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党的十四届五中全会制定了今后１５年国民经济和社会发展的宏伟蓝图；并
且强调，实现这一奋斗目标，关键是实行两个具有全局意义的根本性转变，即经
济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗
放型向集约型转变。这两个根本性转变最终都会涉及企业，只有使国有企业具有
自主经营、自负盈亏的机制，成为市场竞争的主体，两个转变才能落到实处。所
以搞好国有企业是实现两个根本性转变的基础。国有企业如何深化改革？中央的
既定方针是“抓大放小”。现在抓大已引起各地重视，围绕大公司、大集团战略
，在优化组合上下功夫，在提高效益上做文章，并有明显进展。但国有小企业特
别是国有小商业企业如何搞，尚未完全列入议事日程，工作缺乏应有力度。种种
迹象表明，造成这种一手硬一手软的局面，主要是一些干部认识上还存在若干歧
——“国有大中型商业企业是国民经济的支柱，财税收入的重点来源，而小
商业大都微利甚至亏损，没有多少油水，死活不影响大局，改革缓一步没啥关系
。”不错，国有小商业数量上虽占绝对优势，其利税贡献却只占较小的份额，这
是事实。但我们还要看到问题的另一面：①小商业分布面广，散处于广大居民集
居点，其经营的好坏，服务的优劣，直接关系着千家万户群众的生活需求。②小
商业经营业务的份额虽小，但商业职工的大多数都在这些企业里工作，小商业运
营状况不佳，既使国家利税遭受一定损失，又势必降低职工收入，减少职工的劳
保福利待遇，以至多数人的生活质量得不到应有保障，从而产生思想动荡，波及
社会稳定。所以小商业总体上的兴衰，绝非与大局无关。③还要看到，小商业大
都属社区管理，易于协调；而且规模小，资产流动重组的阻力较少，运作比较省
力。及时放活一批小商业企业，可以成为加快全面深化商业改革进程的突破口。
先进城市的经验业已证明，重视“放小”，有利于营造改革的小气候，积累经验
，去化解大中型企业改革中的难点。由此我们不难得出结论，“抓大放小”是相
辅相成的，应当两手抓两手都要硬，工作步步到位，件件落实。忽视放小，最终
将拖国有企业整体改革的后腿。
——“对小商业既然是放开，就应当让他们自己搞。如果仍要管头管脚，还
叫什么放？”中央提出“放小”，并不是放任自流，不闻不问，而是要求对小企
业改革采取和大企业不同的、适合其特点的、更加灵活的方式。放，是改革策略
的调整。当然，小企业作为改革的主体，自身应持积极主动的态度。至于政府部
门的职责，也不是管头管脚，包揽一切，而是要着重于宏观调控，为企业改革创
造外部环境：１、做好规划。小企业情况千差万别，改革要因地制宜，因店因厂
制宜，不能一刀切。这就要抓紧时机，调查研究，分析企业状况，针对不同特点
，提出不同改革形式的意向。２、加强引导。改革涉及方方面面利益格局的变动
，经营者难免产生这样那样的疑虑，要用一把钥匙开一把锁的办法，耐心细致地
做释疑疏导工作，并抓好试点，展示导向，为改革扫清思想障碍。３、搞好服务
。企业改革中会碰到历史遗留下来的一些难题，如过度负债问题，离退职工过多
、医疗费负担过重问题，人员富余问题等。小企业力量一般较单薄，难于独力处
理，需要政府制定相应的政策，协调有关方面的力量，完善社会保障制度，支持
企业妥善加以解决。所以“放小”乃调控方法的一种变换，绝不意味着主管部门
可以解脱责任。
根据国家体改委的部署，国有小企业的改革，仍然要围绕着现代企业制度的
基本特征，制定方案。要明晰企业产权关系，实行政企分开，明确法人的权利与
责任，维护出资者权益，建立起激励和约束相结合的企业经营机制。强调按经济
效益优先的原则，恰当地选择企业改革的具体形式。从各地的实践看，小商业改
革采取的形式大体有以下几种：
一、实行存量资产的合理流动和优化重组。
１、搞股份合作制。多数小企业走这一条路子。据试点经验，列入股份合作
制改组的小企业，必须具备以下条件：①尚有一定的净资产；②企业领导班子团
结，改革意识较强；③职工要求改革的积极性高，并有买断企业资产的一定承受
改制时，先评估企业净资产，扣除待处理财产损失和应报废财产及已离退职
工的安置费，剩下的国有净资产由职工出资一次性或分次买断。如果职工全额置
换资力不逮，也可以部分置换，或部分置换和部分租赁、部分转为国有股权。经
营者认股的比重至少要大于一般职工２—３倍。这样有助于调动其搞好经营的积
极性，加重其责任心。一些改制后的企业经理人员说：“我们投入的资本高出一
般职工好几倍，企业搞不好，我们的损失最大。”在利益机制的驱动下，他们无
不兢兢业业，励精图治。职工也认识到，企业经营不好，认购的股份要冲抵，还
有散伙的危险，再无退路。因此股份合作制的建立，普遍促进了业务的振兴。
一些地方对个别条件较好的企业，允许其通过吸收社会投资和出让产权，依
法改组为有限责任公司。上海九和堂中药店是专营广药的老店，和广东６家中药
生产企业历来有业务往来。改革中，两地企业联合成立有限责任公司。九和堂控
股，广东６家企业均参股。多元化的资本组成，扩大了九和堂的资本金，增强了
拓展业务的实力，投资企业和九和堂由单纯的供货关系变为紧密的合作关系，使
企业经营出现良性循环。
２、合资嫁接改造。鼓励小企业吸引外资和国外先进的经营技术，依法组建
中外合资、合作企业。企业国有资产经评估后折股，部分出让给外商，或由外商
直接投资，或以特许技术折股合作。由于小企业大都属于竞争性行业，并非国民
经济命脉和垄断性行业，部分国有资产从中退出，不会削弱公有制经济的主体地
位，增加宏观调控的难度。
３、抵贷返租。有些小企业长期拖欠银行贷款，无法归还。出贷银行在对企
业资产合理估价的基础上，将风险企业的全部资产或部分资产按双方协议价格收
归己有，用于抵偿所欠借贷本息。然后由银行向社会招标，在承租人仍然雇佣原
企业职工的前提下，将企业返租于某个人或集体。承租者以缴纳租金的形式分期
分批归还原企业的欠贷。欠贷清偿结束，企业所有权归承租者。
４、兼并或先代管后兼并。由优势企业兼并小商业，发展连锁店，这是小企
业转制中出现的一种新趋势。一些地方的小企业用这一方式改造后，实现了资产
合理流向，重新配置，优化组合，提高了国有资产的增值能力。
兼并有３种形式：一是无偿划转式兼并。一般在同一地区、同一行业、同一
所有制的企业之间采用。这在财务处理上没有什么障碍。二是债务式兼并。有的
小商业连年亏损，负债累累，而优势企业想扩展却缺少场地，遂以承担亏企业债
务作为投入，实行兼并。三是收购式兼并。优势企业要兼并的对象在不同行业不
同地区，因受原来隶属关系的制约，难以无偿划转。出资收购，易于化解阻力，
实施资产合理流动。
在企业当时不具备直接合并条件的情况下，由优势企业先对劣势小企业从人
、财、物、产、供、销等方面，先行代管。在代管期间，被代管方暂保留法人资
格和其债务的独立承担权，待条件成熟，再合二为一。这种方式震动小，代价低
，易操作，有利于保持社会稳定。
５、改制联合。对有一定实力与发展前途的诸小企业，以资产为纽带，彼此
联合组建股份有限公司，发展为“小巨人”，形成一定的规模经营合力，共同开
６、剥离分立。对部分经营严重困难，暂时难以从整体上搞活的企业，将企
业中部分有效资产从母体中剥离，在合理承担相应债务的前提下，组建新的法人
实体，形成企业新的增长点。由此创造条件，逐步解决原企业的遗留问题。
７、拍卖出售。微利亏损小企业，向职工或社会出售。在同等条件下，本企
业职工拥有优先购买权。出售通过产权交易市场，按国家规范，公开进行，以增
加透明度，体现公平、合理的原则。
８、破产。对长期亏损、资不抵债、扭亏无望的小企业，一时找不到收购、
兼并对象的，经批准，依法实施破产。
二、引导小企业与企业集团、大中型企业和优势企业建立稳定的专业化协作
关系，纳入其生产经营体系。
对商办工厂来讲，就是成为按大企业要求，提供其主要产品所需配件的协作
单位。在商业来讲，则可以说是某种特定形式的连锁关系。主要是自由连锁和特
许连锁。这两种连锁，成员店都保留所有权和独立法人资格，双方通过签订契约
，统一进货送货，统一销售战略；或由大企业授权，让小企业使用其独有的经营
技术，经营其独特的商品，小企业藉大企业的优势而获得复苏。大企业也因此而
在某种程度上拓展了自己的阵地。
三、产权关系不动，出让经营管理权。
其形式有：
１、委托经营。由政府牵线搭桥，或企业自找对象，把国有小商业的资产委
托给符合条件的企业集团公司、大中型企业或优势企业经营管理。委托和受托方
洽谈取得一致意见后，报经市、县政府批准，签订协议，明确规定相应的权利和
义务。
２、授权经营。根据经济发展的需要，经市、县批准，将国有小商业的资产
授权给已取得经营国有资产权的国有企业集团公司经营，由其行使出资者的权益。
３、继续实行租赁、承包经营。由上级有关部门公开选择经营者，在全盘接
受本企业职工或允诺妥善安置富余职工的前提下，科学、合理地确定租赁、承包
的上缴基数，签订协议，经营者按协议规定上缴租赁、承包费，并以一定的资金
和财产作为抵押。
有的租赁者经过一段时间的经营后，找到了拓展业务的门路，对企业前景进
一步提高了信心，购买了全部产权，人们称这种方式为“还本租赁”。也有一上
来就明确订下还本租赁协议的。这类经营者早已有意购买产权，但一下子拿不出
足够的资金，只好先租赁一个时期，待有了相当积累后再收买。这可以说是产权
重组方面的“期货交易”形式。在产权流动条件较差的情况下，搞还本租赁，不
失为加快小企业改革的一项有效措施。
四、对原有相当优势、具备一定潜在后劲的小企业，以改革的精神
，改善经营机制，加强管理，光大基业。
当前市场竞争日趋激烈，风高浪急，小企业逐步失去原来“船小好掉头”的
优势，时刻有“进水”、“下沉”的危险。但小企业也并非注定要被吞没。如果
能顺应剧变，及时、发展组建自己的联合舰队，由小到大，就能增强搏击风浪的
能力，继续闯荡商海。杭州亨得利钟表店和上马食品商行是这方面两个突出的典
亨得利１９９２年前在杭城市中心的营业面积不过７０平方米。在大商厦林
立的闹市区，是个很不起眼的“小划艇”。店里几只柜台，仅及大企业钟表部的
一角。但它是１８７４年创立的老字号，一直来以优质商品、优质服务著称，享
有相当声誉。该店领导审时度势，利用这块招牌的无形资产优势，一改守业的老
路，多方筹资，积极创业，成立杭州亨得利钟表珠宝公司，进而接连开出亨得利
黄金铺、亨得利名表行、亨得利眼镜专卖店及亨得利通元钟表金行，营业面积猛
增至８００平方米。这些店铺经营的商品品种在全市同行中都是较为新颖的。如
名表行率先专营欧米茄、雷达世界两大名牌表，在金铺独家经营香港谢瑞麟的珠
宝首饰。一时亨得利名声大振，近３年公司销售额以２０％的速度连年递增。小
店终于升格为颇有影响的中型企业，在繁华地段站稳了脚跟，抢占了有利的滩头
杭州上马食品商行是街道下属的小商店，虽不算正统的国有，至少也姓“公
”。在众多小商店近年度日维艰之际，上马却一枝独秀。该店近千种商品以中低
档为主，光散装饼干就达１８种。他们还和近３０家食品厂挂钩直销，使得部分
食品的价位低于同业其他商店。营业时间从早上６点半直至晚上１０点半。在众
多食品店一早一晚闭门谢客的空档里，上马灯火通明，吸引了一批上班族和逛夜
市的消费者。上马营业人员的收入实行工效挂钩，主要靠做出多少销货款提成给
奖，所以干起来特别投入，热情待客，不辞辛劳。这些独到之处使这个小小的“
亭子店”得以在大中企业的夹缝中挺立，业务长盛不衰。更可贵的是，他们并不
满足于蛰居亭子店，分得一杯羹，而是伺机开拓，在最繁华的解放路相继开出４
家上马连锁店。１９９５年销售额共达１６４０万元，实现利润７５万元，绩效
跃居全市大中型食品店第五、六位。
以上两家企业的成功实践给人以深刻启示：企业的大小不是一成不变的，在
一定条件下，小企业可以转化为中企业以至大企业。条件就是要有一个好的经营
机制，好的领导班子，有团结进取的精神，善于抓住机遇，大胆创业。这些经营
软件过得硬，到一定火候就会变成伟大的物质力量，产出光彩夺目的硬件。有人
认为，小企业底蕴不足，难以在商海浮游，只有以各种形式和大企业结缘、联姻
，接受其“输血”、庇护，才不至覆灭。这种看法是以偏概全，不利于挖掘小企
业的潜力。
在推进小企业改革过程中，有几个问题要把握好：
１、对“小企业”的界限，不能层层界定。它只能由国家根据企业规模和行
业特点来划分。否则势必乱套。因为在市里认定为小的企业，在区、县或部门可
能被认为大的或中的，等而下之，各自为政，去敲定小的规格，到街镇就无小可
２、不论采取什么样的改革方案，拍板之前都应广泛听取企业职工意见。改
革涉及他们的切身利益，而且他们在基层一线实践，对企业的病症感受最深，如
何整治，具体走什么路子好，他们理所当然拥有发言权。与职工协商，取得共识
，就可以使我们的改革模式更合乎实际，方案的实施更加顺利。
３、小企业产权优化重组时，要委托国家批准的专门机构进行科学评估，并
按国家有关规定界定财产所有权归属。对产权转让收入要依法合理处理，以防止
国有资产流失。不能认为小企业资产有限而省却这道手续，来个自说自话“毛估
估”。积少成多，这是不言而喻的。
４、改制中要安排好离退休职工的生活劳保待遇，妥善安置富余职工，使新
旧体制得以平稳过渡交替。费用上确有困难的，报经有关部门批准后，可将其产
权转让收入划出一定份额用于这部分人员的有偿安置。
５、处理好改革同管理的关系。改革可以促进管理，但不能取代管理，二者
不能偏废。要加强对企业运营的正常监管，帮助企业建立科学的管理体系，提高
企业管理水平。各项配套改革要同步进行，把改革同建立国有资产管理运营体系
结合起来，以巩固改革成果。＊