摘要：精益化管理现已成为现代企业追求的热点，它首先提倡企业管理的思维革新，进而在产品生产过程、组织管理模式、计划与控制方式、质量安全管理体系等方面进行创新，从而进一步提高精益化生产方式的效能。因此，对电力工程项目建设而言，追求项目精益化管理，对推进以专业化施工、信息化管理、机械化配置为支撑的项目标准化管理，具有很强的现实意义和指导意义。
关键词：电力工程项目；精益化；管理；研究
在我国经济不断发展下，电力项目工程的建设投资规模快速扩大。作为一项占用资金大、技术要求高的建设项目，对能源、施工材料的需求量非常大。而其质量管理的好坏，对投资建设单位的经济效益有着比较大的影响。项目精益化管理的总体目标是增加项目整体利润额，在项目实施过程中彻底地降低生产和管理成本，是企业实施目标管理的基本模式之一。
1“精益化”概念
具体讲，精益化管理中的 “精益”的“精”，意指精干，“益”的含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度生产合格的产品，以最低的管理成本，以明显的竞争优势，为用户提供满意服务，成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益就是消除无效劳动和浪费现象，通过管理创新和技术创新满足生产发展和顾客的需要。
2企业项目组织管理精干高效
一个组织的运行效率直接影响着该组织对项目管理全过程的效果。因此我们力求项目组织管理精干，工作高效，这是项目精益化管理的基础所在。推行岗位目标责任制，细化分工，节点控制，是提高组织管理效率的有效手段。
2.1项目主要管理机构设置力求简化
根据施工管理需要，一个项目部的主要机构应控制在六个部门之内，即设置办公室、工程、安全质量、财务、计划、物资设备六个主要部门，在人员配置上也要结合投资规模和工期计划等力求精干，即每个部门不超过两人。在人员的选择上，要进行优选、优化和科学配置。
要尽可能使用具有一定施工经验和同类工程管理经历的人员，这样有利于尽快进入角色、胜任角色；要采取竞争上岗的方式，敦促和鼓励相关人员提高自身业务能力和业务水平；通过优化配置，尽量选择一专多能的人员充实到管理岗位，以适应项目成长期对人员的需要。
2.2层项目工程成本预控精确
项目成本预控，是多年来我们推行责任成本管理的关键一环，项目成本预控直接影响项目最终经济效益，施工方案的合理性，科学性，决定精确的预控，同时要求项目管理者要自觉增强工作的前瞻性、缜密性。
长期以来，项目成本控制一直是项目管理的重要一环。根据项目工程的特点，加强成本预控一直是各级项目管理者首要任务之一。因此，工程项目上场后，首要任务就是对项目成本进行分析。即结合工程招投标文件和图纸对工程数量、工程单价及组成各元素进行梳理整理和分析。在统计分析中，可以采用风险分析方式，确定项目成本管理的临界点，同时对项目成本管理风险进行细分，并结合风险性质和特点制订的项目成本风险管理预控措施，对项目成本奉献进行预控。
2.2.1对项目前期成本进行细分。即项目临时工程成本等基础设施建设。
2.2.2对项目工程主体工程成本进行分析，包括组成项目工程的各单项工程的清理及施工方案的制订与比选等，同时对项目主要物资、设备、周转性材料进行清理和汇总，并结合施工方案对各种要素的到位时间、供应方式、供应渠道等进行确定。
2.2.3对项目运行整体成本进行分析，包括项目管理费用、目标利润率的确定以及项目管理过程中不可预见费用的估测等。
通过开展项目工程预控，让各级管理者明晰本项目工程的特点和管理重点、管理风险等，这样有利于在项目实施全过程中做到心中有数和有效受控。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
3电力工程项目建设做到精益化管理的改进方法
3.1 要做到项目的精益化管理可从以下几方面加以改进
3.1.1做好项目规划、立项工作，立项前要充分论证，层层审批，确保项目的必要性，小项目报项目建议书，大项目进行可行性研究报告。
3.1.2提高设计深度，确保设计质量
设计是项目实施的龙头，龙头舞好了则行如流云，一气呵成，如没舞好，则预算、采购、实施、结算各个环节都会出现问题，给项目管理带来难度。实践表明，很多的项目投资失控及未达到预期目标，很大一部分都是由于设计深度不够引起，尤其是非修非改项目，方案变更较多。最优的方案首先前期调研要准确，并应进行现场勘察，考虑好材料明细，工艺流程，施工组织等各方面因素，施工前应达到施工图设计要求，并完成方案审批，不要让审批流于形式。
3.1.3设备品牌及施工后应达到的效果应统一定位
电网及电厂设备运行安全至关重要，因此对新设备应定位准确，是否采用国外品牌，是否采用一线、二线或三线品牌产品，应根据全厂设备状况，设备性能及生产厂家的售后服务确定，不要产生设备的“短板效应”。品牌选择不一样，价格相差悬殊太大，低价格也有高性能，建议尽量采用性价比高的产品。施工后应达到的效果可根据总体规划，周边环境及企业文化内容确定，使之达到整体协调，尽量避免重复性施工。
3.1.4强化项目的现场过程管理
项目的实施应保证施工安全、确保施工质量，加强项目协调，做到有问题及时发现、及时纠正，当进度、成本、质量发生偏差时，应分析并进行纠偏处理。对于隐蔽工程、单元、分项、单位工程应及时组织验收，验收工作必须通过“三检制”，内部项目验收由班组、车间、厂部完成，外部项目由施工方、监理方、建设方完成，施工工序完成后及时进行工程量的签证，为以后结算及审计提供依据，避免竣工验收完成前集中签证现象。项目现场过程管理中协调的问题应形成书面材料，随项目资料保存。项目技术资料（方案、四措、试验报告、内部验收卡、施工总结等）。做项目得学会二条腿走路，一边是施工，一边是资料准备。目前国家电网公司项目管理方面已完成了很多软件管理平台，大量的资料应挂入相应的软件系统，如电子商务平台，ERP系统、法律事务、PMS系统等。
3.1.5项目的精益化管理也是企业管理的一种提升，因没有项目经理负责制，项目管理的职责被分摊到项目负责人、施工负责人、技术负责人及各职能部门身上，所以首先应从制度上明确各方职责，完善管理流程，协同完成项目精益化目标，避免相互推诿，多头管理现象。
3.2 改善因体制因素形成的问题
机组标准化成本建设解决了机组设备检修没有预算依据的问题，也算是企业定额，但这一成果还不具备统计功能，一直未实际应用，如果使用这一成果，对于企业内部二级机构组织的施工项目，成本控制将会得到有效控制。但这一成果的真正使用还需不断完善改进。要想涉及内部施工范围，还需完善辅助设备、水工机械设备标准成本建设。
企业内部二级机构组织的施工项目，在下达检修任务书的同时，明确材料、辅助人工成本，再结合绩效考核，可能项目成本会得到一定控制。加强企业内部二级机构组织的施工项目材料管理，此类项目材料费占主要部分，加强材料管理可大大节省项目资金，主要做好材料申报审核、材料领用控制、材料使用督查、材料回收管理环节，要求节俭使用材料，未使用的材料及时回库。关联企业承担的项目，还是按外委项目管理去要求，做到合情、合理、合法。
4结束语
项目精益化管理，不是一个新的管理课题，它只是项目目标管理的一种基本模式。做好电力建设工程项目的精益化管理可以有效保证居民的生活水平。所以，对电力项目的质量进行高效管理具有重要意义。
参考文献:
[1] 曹先平.电力工程项目管理服务模式构建研究田[J].科技创新导报，2008（32）.
[2]谭启坤.刍议电力工程项目建设中的质量管理[J].城市建设理论研究，2012（13）.
论文作者:宋晓芳
论文发表刊物:《电力设备》2018年第27期
论文发表时间:2019/3/12
标签：项目论文; 精益论文; 成本论文; 工程论文; 材料论文; 组织论文; 项目管理论文; 《电力设备》2018年第27期论文;