产业群分析：企业集团实施多角化发展战略的关键，本文主要内容关键词为：发展战略论文,企业集团论文,关键论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国经济体制改革的深入和社会主义市场体系的建立，企业集团已成为我国经济生活中的一种重要的经济组织形式。我国的企业集团大多采用多角化发展战略，只不过在多角化经营中产业间的相关性和涉及领域的广度有所差异。在这些实施多角化发展战略的企业集团中，有许多是成功的，也有不少失败了。在国外，世界各国的大多数企业集团采用多角化经营战略，越是大的企业集团，其多角化发展得越快越广泛。在欧、美、日等发达国家和韩国、台湾、新加坡等新兴工业化国家或地区，几乎每一家较具规模的企业集团都开展了多角化经营。对于企业集团来说，问题已不是要不要搞多角化的问题，而是应该如何成功地实施多角化发展战略。本文认为，产业群分析是企业集团成功地实施多角化发展战略的关键。
一、产业群分析对企业集团发展的重大意义
产业是指具有相同特征的企业集合，当给出一些区别上述特征的标准或原则之时，现实经济生活中的企业就可被归为不同集合。在产业分类的基础上，我们把关联度较高或具有相近技术形态、经济性质的产业划为同一产业群。由于社会分工的越来越细致和经济体系的相互渗透越来越深化，无论先导产业、支柱产业、还是衰退产业，都不再以单一产业为特征。而是由相互关联度较高的产业群为标志。如高分子材料、光电纤维、高能计算机为主的高科技产业群，以冰箱、彩电、空调等为主的耐用消费品产业群，以纺织、服装、鞋帽为主的个人日用轻纺产业群，以采矿、冶炼、轧钢为主的重工业原材料产业群等。
企业集团是以一定的经济实体为核心，由多个企业所组成的具有共同利益与特殊密集关系的企业群。按照企业集团发展的方式和形态，企业集团的发展战略可分为三种：密集型发展战略、一体化发展战略、多样化（多角化）发展战略。其中，多样化发展战略按涉及产业的相关程度和资源共享的程度，可进一步划分为同心多样化、水平多样化、混合多样化。密集化发展战略是指企业或企业集团集中资源在一个产业内努力开拓，以图获得有利的竞争地位及较高的市场占有率。这种密集化甚至可使企业集团的生产能力集中到某一具体品种上，例如在计算机产业的某些企业可专攻PC机。一体化发展战略是指企业集团由某产业向前后向产业延伸，从而涉及从原材料供应、加工、装配直至实现分配的全过程。一体化发展战略的实施基本上是在同一产业群内部完成。而多角化发展战略则是指企业集团通过跨产业甚至跨产业群从事多个相关或不相关产品、服务的发展战略。
产品群分析对企业集团制定和实施其发展战略具有极其重要的意义。产业群分析为企业集团选择与确定应实施何种发展战略及如何有效地实施这种发展战略提供了有力的依据。迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中说，“产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略，它为解答伴随着多角化的决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是‘该产业潜力究竟如何？’。可使公司找出具有良好前景的产业并趁这一良好前景尚未反映在价格中，用低价格收购该产业中的企业。这个模式还有助于确定多角化经营中的几个特别有价值的关连性。”产业群分析对企业集团制订与实施发展战略的影响还体现在产业群关联性分析、产业群的进入壁垒和退出壁垒分析、产业群演变的分析等方面。
在现实经济生中，选择产业或产业群以成功地实施多角化发展战略往往是很复杂的，因为其盈利率、生产潜力、投资风险和竞争状况是交错的。所以企业集团应根据其多角化发展战略的目标而选择相对应的产业群。以分散经营风险，以图达到“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”效果的企业集团就不宜选择进入那些企业不熟悉、风险又较高的产业群。而如果企业集团特别是规模巨大的企业集团以攫取最大利润、不愿放弃任何有利可图的机会为目的，投资回报率高的产业群是其选择的主要目标，即使风险较大、投资成本很多、技术要求很严，企业集团凭借其雄厚的资金和技术实力仍能达到目标。还有为数不少的企业是为了保证企业持续、稳定发展，培植企业未来的经济增长点，这种情况下企业集团选择拟进入的产业或产业群更着重的是未来的增长潜力与前景，而非当前利润率，新兴产业群与符合国家产业政策的产业群（如某些基础产业）等是首选。
由此看来，产业群分析可能是企业集团能否成功地实施多角化发展战略的关键因素。
二、产业群分析的基本内容和实践
产业群分析是建立在产业分类的基础上，而产业经济学对产业分类的方法主要有三次产业分类法、霍夫曼分类法、两大部类分类法、制造业内部分类法、资源密集度分类法和联合国标准分类法。由于分析和研究的角度不同，各分类法有其不同的适用范围。从企业集团实施多角化发展战略的角度来看，以制造业内部分类法和联合国标准产业分类法较为适用。当然其它层面的分类法也可为企业集团制订和实施发展战略提供许多重要的启示。
产业群分析的基本内容有：对产业群的当前利润率与增长前景分析；对产业群的竞争态势分析；对产业群的关联度分析；其他相关因素如产业政策、发明创造、政治和经济环境等的分析。
首先，是对产业群当前利润率的分析及增长前景的分析。大多数企业集团会比较重视产业群当前利润率，但常常对增长前景的不确定与风险性估计不足。巨人集团大举投资房地产，正是因为当时全国正值“房地产热”，房地产业的利润回报率颇为丰厚，但这种形势并没有持续很久，他们的短期行为导致了整个集团陷入困境。相反，那些多角化发展成功的企业正是因为在当前利润与未来增长前景中寻找到了“结合点”。
其次，是对产业群的竞争态势分析。波特教授在《竞争优势》中说，决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略必须在对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。在任何产业里，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。对于实施多角化发展战略的企业集团来说，全面、详尽地分析产业的竞争态势，确保其主导产业的优势竞争地位甚至垄断地位是必要的前提。了解并把握拟进入产业的竞争态势，对于如何实施多角化战略将有极大的帮助，如企业集团需集中多少资源进入以及未来将形成怎样的新竞争格局等。由于对产业群竞争态势分析不清，导致我国许多企业集团在主导产业立足不稳甚至仍面临巨大的竞争压力时，就急于实施多角化。我国空调行业的“龙头大哥”春兰集团就有过这样的教训。春兰集团在九五年的空调销售额就已经达到近50亿元，以超过其它竞争对手几倍的销售额而雄居全国第一。如果春兰集团能继续采用集团战略，发挥自己在品牌和资金上的优势，肯定能进一步提高市场占有率，同时又阻止外国空调企业的进入和迫使一些国内空调企业退出，提前结束空调行业的结构性调整和不必要的“空调大战”。然而，就在这时春兰集团作出与此相反决策，采取了不相关多元化经营战略，大举进入摩托车制造业及其他产业，因此造成资源、精力的分散使它在本行业失去优势，逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗，接受外商、同行对手的挑战。1996年与1997年上半年，春兰空调的销售额连续出现大幅下降，行业第一的地位受到威胁。在这一新的严峻形势下，春兰集团不得不进行战略调整，在1997年提出“重创自己、牺牲对手”的口号，使竞争态势变得更加激烈和复杂。相反；世界著名的日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多角化集团，但其主导产业均在所在产业中占有绝对优势地位甚至垄断地位。如其最核心的部分是三菱贸易公司、三菱银行、三菱重工、三菱电器和三菱汽车公司。1992年，三菱贸易公司在世界多样化劳务公司中排第3位，三菱银行在世界商业银行中排第6位，三菱重工、三菱电器与三菱汽车在500家世界工业公司中分别排第49、44和47位。
再次，是对产业群的关联度分析。其主要分析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数，感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度高意味着实现这种多角化发展战略更易达到资源共享和优势互补。国外企业集团实现多角化发展战略的步骤一般都是从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。我国的上海华谊集团的多角化发展战略可以说充分体现了关联度高、互补性强的特色。1996年由上海市化学、医药两大行业实行资产重组与改制转制构筑的华谊集团现已拥有资产309亿，形成四大企业集团和10个中小型公司的规模集团群。其涉足的领域包括医药工业、生物化工、精细化工、新型材料和环保工程。自去年底至今，已培养出三个新的“经济增长点”。一是化工装备行业为医药行业的技术改造提供了“体内循环”的硬件配套设施，推动了技术改造和生产效率的提高；二是“华谊”通过把部分化工资产划拨给本系统医药总公司。取得了医、化联手经营技术含量高，附加价值高的含氟药物的特许生产权，可形成产值为几亿乃至几十亿元的生产规模；三是让十余家化工原料厂家与制药企业相互结对，联合研究药用化工原料和14种药用中间体。改变了过去14种中间体8种依靠进口、5种依靠外地供应的耗汇、耗资状况。与此相反的巨人集团，其从事的三大产业——计算机、房地产和保健品互不相干，这对于一个资本并不雄厚、管理水平一般的企业集团来说，无疑是犯了“兵家大忌”，其走向失败早已是意料之中的事。所以，在我国目前的经济生活中，宜提倡搞关联度高的相关型多角化发展战略，对关联度低的不相关型多角化发展战略应谨慎选择。
最后，是对其他各种相关因素的分析，其结果也可能足以影响甚至改变企业集团发展战略的方向。国家产业政策的变化，能使某产业如基础材料工业，基础设施产业变得富有吸引力，且可获得诸如税收、财政等各方面的支持；技术变化的结果可能使某些老产业群处于衰退，而某些新兴产业群诞生；环境保护要求的提高，特别是随着世界范围内对环保意识的增强，例如IS14000条款的推行，可能使某些传统产品失去市场，企业集团必须瞄准那些“绿色工业”群。海尔的无氟利昂冰箱的开发即是对环境保护意识的重视。还有，我国很快将加入国际贸易组织(WTO)，我国的产业结构面临着重大调整。而企业集团就是实施这种调整的主体。所以，对这些相关因素的分析也构成产业群分析的重要内容。
三、产业群的进入、退出壁垒对多角化发展战略的影响
在选择拟进入的产业或产业群时，其进入壁垒与退出壁垒是企业集团必须仔细研究的制约条件。对于企业集团来说，进入壁垒的大小取决于呈现的进入障碍加上可能遇到的产业群中现有已立足企业的反击。而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素导致企业集团难以退出的程度。由于退出壁垒的存在，整个产业的利润率可能持续保持低水平。
构成企业集团进入新产业的主要障碍有以下几种：
1、规模经济。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使企业集团从一开始就必须以大规模生产的方式进入。据贝恩的《Barri-ers to New Competition》，一个企业为达到规模经济性所必要的国内市场的最低占用率在美国的数据为：打字机行业为10-30%，卷烟行业为15-20%，肥皂行业为8/-15%。衡量产业是否具有规模经济性的重要参考数据是该产业的集中度（包括绝对集中度和相对集中度）。另一种因素便是整合成本的存在，整合成本指当一个企业生产产品A（或完成A产品的部分经营及部分职能）时，天然地具备了生产产品B的能力。当存在纵向整合性时，企业集团也必须整合进入，否则就面临成本上的劣势及可能在上游或下游市场中遭到阻挡。
2、行业政策的规定与限制。我国长期以来实行条块分割的计划经济，即使实行市场经济体制以后，许多行业对新进入者有许多限制措施，如许可证等，有的行业不但实行生产、经营许可证制度，还实行使用许可证制度，企业集团要实施多角化发展战略必须注意这一特性。如我国某企业集团公司与国内一科研所合作开发一种新型铀油装药车，其质量水平和技术水平均已达到了进口产品的标准，但先是生产许可证，后又因为使用单位无法获得有关部门的使用许可证，导致该企业在这一项目上损失极大。
3、产品的“先入为主”性。行业内部现有企业（即先进入者）具有过去的广告、顾客服务、产品特色、商标信誉上的优势。企业集团要克服这种“先入为主”性，必须推出更高的技术、更好的质量和在其他各方面作出更大的努力。
4、资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发费用等。
5、转换成本。即买方从原供应商处采购转换到另一供应商那里所遇到的成本增加性。包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本等。
6、获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销在某种程度上，因为产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新进入者必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品。
7、与规模无关的成本劣势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小如何，以及是否获得规模经济，其中较显著的有：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补贴；学习或经验曲线等。
另外，实施多角化发展战略的企业对于现有的已立足该产业的企业的反击也应有足够的预期。下列一些条件可说明进入者可能遭到强烈报复与抵制：①一种对进入者勇于报复的历史；②已立足者具有相当充实的资源条件进行反击，包括富余现有资源、能满足未来所有可能的过剩生产能力等；③已立足企业深陷入在该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产；④产业发展缓慢，这使在不降低已立足产业的销售与财务业绩的条件下，产业吸引新公司的能力受到抵制。
尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的规模经济往往涉及到专用资产，也涉及到独享技术的存在。
对于实施多角化发展战略的企业集团来说，进入壁垒高而退出壁垒低的产业是较理想的选择，因为在这种情况下其他实力较差的企业的进入将受到抑制，不会产生“一哄而上”的现象，而那些不成功的企业会较快离开该产业，减少了恶性竞争的可能性；进入壁垒与退出壁垒均高的产业往往利润丰厚但风险较大，实力较大的企业集团因为有雄厚的资金和先进的技术，往往风险偏好稍高，愿意投资这种产业；进入壁垒与退出壁垒均低的产业意味着企业较易得到平均利润，所以往往为中小企业或比较保守的企业所青睐，很多大企业因为富余人员较多也乐于投资于该产业群；最应谨慎的就是那种进入壁垒很低而退出壁垒却很高的产业，如一家企业进口了一条生产罐盖与瓶盖的生产线，技术要求不高，销路不畅，但资产专用性较强无法转移，导致这家企业后悔不迭。在这种情况下进入较容易，但当情况不妙时却无法撤离。所以对于实行多角化发展战略的企业来说，应谨防被一时的利益所诱惑而进入这类产业群。
四、产业群演变规律和趋势对多角化发展战略的影响
产业群的演变对企业集团的战略制订与调整非常重要，它能减少或增加某些产业作为一种投资机会的吸引力。这时因为战略性反应的代价往往随着变化的必然性增大而增加，所以最先选择了最佳战略的企业将从中受益最大。
配第·克拉克定理描述了三次产业的演化规律：随着经济发展，即人均国民收入的提高，劳动力首先由第一次产业向第二次产业移动。当人均国民收入水平进一步提高时，劳动力便向第三次产业移动。库兹涅茨在其著作《现代经济增长》、《各国经济增长》中进一步证明了：随着经济发展，无论在纵向趋势还是横截面上，产值在三次产业间均发生了类似劳动力在三次产业间移动的变化。而霍夫曼定理则深入到第二产业内部探讨了工业化过程中工业结构的重工业化倾向。产业群在空间分布上的演化倾向，描述了产业群在地域分布上的“极化效应”与“扩散效应”，所以投资高科技产业到“硅谷”去将比投资于其他区域更能促进企业的发展，投资轻纺业不妨选择“纺织工业城”，以上这些理论从宏观层面与中观上为企业集团的决策者提供了实施多角化发展战略时对产业群演变规律的理论参考，尽管对于决策者来说这种信息仍是较粗略的。
日本的经济成长历程用实践说明了经济体系中产业群的演化过程。在1945～1950年日本经济恢复时期，煤炭得到重点发展；50年代日本经济开始高速增长，机械、电子产业成为主导产业；60年代至70年代，汽车、家电等出口导向型产业得到优先发展；80年代以来，计算机、高分子材料、光导纤维逐渐成为先导产业。如果企业有远见地认识到这种产业群内在演化的规律，并抢先进入这些产业，它们很快就会成为鼎鼎大名的明显企业。日本的松下、索尼、三菱等企业集团无不是顺应与把握这种演化规律而成长起来的。
这种产业群演化的规律与趋势制约着企业实行多角化发展战略的产业群选择和组合，它要求实施多角化发展战略的企业或企业集团顺应产业演变的规律，不断推动企业的产品结构和产业结构高级化。但产业经济学所提供的产业演变理论只提供了经济发展的基本轨迹，相对于企业发展战略的需要来说，这还远远不够。企业集团实施多角化发展战略需要更深入、具体的认识，而科学技术的迅速发展和政治、经济、社会等因素的不确定性则增加了认识上的模糊性。企业集团在微观层面上应把握的动态轨迹包括：所面向客户群细分的变化；买主的学习过程；不确定性的减少；专有知识的扩散；产品的创新；营销的创新；生产经营过程的创新；相邻产业的结构变化；政府政策的调整；投入的成本要求变化等等。因为产业和产业群相互联系的系统，上述的每个演变过程都将发出一些关键战略信号，尽管它们不一定表现一致，企业必须不断地探索其环境，以发现这种信号。这种产业群演化过程在认识上的细化更有利于企业集团把握进入所选择的产业或产业群的时机。相对于选择有吸引力的产业或产业群来说，进入所选择产业的时机是企业集团能否成功地实施多角化发展战略的另一关键因素。而对于产业群演变规律和趋势的深入认识和把握则有利于企业集团的掌握这种进入时机。
五、结论
我国的企业或企业集团是否应实施多角化战略目前仍有些争议。原因是多角化发展战略既有其优点如分散经营风险、发挥协同效应与优势互补效应、培植新兴产业、安排富余人员和剩余生产能力等；但亦有其不利之处，如分散有效资源，导致主业失去竞争力、战线过长导致管理和协调困难，不利于社会范围内分工与协作的深入等。是否实施多角化发展战略，关键在于优势与劣势的权衡。在西方国家的五次兼并浪潮中，兼并战略也经历了一个演变过程：第一次兼并浪潮中，横向扩散的密集型战略占主导地位；第二次兼并浪潮中，纵向一体化战略成为主流发展方式；第三次兼并浪潮中，同心多样化和水平多样化战略占据主流；第四次兼并浪潮中，混合多样化战略独占鳌头；第五次兼并浪潮中，混合多样化与“强强合作”的横向一体化成为时代潮流。
多角化发展作为一个不可回避的现实，我们有必要对其进行剖析与探讨，在目前的经济生活中，我国许多企业包括大型企业集团在实行多角化发展战略时，往往较少从产业和产业群的角度去把握，而更多的是片面追求当前利润率，短期行为倾向很严重。所以赶潮流、拍脑袋、一哄而上的投资决策行为在我国还是屡见不鲜的，这往往造成企业资源分散、盲目铺摊子、形不成核心的聚合能力。甚至有些企业因为盲目跨入某一退出壁垒较高的产业而导致全军覆没。我国的巨人集团现象就是一个值得深思的多角化战略失败的例子。
我国企业普遍规模不大，实施多角化战略应慎重。多角化发展战略是一柄双刃剑，如果运用不当，其负面性是非常明显的。本文的探讨仅从一个方面为企业集团实施多角化发展战略提供一点启示。
标签：行业进入壁垒论文; 战略分析论文; 战略实施论文; 优势分析论文; 竞争分析论文; 经济论文; 企业发展战略论文; 春兰集团论文;