企业变革与人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今天，越来越多的组织面对的是一个动态的、变化不定的环境，而环境反过来对组织管理提出变革的要求。事实上，在现代企业管理中，变革已经是取得成功的重要因素———为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，唯有对变革保持积极主动的姿态。任何轻视或忽视变革的倾向，都会付出惨重的代价。
企业变革的最终目的是提升竞争力
对企业而言，变革就是管理变革，是企业根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战的需要。其目的并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。一方面是改变企业适应环境的方法，提升企业的环境适应能力；另一方面是改变企业内部成员们的态度、作风和行为方式，适应企业对环境变化做出的反应。换句话说，企业变革的最终目的就是提升竞争力。
人力资源管理是企业变革成功的必要保障
企业变革分为两个层面：战略变革和运营变革。无论是战略的变革，还是运营的变革，最终都要落实到员工的执行上。企业要开发新产品，有没有懂这个产品的人？当企业要改变流程时，人员如何配置？当企业要从生产制造型转变为服务主导型时，相应的人员结构如何组成？有没有合适的人来支持变革的实施？这样的人是从内部培养还是外部招聘？现有人员的学习能力如何？如何让企业成员接受变革？如果员工没有发生改变，公司是不会有改变的。所以，人力资源管理就成了变革管理不可或缺的一环，自然也就成了企业变革成功的必要保障。
变革前的人力资源管理：造就变革能力
企业如果不具备管理变革的能力，那么通过变革来提升竞争力将会是一句空话。因此，培养与提升变革能力，是企业成功变革的前提与基础。在这方面，人力资源管理可以通过培育变革文化、培养变革领导力和选拔变革人才，来造就企业的变革能力。
1．培育变革文化
“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，”Rob Lebow 与WilliamL．Si mon在其合著的《永恒的变化》一书中指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行做出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”与此同时，建立并运用共同的系统和标准，将大大固化变革的成果，确保变革的成功。正如管理大师汤姆·彼得斯所说的，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就像我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存乃至成功的前提条件。”只有有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌，才能让变革成为企业进步的一种惯性，而不是一场又一场的运动。
2．培养变革领导力
很少有领导人掌握了成功进行变革的全部技能。从本质上讲，对变革的领导根本不同于其他任何类型的领导活动，其中充满着各种不确定性和意想不到的事情，要求动态地调整变革的进程。并且，变革要求对心态、风格和行为做出重大改变，作为领导人必须先做出表率。如果领导人在启动变革时为组织设立一套规范，而自己却按照明显不同的另一套规范行事，那么就是最糟糕的事情了。因此，需要有意识、有计划地培养变革领导力，使得领导人不仅能够在整个变革过程中对组织进行有效的指导，而且让领导人能够为变革做出表率。当然，有些能力的发展可以在对变革进行策划和实施的同时，根据变革工作的实际随时进行。
3．选拔变革人才
盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查，得出一个结论：选对人比培养人更重要。当然，并非培养人不重要，而是培养人的前提首先是选对人。造就企业的变革能力也是如此。在招聘新员工或者提拔干部时，把革新作为一项重要的衡量标准，可以有效地提高企业的变革准备程度和变革能力。
变革中的人力资源管理：助力变革过程
影响成功变革最常见的阻力是人们的抵制。解决了抵制问题，变革中的一切问题都会迎刃而解，变革也会进行得更迅速、更顺利。在这方面，人力资源管理可以通过设计并实施沟通计划、学习计划和奖励计划，来克服对变革的各种抵制。
1．设计并实施沟通计划
通过向员工提供关于变革的真实、准确的信息，不仅能够阻止潜在的有害的谣言四处传播，而且人们也不会浪费工作时间去猜想将会发生什么。一个有效的沟通计划，应该确保有关变革的信息（主要是为什么要进行变革、变革会带来怎样的结果，以及管理层如何推动变革）能够被充分地分享和理解，从而起到支持变革的作用。在成功的变革中，沟通计划
从共享信息开始，逐步进入到促进理解、分析后果、获得承诺和改变行为，从而达成沟通的最高境界———改变行为或强化行为。而且，沟通计划一经确立，就配备适当的资源（包括制定会议计划、选派主持人、进行后勤准备和实施跟踪等）来支持它的顺利实施。
2．设计并实施学习计划变革的预期状态经常要求人们做他们以前从未做过的事，这意味着他们需要接受培训。每个参与变革的人都需要学习如何从心理上（对不断变动的状况处之泰然）到实践上（同时应付旧的和新的工作）顺利度过转型期。每个人都应该掌握日后安身立命的本领，即在预期状态下生存必须具备的知识或技能。在具体的学习计划中，要明确在整个变革过程中每个受影响者（或受影响群体）需要培训的技能和知识，以及培训的时机、如何开展、由谁来操作、成本预算等等。
3．设计并实施奖励计划对于人们在转型期付出的辛勤
努力和艰苦劳动给予奖励，能够有效缓解对变革的抵制，甚至可以激励人们拥护变革。变革转型期的特征是按照进度表采取一系列的行动。在这些行动中，有些是旧方式的终结和新方式的开始，具有重要的象征意义。无论何时，只要一个受影响者（或受影响团体）到达了某个阶段，完成了某种里程碑式的转变，就到了该进行适当奖励的时候了。另外，当变革造成一段时间的正常工作被迫中断时，要对那些格外努力的员工给予特别奖励。需要指出的是，用作奖励的奖品不一定要很昂贵，一些能够加强团队精神的、富有创意的、有趣的方式往
往效果良好。
变革后的人力资源管理：巩固变革成果
领导与变革的权威约翰·科特指出，“如果想巩固变革的成果，那它必须成为人们处理问题的主要方式，它必须深入地渗透到企业或是部门的血液中去。”在这方面，人力资源管理可以通过充实变革文化和管理变革知识，来助益变革成果的巩固。
1．充实变革文化，固化行为规范如果新的行为方式没有深植于企业文化的价值标准和行为规范当中，那么变革最终可能会毫无结果。在多数变革过程中，由于已经经历了变革文化的培育，传统企业文化中与变革愿景不相协调的不是核心理念，而只是一些具体的行为规范。这种情况下，企业要将新准则嫁接到旧文化的根基上去，同时去除那些不协调之处。为了做到这一点，可以采取一些非常具体的活动，诸如给新员工培训新行为规范、提升那些真正体现出新行为规范的人等，以避免刚刚得以充实进企业文化的新行为方式可能面临消失的命运。
2．管理变革知识，提升变革能力在变革结束之际，开始对整个变革的过程进行回顾和经验总结，可以给未来的变革提供最佳实践参考。这项工作主要是搜集变革过程中的各种最佳实践，包括战略、技能、知识、心态、行为、工具和技术，从而明确如何更好地设计和推进下一次的变革———哪些事情应该以同样的方式去做，哪些事情应该以不同的方式去做。进一步地，将取得的成果应用于以下几个方面：第一，制定更深入的变革领导力发展计划；第二，充实现有的培训课程或编制新的培训课程，用于培训各级管理人员；第三，根据这些信息调整对新聘人员的能力要求；第四，形成变革过程操作模式，为下一次的变革提供标准操作系统。成功的企业变革实践一再表明，变革中最关键的问题不是战略、不是系统，也不是文化，而是改变人们的行为。因而就不难理解，企业要想取得变革的成功，人力资源管理是不可或缺的战略伙伴；要想持续成功变革而不断提升竞争力，人力资源管理是必不可少的催化剂。
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