企业管理新模式—ISO9001质量体系与6σ的整合研究，本文主要内容关键词为：质量体系论文,新模式论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1009-5837（2003）03-0005-04
一、ISO9001体系与6σ
ISO9001质量体系是国际标准化组织（International organization for standardization）颁布的关于质量管理的标准。现在已经发展到了第三版也就是2000版。ISO9001标准主要为企业的质量管理活动提供规范化、标准化的指导，让人明了在什么时间，由什么人来做什么的问题。ISO9001标准在世界范围内得到了广泛认可。截至2001年12月中国企业已获得44388张ISO9001标准证书。[1]其在国内的实施经验证明，贯彻先进管理标准来提高组织的管理水平和综合实力是一条切实可行的途径。
6σ是在国际上刚兴起的质量管理方式，σ是统计学上的概念，表示产品与目标值的偏离程度，如3σ代表了每一百万次操作/产品中有66807次失误，6σ代表了每一百万次操作/件产品有3、4次失误。在实际操作中意味着前者的不合格率约是后者的两万倍。6σ代表了一种现代管理方法，它以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，从而提高产品或服务的质量和提升企业的整体业绩；并通过贯彻实施来塑造一流的企业文化。它让所有的人更明了需要做什么事？怎么做？做到什么程度？6σ的概念最早由摩托罗拉提出的，推行6σ之后的摩托罗拉，产生巨大地蜕变，在品质方面超越当时的日本。随即美国通用电器（GE）开始大力推广，把6σ作为企业发展的四项关键策略之一。[2]时至今日，世界上500强中已经有众多的企业实施了或正在实施这个体系。如索尼、柯达、东芝、西门子、诺基亚等等。这些公司的实践证明6σ在持续改进方面具有其他质量管理方法都无法比拟的优势。
对于企业的日常运行来说，需要一套全面的、稳定的管理体系作为基础。ISO9001标准规定了满足顾客和适用的法律法规所必不可少的要求，为企业质量管理提供了一个稳定的管理方法。但管理过程是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，要求不断针对过程进行改进或再设计。而6σ正是企业通过不断改进过程，增强核心竞争力，保持继续发展的理论。对国内企业来说，结合ISO9001标准的管理体系建立推广6σ管理理念、方法是保持体系的有效性，不断激励企业追求卓越的好方法。这也是国内一些顶级企业如联想、上汽奇瑞、玉柴机器等在通过了ISO9001后纷纷开始实施这一战略的原因。
二、ISO9001体系与6σ的整合基础分析
ISO9001和6σ管理方法虽然起源不同，但它们都是主要针对质量领域的控制与改进，这是建立互补性管理体系的基础，具体表现在：
1.从管理出发点上看，两者都将顾客满意作为关注的焦点。ISO9001条款5.2“以顾客作为满意焦点”全面阐释了这一观点。6σ要求“对顾客真正关注”，改进是针对那些对顾客重要的关键质量特性“Y”值；对6σ改进成效的一个重要评价指标就是顾客满意度的提高程度。
2.从管理职责上看，ISO9001及6σ均强调最高领导者的作用。ISO9001中认为管理者最重要的任务就是通过他们的领导作用和各种措施来创造一个良好的内部环境。[3]6σ强调通过领导强有力的组织、协调、检查和督促推进6σ的实施，通过最高领导者的承诺传递推进6σ项目的坚定意志和信心。
3.从管理实施的程式上看，都遵循过程方法的原则。ISO9001遵循PDCA循环的原理，在体系的建立、实施、审核及改进中PDCA循环得到全面的推广应用。6σ采用的是DMAIC的过程模式。其实是由PDCA发展而来的解决问题的一种模式。
4.从管理决策的基础看，ISO9001认为，领导者应以事实为基础，通过合乎逻辑的分析，做出正确地决断。6σ在其改进方法的所有阶段都强调了统计学的应用，从项目识别到过程的改进、控制，以及项目完成后对整个项目的评价，都要求用事实说话。
由以上四个方面共同的和相似的特性构成了整合的基础。
三、ISO9001体系与6σ整合互补性分析
ISO9001与6σ毕竟是两种不同的管理方式，在共同的因素之外还存在不同的因素，这些不同因素构成了整合实施的互补性。
1.ISO9001注重文件化的管理。为企业正常的运行提供了一个相对稳定的程序和方法。但企业的质量管理需要随着内、外环境的变化而不断改进，6σ强调通过过程重组及过程再设计来适应变化了的环境。可以说ISO9001与6σ整合可以构成一种台阶式发展的模式：6σ促进了企业在垂直方向的优化提升，推动ISO9001在更有效率的层次进行“规范”；ISO9001在水平方面的规范促使6σ的改进落到实处，为再一次的6σ实施奠定基础（见图1）。
图1 ISO9001与6σ关系
2.从企业文化的角度来说，ISO9001仅仅从文件化、制度化的方面对企业的管理提出了要求。6σ则强调结合项目的实施建立一种以顾客为中心，强调精确，拥护变革和创新，从而使相关方受益的企业文化。如果把企业看作是一部机器的话，ISO9001标准规定的是企业各零部件间的啮合关系，而通过实施6σ所造就的企业文化则相当于润滑剂。两者结合使得企业这部机器能够长期持久、高效地运转下去。这种制度管理与文化管理相结合的方式，能够在制度无法触及的领域发挥对员工的凝聚、激励、约束、导向作用，对外则能够涉及与企业利益相关者关系的处理，负责为企业的生存发展创造一个有利的外部环境。
3.在ISO9001中八项质量管理原则虽然提出了与供方互利的关系，但没有指明具体措施方法。事实上大多数通过ISO9001认证的企业与供方的关系还停留在控制和验证的水平上。6σ企业将6σ管理延伸到供应商，通过提供训练、共享资讯、分担成本、共同解决问题，发展和提高供方的能力，确保供方的产品更为可靠及时、无缺陷，最终实现双赢。
4.6σ虽然在企业过程改进方面是一种战无不胜的利器，但相对于ISO9001体系来讲，6σ是一种项目导向型的方法，6σ选择的是对顾客最重要的产品和服务特性，而且通过鱼骨刺图、因果矩阵等方法对项目范围进行细化，保证项目能够在一定时间内完成。可以说6σ是一套小而精的进攻型体系方法，对于企业全面的策划管理则显得力不从心。ISO9001体系发展到目前的2000版是以往优秀方法的集合，适合于不同规模、不同类型的企业，它从企业生产的全过程出发，对涉及企业生产管理的各个方面都进行了规定。是一套大而全的防御性体系，两者结合才能发挥出最大的威力。
四、ISO9001体系与6σ整合实施的框架
通过对两者融合基础及互补性的分析，ISO9001体系与6σ体系的整合，在各类整合体系中，是最具备基础，最容易有机整合的。整合的方式一般有两种，一是在建立ISO9001后对6σ融合吸收；一是实施6σ后再进行ISO9001认证。对于一个企业来讲，首先应该建立起维持正常生产的体系制度，之后才是在此基础上的改进提高，以国内企业的现状来说，已有相当多的企业通过了ISO9001认证，在此基础实施6σ具有更大的可能性和现实意义。因此，这里主要讨论如何在ISO9001的基础上实施6σ。整合实施中首先需建立如下的实施框架：
1.高层管理者的坚定信心：组织在推行一项管理制度或进行一项管理革新时都可能遇到各种困难和阻力。6σ的实施必须要有最高管理者的承诺为保证。在项目的定义阶段，由最高管理者决策，选择实施项目。在项目的实施阶段，有最高管理者负责协调，最后6σ要求最高管理者做出对整个项目的绩效评价。
2.动员员工积极参与：ISO9001主要是通过职业道德教育以及将目标分解到个人等措施来促进全员参与。6σ在此基础上提倡跨职能团队（Cross function team）来实现对复杂问题分析解决，并通过向供应商提供6σ课程等把全员参与的思想延伸到供应链的上端。
3.建立完善的培训机制：6σ要求员工具有关于过程性能、改进方法及统计工具的相关知识，并把这些知识在整个组织形成梯次。具体说来整合实施应首先按照ISO9001的标准对员工进行质量意识及操作技能的培训，再结合6σ的要求，针对不同的员工至少提供四种形式的培训。首先是6σ的基本介绍，对象是全体员工，通过培训，树立起员工对6σ的初步观念。其次是针对技术人员及中层管理人员的绿带课程，主要是学习在项目中应用形式化的改进方法。再次是黑带课程，主要是针对组织中的年轻的领导者，用于培养专职的改进专家。最后是对最高管理者的培训，针对最高管理层，主要介绍如何领导6σ变革、项目评审及6σ在企业中的发展。对6σ人员的培训可以从ISO9001所倡导的全员培训做起，逐步发现、培养出具备技能和经验的能够胜任6σ要求的员工，再经过专门的培训，发掘出开展6σ的中坚力量——黑带或绿带。
4.具备完整的测量体系：ISO9001要求组织明确收集信息的种类、渠道和职责。收集的数据应与评价质量体系和发现改进机会有关，6σ测量体系的目的是揭示不良过程，测量的对象是过程中对顾客重要的特性“Y”，找出能够导致业绩改进的关键数据。6σ的测量体系可以建立在ISO9001的数据收集系统上。值得一提的是，6σ在传统的不合格品率等一些量度标准的基础上，提出一种崭新的尺度——每百万次缺陷数（DPMO），这一尺度最直接的好处就在于把原本无法用统一标准测量的过程/产品统一到了一个标准下进行等价比较。以利于将一些以前由于无法测量而导致绩效改进缓慢的过程环节暴露出来，实现对其的改造。在计算单个过程的DPMO的基础上，可以计算出整个生产过程的以至整个组织的总体的DPMO（见图2）。员工对于DPMO的关注可以激发对于改进的渴望。
图2 6σ的测量评系
五、整合型管理方式的实施
建立起实施框架后，结合ISO9001的条款，6σ项目可以通过以下几个步骤顺利实施。
1.项目确定（Define）：适当的改进项目对于6σ的成功至关重要。6σ理论认为要做正确的事，而不仅仅是把事情做正确，[4]这一阶段的信息来源主要是建立在与ISO9001结合的6σ测量体系框架。包括顾客反应、不符合性报告、员工建议等，相应于ISO9001条款可见5.6.3；8.2.1；8.2.3；8.2.4；8.3。通过对以上条款得出的数据，结合6σ的DPMO计算，最高管理者可以找出开展6σ的最佳项目。
2.测量（Measure）：这一阶段主要完成对待改进的关键质量特性“Y”及影响这个特性的输入“X”的测量。这一阶段较之与D阶段提供数据的要求更精确，而不仅仅是用于业绩评估。为实现这一目标，应首先对测量系统进行验证，实施时可参考ISO9001条款7.6规定的对硬件设备、软件的验证方法，必要时可采用测量系统分析（MSA）。
3.分析（Analyze）：ISO9001条款8.4提出了对数据进行分析的要求，并为准确进行分析提供了一系列的应用工具如控制图、QC七种工具等。6σ可以依据问题的复杂程度在此基础上进行更细致的多变异分析、假设检验等，确定主要变异因素。小组的跨职能团队还要在公司内部对类似的过程进行比较，也可和其他公司更高水平的类似过程比较（Benchmarking），从而确立改进达到的目标。
4.改进（Improve）：ISO9001条款8.5.2和8.5.3要求对已存在或可能的不合格的采取措施加以改正和避免。在改进的方法上，6σ提供了头脑风暴、实验设计（DOE）、失效模式及影响分析（FMEA）等工具，根据试验的结果改良过程。对于复杂的过程，还可以采用响应曲面（RSM）进行优化。6σ强调质量经济性，在改进方案确定后，并不立即投产，而是在小范围实行，利用6σ的测量体系对改进后的输出进行测量，用数据来证明改进措施确实改善了输出，才正式实施。
5.改进后的控制（Control）：ISO9001的4.2条款是一个强有力的武器。通过此条款的实施从程序文件、作业指导书、质量记录等不同层次对改进后的过程实时控制，保证改进后的过程按照6σ的方式运行。项目实施后的控制还包括将改进后得到的成果和经验在组织内彼此共享，为企业不断追求卓越创造文化上的氛围。
实施过程中要注意，6σ不是一蹴而就的，通过ISO9001认证是实行6σ的一个必要条件。6σ强调的是不断改进，它意味着每百万次机会只有三四次失误，这几乎是人类所能达到的完美境界，达到这样的成功需要有持之以恒的耐心，容忍失败，最终接近完美。6σ的价值不仅体现在改进过程本身，更体现在通过项目实施对员工思考和行为方式的改进上。[5]6σ关注的是对顾客重要的过程特性也就是关键的少数质量特性，从系统的角度来说，关键的少数与非关键的多数并不是一成不变的，所谓管理无小事，处处皆关键。因此在两者结合实施的过程中，重视关键因素，关注非关键因素，以关键因素的改进带动非关键因素的改进。
ISO9001管理方式为企业实现质量管理的标准化、制度化奠定了基础，同时也为企业向更高的目标挺进提供了平台。6σ作为一种现代优秀的管理理论，包含了企业长期发展、不断追求卓越的管理战略和崇尚创新的文化理念，为在实施ISO9001标准后的持续改进提供了实用的方法。对于企业来讲，根据ISO9001的要求完善组织质量管理的基础性工作，同时积极实施6σ管理法。是企业加入WTO后，在激烈市场竞争中立于不败之地的有效法宝。