和管理能力的标准，主要包括：年度实际创造利润、存贷款市场占比、不良资产率、优质客户数、骨干员工保留率、中间业务收入占比等业务指标。
(4)级分行的归属问题
二级分行由总行批准授权的一级分行设立和管理，二级分行的归属主要从以下几个原则考虑：第一，同一经济圈原则，即同一经济圈内的城市拥有共同的市场、类似的客户偏好和习惯，在经济上由中心城市向外辐射。由同一经济圈内的一级分行管辖二级分行，能较好的兼容和协同发展。第二，管控能力原则：管辖二级分行的一级分行，在自身的业务规模、经营管理能力、风险把控能力、持续发展能力上具有较高的水准。评价分行管控能力的标准可以根据每年年末的分行综合评价体系评分来衡量，连续两年综合评价较高的分行，在二级分行的设立和管理上处于优先位置。第三，就近管理原则：由距离较近的一级分行管理二级分行，在管理成本、管理效率上具有优势，因此就近管理也是二级分行管辖的考虑因素。综合考虑以上原则，确定二级分行的归属。
(5)支行级机构管理层次
分行以下机构按照扁平化设置，在城区内设立同城支行、县级市设立县域支行，同城支行与县域支行同级管理。县域支行的设置根据银监会相关规定设立，在同一县级市范围内设立的多家支行，不再设置管理层次，均由分行直接管理。
2.中小商业银行未来机构管理模式设想
上述建议的分行管理模式是在总行事业部制度尚未完全理顺，总行的管理能力、业务处理能力、风险把控能力尚与西方发达国家商业银行存在较大差距的情况下，适合未来五至十年发展的分行管理模式的建议。在此基础上，还可以设想未来五到十年后，随着分行级机构数量的增多，总行管理能力、后台支撑能力的增强，可以借鉴西方发达国家商业银行的区域管理总部的模式，取消一级分行和二级分行的划分，在人力资源、对外关系上由区域管理总部管辖和协调分行，在业务指导、风险把控上由总行事业部直接指导分行，形成更为扁平化、高效率的分行管理模式。