企业核心竞争力理论应用的探讨，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1008-584×(2000)02-0032-05
本文在对企业核心竞争力理论探讨（见本刊2000年第1期）的基础上对其的应用进行探讨。
一、企业核心竞争力理论的现实意义
1.解释了企业长寿原因。在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业组织形式、企业规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。具有核心竞争力的企业能在长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，这是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。同时核心竞争力能增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一个方位上或某一个产品的竞争力，这是由企业核心竞争力的核心性所决定的。因此企业核心竞争力理论认为：在市场经济环境中能保持长盛不衰的企业是因为它们具备了企业核心竞争力。
2.有助于我国企业应对WTO的挑战。在'99财富上海论坛上，当分析我国大型企业与世界“500大”的差距时，专家指出其中的原因之一就是我国企业缺乏企业核心竞争力。陈清泰在该大会上作了《中国大企业怎么办》的发言，提出要通过企业经营结构调整，突出主业，培育企业核心竞争力。一种思路是通过兼并、收购、联合、多角化经营，以扩展获取战略资源，强化主业，培育和增强企业核心竞争力；另一种思路是剔除非营利和没有前景的业务，通过关闭、合并、出售、合作等方式，收缩集中战略资源，形成有竞争力的主业，培育出核心竞争力。
3.为企业制定竞争战略提供了新方向。企业之间竞争的实质就是它们的核心竞争力之间的长期性较量，具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势，把握住长期性竞争主动权。对企业竞争本质的这一认识，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展战略目标之一列入目标体系。企业核心竞争力的培育是个长期的过程，只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性的发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一主线，就能带动企业方方面面工作的开展，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期性生存和发展的方向上去。
4.支持了我国国有企业改革和发展的战略思路。十五届四中全会公报提出的国有企业改革与发展目标，要求国有企业的“科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强”。如何培育国有企业的可持续性的市场竞争力，以确保国有企业的“我国国民经济的支柱”地位，是国有企业改革和发展的重要命题。核心竞争力理论给出了一个较为明确的答案，那就是在实施“有所进有所退”国企重组战略过程中，国有企业改革必须有利于其核心竞争力的形成。
5.为中小企业如何争取竞争主动权展开了新视野。在强大的国内外竞争力对手面前，中小企业是否还有自己的生存和发展空间呢？中小企业该怎么样做才能取得竞争主动权？核心竞争力理论给出了一个回答：中小企业也可以通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自己的核心竞争力，争取得竞争主动权。
6.为企业多元化经营提供了新思维。核心竞争力不仅能保证企业在其现事业域上顺利延伸，而且任何行业只要其所要求的行业关键能力能与企业现有核心竞争力相匹配，都将是企业可以拓展的新事业域。
二、对企业核心竞争力认识的偏差
1.对企业核心竞争力理解存在误区。企业核心竞争力对不少人都是一个较陌生的概念，难免存在着对其认识上的各种偏差，这些认识上的误区将制约企业核心竞争力的培育和作用的发挥。常见的认识误区有：
(1)把竞争优势视同为核心竞争力。竞争优势是企业在竞争中优于他人的表现，核心竞争力是企业竞争优势之“本”。虽然企业的竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力，然而只有核心竞争力才能产生出可持续性的竞争优势。
(2)把核心竞争力视同为企业一般意义的资产。核心竞争力是企业独自拥有的资产。核心竞争力是能使企业在复杂多变的竞争环境中得以长期生存和发展的能力，其特点、其影响、其战略价值都与企业其它资产不一样，它是处于企业所有资产核心地位的资产，是有长远战略价值的资产。
(3)把核心竞争力视同为企业某一方面的能力。核心竞争力是企业竞争性能力的核心，是企业所有能力的精髓部分，是企业各种能力交融升华而形成的精华。具备核心竞争力的企业不必具备有同类企业所具备的所有基本能力。而具备所有基本能力的企业不一定具备核心竞争力。
(4)认为核心竞争力与企业其它资产一样，使用多了会损耗折旧。核心竞争力是一种以知识为基础的无形资产（核心产品虽然还是有形资产，但它也是由核心技术这种无形资产而生产出来的）。它不仅不会因为多使用而损耗，相反能在不断使用中得以改进、丰富和发展的，愈使用愈有价值。
(5)以为企业核心竞争力能一蹴而就培育成功。核心竞争力是一种知识性的能力（“积累性的学识”），是经由资源、能力等整合、升华、认同、延展等一个漫长的过程发育而成。它不是一种发明创造，更不是那种心血来潮的“点子”。核心竞争力的培育工作需要一段时间来完成的，它不可能是数月的时间，至少要数年的时间。
(6)认为培育核心竞争力是大企业的事，与中小企业无关。从某种意义上来说，核心竞争力的培育对中小企业更重要。大企业至少可以依靠它们的规模优势在市场上获得竞争的主动，而中小企业无法做到这一点。中小企业的竞争主动地位要靠集中战略或差异化战略来实现。核心竞争力是这些战略的基石。不仅如此，中小企业还可以发挥核心竞争力优势，通过虚拟经营，来主导市场。
2.忽视企业核心竞争力的培育和维护。由于企业对核心竞争力认识不足，不重视对企业核心竞争力的培育和维护，导致给企业带来如下可能的风险：
(1)可能失去发现新的市场机会。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具备极强的延展性，忽视核心竞争力而只把注意力集中于局部领域能力或一般性能力的企业，往往仅把自己的目光集中到现在的事业域上，对这些领域外或这些领域之间出现新的市场商机却视而不见。
(2)无法有效捕捉和发展商机。即使企业决策者已识别出其它领域出现的新商机，但由于企业左右上下没有形成对其核心竞争力的共识，以致无法及时对企业拥有的支撑核心竞争力的战略资源进行相应的有效配置，致使坐失战机。
(3)企业膨胀导致核心竞争力弱化。企业不断发展，组织不断膨胀，事业域不断增加，组织结构从集中走向分散，集权变成分权，但由于忽视了对企业核心竞争力的维护和发展，膨胀的结果导致构成核心竞争力要素的分散，或由于其它不兼容性要素的掺混，致使企业核心竞争力削弱。
(4)环境突变致使核心竞争力效能减却。企业环境总是在不断变化，企业核心竞争力由于具备持恒性的特点能较好适应环境的一般性变化。但当环境发生突变，或环境逐年朝一个方向变化时，长期积淀可能使这种变化从量变发展为质变。由于忽视对核心竞争力的维护和调整，没有作出相应的预期性应对，就有可能使原核心竞争力弱化或失效。
(5)迈进核心竞争力无法发挥作用的事业域而导致多元化战略失败。由于企业对自己的核心竞争力的内容、特点和本质认识不足，在实施多元化经营的过程中，盲目地跨进了一个其要求的关键能力无法与企业现有核心竞争力相匹配的行业。企业多元化失败的案例如此之多，很大一部分可将其不成功的原因归结到这一点来。
(6)进行企业整合时，把构成企业核心竞争力的关键要素给整合丢掉了。企业在发展过程中总是不断地对企业经营领域进行拓展、调整和修剪。由于对企业核心竞争力及其构成要素心中无数，在取舍过程中，把蕴藏在（表面似乎）经营情况不佳的部门中构成企业核心竞争力的关键要素和资源，随该部门的取消而舍弃了，进而影响了企业整体核心竞争力。
(7)两个核心竞争力不能兼容的企业合并导致合并失败。企业进行强强联合时，参加合并的企业都各自长期形成了自己的核心竞争力，如果这些核心竞争力之间的相互兼容性不强，或者甚至相斥性甚大，合并后的领导班子无法或没有意识到需要对这一状况作出必要整合和安排，就有可能导致原核心竞争力的削弱，进而致使企业竞争优势的丧失。
(8)忽视企业核心竞争力量大的风险是无法自觉形成企业自己的核心。由于大部分企业对核心竞争力的认识处于不自觉阶段，因而其核心竞争力的发育处于一个盲目自发的过程。然而不是所有企业都能那么幸运地靠盲目自发形成自己核心竞争力的。这正是为什么大部分企业不具备自己的核心竞争力，致使它们只能成功一时而无法成功一世，或者甚至连成功机会都没有的根本原因所在。
三、企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力管理包括：核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
1.核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响），它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
本研究提出通过查核下面八个问题来判断企业哪种产品、哪种技术、或哪种能力是自己的核心竞争力：
(1)该产品、技术或能力是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？
(2)该产品、技术或能力是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？
(3)该产品、技术或能力是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？
(4)该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否为本企业关键性的经营管理能力之一？
(5)该产品、技术或能力是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？
(6)其他企业要模仿本企业的该产品、技术或能力是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？
(7)该产品、技术或能力是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业域或新事业域中捕获富有潜力的新商机？
(8)该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命周期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
（这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。）
2.核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
3.核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期性艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列为企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
4.核心竞争力的部署。核心竞争力是核心性的能力，它要在企业的多个事业域里和新开拓的领域中发挥作用，就必须做好企业核心竞争力的部署工作，为此企业必须发展出一种自觉地部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时地、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
5.核心竞争力的维护。随着时日的推移，企业核心竞争力在行业中的领先地位可能发生弱化。如资金和其他必要资源投入不足可能造成核心竞争力的弱化；企业机构、组织的膨胀而造成过度部门化可能割裂核心竞争力；由于高层管理层中没有专人主管核心竞争力，致使核心竞争力易于散失；由于疏忽，造成企业核心竞争力的关键要素被竞争对手顺手牵羊带走；从某个效益欠佳部门撤资或因整体战略考虑而从某些方面退出时丢掉了部分核心竞争力构成要素。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。重点核查：对核心竞争力的投资规模；构成企业核心竞争力要素的状况；提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况；即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
四、特殊情况下的核心竞争力管理
1.多元化经营企业核心竞争力管理。坎贝尔针对多元化经营公司的特点，从公司总部和子公司在核心竞争力开发和传播的过程中所扮演的不同角色提出了五种核心竞争力管理方法。
(1)“鼓励相互联系”法。当公司总部采取鼓励子公司之间相互联系的管理核心竞争力的工作方法时，总部对核心竞争力的开发和传播的参与程度最低。总部只是鼓励子公司向其要开发的领域投入资源，但不进行任何控制；总部只是鼓励子公司之间通过它们之间的正式和非正式的关系网络进行知识的传播，但不施加任何压力来推动传播。在实施分权式管理的公司大多采取这种管理方法。
(2)“促进集中开发”法。当总部采取促进集中开发核心技术，同时采用鼓励的方式来推动知识传播时，总部进行核心技术的开发投资和实施，子公司是否采用则由子公司自行决定。在科学研究和需要使用总公司的中央实验室开发关系公司全局的核心技术或其要素的管理中，常使用这种管理方法。
(3)“协调开发和传播”法。当总部扮演协调核心技术开发和传播的角色时，它就要在开发过程中与子公司密切合作。开发项目往往是由总部和子公司联合提出并共同进行开发，总部对推进开发成果的传播施加有一定的压力，这是最常见的核心竞争力的管理方法。只管开发而放任推广，或者只要求子公司接受来自其他子公司的核心技术，而不问开发的情况相对较少。
(4)“强行推广最佳经验”法。总部并不对开发工作做什么引导，却强行要求子公司接受其他子公司的开发成果。如果子公司之间在核心竞争力的领域上差距太大，而该能力易于用较明白的方式如文字说明时，这种管理方法不失为一种有效的方法。它常被应用于制造和运营领域中。
(5)“创造公司统一模式”法。当在有些知识领域内的一致意见和标准化可为公司带来额外收益时，公司总部就会对核心能力的开发工作进行控制，并要求全部子公司都要实行统一的标准和做法，强制推行。
2.技术型企业的核心竞争力管理。培育核心技术形式的核心竞争力往往成为技术型企业的核心竞争力管理的主要内容。本研究就核心技术形式的核心竞争力培育提出如下思路：
(1)分解现有技术组合。对企业现有产品的所有生产技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型归类。
(2)判别关键性技术。对分类后的各类所有技术进行关键性判断，来确定出企业关键性技术。某类技术是否可选定为企业的关键技术，可以参照对这么几个问题的分析来确定：企业现有的此类技术是否比同业中大部分企业都优秀些？企业是否拥有支持此技术的战略要素如关键人力资源、专利等，或能否比竞争对手更易从外部环境获得这些更素？企业是否拥有比竞争对手强的对此技术的创新能力？此技术是否有较大的延伸空间？如果分析结果是比较肯定的话，那么该类技术就是企业的关键技术。如果企业无法选择出自己的关键性技术来，则要抓紧对关键性技术的培养，同时要努力做好那些非关键性技术之间的整合，来弥补无关键性技术的缺陷（发展软性能力来补偿硬性能力的不足）。
(3)培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，来开展核心竞争力培育的工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力的构架，分析组成这一核心竞争力所需的关键性技术及其组成战略要素的状况，制定相应的自我开发和外部获取的措施，选择整合方式，组建工作班子，确定阶段工作目标和具体任务，认真实施。
(4)延伸核心技术。在核心技术培育的过程中要不断扩大其应用范围，开发其市场价值，在使用过程中使其得以不断强化和完善，进一步表现出其生命力。延伸核心技术是技术型企业的核心竞争力管理的第四项工作。一方面要充分发挥它在企业现有产品领域中的作用，推动现产品的更新换代、不断升级；另一方面要充分发挥它在企业开拓新产品领域中的作用，以此核心技术来支持企业多元化经营战略的实施。
(5)创新核心技术。要坚持不懈地对其核心技术进行创新，使其在业界中长期保持领先地位，使企业拥有可持续性的竞争优势。核心技术的创新工作包括两方面的内容，一是对构成现有核心技术组合中的组份技术的不断更新，保持它们的先进性；另一是要追踪社会发展过程中不断出现的革命性新技术，不断分析未来环境可能出现的有潜力的新商机，吸纳新技术，淘汰旧成分，做好企业核心技术的改造、充实和提升工作，为企业提供更大的发展空间。
技术型企业的核心竞争力管理原理和方法同样适应于被认为技术密集程度不那么高的企业，因为它们的生产技术同样存在技术创新问题，它们也应该在其核心业务领域保持技术的先进性。
[收稿日期]2000-01-14
标签：企业核心竞争力论文; 战略管理论文; 竞争优势理论论文; 过程管理论文; 过程能力论文; 产品竞争力论文; 工作管理论文;