互联网思维：颠覆与重构，本文主要内容关键词为：互联网论文,重构论文,思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划/执行 张成龙 渐入佳境的互联网思维 最近，“互联网思维”这个新兴词汇正在越来越被人们所熟知，如何用互联网思维改造企业，也成为非常热门的话题。更夸张地说，如果不懂些“互联网思维”的专业名词，都不好意思在圈子里混。自从去年5月，李彦宏在百度联盟峰会首次发表“互联网正在加速淘汰传统产业”的观点后，很多企业家也都在不同场合表达了同样看法。在过去这一年中，互联网对传统产业的冲击也的确成为无可争议的焦点。 李彦宏指出，互联网对传统产业的冲击，最明显的是零售业。“五年前去逛商店和现在去逛商店感觉已经很不一样了。网上零售占整个零售的比例，美国和中国是差不多的，但是美国的电子商务每年增长百分之十几，中国每年增长60%。所以大家可以想象，也许五年、十年以后，中国的电子商务占零售的比例会非常非常大，大到对线下零售行业产生巨大的冲击。” 何为互联网思维 那么究竟什么是“互联网思维”呢？官方的一种解释是：互联网思维的原始定义是由众多点相互连接起来的，非平面、立体化的，无中心、无边缘的网状结构。它类似于人的大脑神经和血管组织的一种思维结构。 在移动互联的时代，任何环节的信息交流均会被加速，互联网改变了信息传输的效能；互联网思维在企业产品推广营销中，具有数据驱动运营、基础功能免费，增值服务收费、微创新，快速迭代等特点。 然而，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。是开放？是轻资产？还是快速响应？好像这些答案都似是而非。甚至还有人开玩笑说，“期货模式”在上世纪80年代叫“对缝”；轻资产运营，前人称为“皮包公司”；“粉丝经济”在直销行业叫“洗脑”。 这些戏谑成分居多的比喻已经证明，在互联网已经改变了人们的生活的现在，企业必须用互联网思维思考，也即是必须让商业模式更加符合人们被互联网改变了的生活习惯。但互联网变化太快，相关的商业逻辑尚未完善，也就造成了互联网思维的“千人千面”。 互联网思维的核心，就是技术流、信息流、人流、物流、资金流，都发生了创造性的变化。企业可以通过互联网的创新技术和商业模式，来创造用户需求、随时随地与用户互动，快速生产和迭代自己的产品，并通过互联网传播渠道，来推广自己的企业品牌和产品，从而达到企业的品牌和销售都赚得盆满钵满的目的。 互联网的冲击已经影响到普通老百姓生活的点点滴滴，李彦宏曾举例说：“车载导航在数年前还是一个生意，今天却已经全部免费了，就是这个市场已经不存在了，没有人再需要为导航付费。这也是互联网带来的冲击。包括今天的打车软件，现在不会用智能手机的老人都不好打车了。”在李彦宏看来，未来互联网带来的冲击还会越来越多。 传统企业需要“壮士断腕” 淘宝、天猫还有京东商城，对于传统零售业的挑战是绝对不可忽视的。电信、移动、联通，这些强大的国有企业被腾讯公司的新型产品——微信，用了不到3年的时间就几乎颠覆了。 今天很多传统的报纸和杂志，无论它的收入、读者量，都在下降，被互联网这种新的微博或者微信的信息获取方式所取代。最近互联网又开始冲击制造电视的产业。 对于传统大企业来说，他们面对互联网，就像《葵花宝典》，若想成功，必先自宫。一些传统企业在面临互联网挑战的时候，他们经历了特别复杂的心路历程。第一个阶段叫“看不起”。他们觉得互联网是小玩闹，成不了大气。我们干这个行业都几十年了。很快他们发现说互联网这帮人也没折腾死，还折腾的越来越来劲，他们就准备研究。他们就觉得眼花缭乱。俗话说外行看热闹，内行看门道，对很多非互联网的传统企业来说正因为他们不了解互联网的游戏规则，这个规则也就是几个关键字，这让他们越看越看不清。 等到真正研究的时候，你都要去跟他们讲道理的时候，他们是“看不懂”。这是为什么呢？因为价值观决定了一个企业的方向。一个企业做得越成功，它成功的东西就塑造了它的基因。你跟海里的鲨鱼，天天教育它说如何到沙漠上跟一个豹子打一架，这是鲨鱼研究不通的事情。 有些企业在革新面前难以当机立断，在如今的大局势下真应该下决心壮士断腕。长江的后浪总是会推前浪的，如果一直举棋不定，很多企业进入互联网的时候，发现互联网的先行者已经跑到前面，他再也难以望其项背了。 互联网不是技术 很多企业有些误区，觉得互联网就是花钱购买技术服务。互联网有很多大的概念，比如“云计算”“大数据”“社交网络”“移动终端”等等。就像花了钱，用了互联网的东西，就可以变成互联网企业。如果大家要面对互联网的挑战，要善于利用互联网，把互联网变成自己手里的武器。互联网有些基本的价值观和传统商业不一样。 其实很多营销理论、4P（产品、价格、渠道、促销）理论讲的都是通过广告、宣传、推广，最后成功地让用户购买你的东西。所有营销理论都是以这个作为成功的宗旨。有了互联网之后，游戏规则会变，环境会变。消费者越来越有主动权，越来越有话语权。信息不对称的现象会越来越少。用户的体验会变得越来越重要。在今天所有的产品高度同质化的时候，给用户提供的，过去最早是功能，后来是满足用户的需求。再进一步说给用户创造价值。所有的同行都在给用户创造价值的时候，就会发现最后决定大家能胜出的东西就变成了用户体验。 从客户体验到用户体验 对于客户而言，只有有了体验，才能深入人心，才能真正让用户产生情感上的认同，才能产生口碑的传播。体验这个东西最微妙的无论是你打多少广告，你都解决不了体验的问题。即使用广告将产品吹到天上去，也不能证明购买自己产品的用户体验非常好。 这个体验是用户自己决定的，用户到网上去吐槽、发帖，也不是你决定的。游戏规则变了，过去商家成功将产品出售后，就希望用户最好不要再返回来找商家的麻烦。今后的游戏规则是：商家把东西卖给用户或者送给用户了，体验之旅才刚刚开始，用户才刚刚开始跟你打交道。作为商家会希望用自己的产品和服务感知每一个用户，让用户感受到他的存在，让用户感受到他的价值。在互联网上有一个很有意思的现象。如果想利用互联网，绝对不可以一味只奔着“赚钱”俩字而来，不能像传统生意一样一味地忽悠客户来购买。商家首先要考虑的是，即使是一个不准备付费的普通路人，能不能让他成为更加了解或者使用我的产品和服务的用户。 什么是互联网思维？ 五六年前，“社交媒体”曾经是美国企业界的一个热词，各种会议和商业媒体上充斥着社交媒体的讨论，各企业的高级主管也都生怕自己落伍，纷纷向董事会提交社交媒体行动计划，投资建设社交媒体中心，这方面的企业也炙手可热。可是几年过去后，真正在这场运动中受惠的传统企业却不多，究其原因，多数看法都认为这是因为传统企业缺乏互联网基因，缺乏“互联网思维”。 在“互联网思维”已成中国商业热词的今天，我们不妨把这个话题缩小一下，来讨论一下什么是“互联网营销思维”，这里先谈谈笔者的观察拙见： 这是以“酷产品”为中心的思维：也就是说，“互联网崽子们”并不是以基业长青、卓越管理为目标，他们似乎大多都没有兴趣建设一个靠管理吃饭的公司，而是一门心思地扑在某种开创性的产品上。他们甚至不相信营销，他们相信好产品足以激发起市场的口碑流行效应。 没有既定的品牌规划，用户参与品牌的创造：互联网企业引导用户内容，但同时高度依赖用户生成的内容进行营销活动。传统的品牌规划思维互联网公司不懂，有时也想学学传统的方式，但了解后照样我行我素（认真学的恐怕没几个活下来）。 不以预算为中心的营销执行流程：传统企业的营销号称都是策略战略导向的，但具体执行时往往是以预算为中心的，以雇用各种专业服务机构为基本执行路径，长此以往，甚至策略也主要依靠购买获得。互联网新星好像极少这样崛起，他们大多有明确的策略、以内部为核心的执行团队，极少把关键性工作交给外围的服务公司。 重视数据和基于用户的创新：基于用户的创新和大数据等理念均来自互联网企业，但接近用户、观察用户、体会想象用户需求是任何企业创新的起点，但大企业往往具有让高层远离市场一线的官僚体系，同时又没有互联网公司整个系统接近市场的技术手段和解读敏感度。在我们这个时代，消费者行为的互联网化让互联网公司在人类的商业史上首次实现了坐在办公室可以贴近市场和消费者。 如果以上的观察接近事实，我们自然可以判断让传统企业建立互联网思维是否可能，答案是否定的。如果传统企业真的想在不动原有架构下学习互联网思维，最简单的方式可能是购买一家互联网企业，然后像养宠物一样观察他们的行为方式。 也谈互联网思维的理解 对于常年浸淫在互联网的人来说，互联网思维这个词频繁地被提起是显然的。最近看到的一本新书《互联网思维：商业颠覆与重构》，这本书中将互联网思维解释为：专注、极致、口碑、快四个要点。而在我看来，互联网思维的核心依然是产品，专注和极致则应该是类似的。我的结论是：互联网思维七式。 第一，极致简约。何谓简约？总听到有人在强调极致，在互联网上很少能够有真正的极致，敢于砍掉每一个可能造成多余的部分都是极致的体现。微信在产品的每一次改进中，都在试图调整产品的逻辑，包括把扫一扫、摇一摇这样的功能重新排列安排到不同的逻辑层次中，都是基于更加简约的因素。 第二，产品痛点。不管是什么产品，都需要从用户的痛点下手，以解决痛点为产品思路。痛点存在于原始需求中，也可以说是原始需求中需要产品人员特别注意的一种需求。能够被发觉的痛点往往代表的是一些真问题，而在其背后往往隐藏有价值的功能诉求点，对于产品来说，这些诉求点要足够真实并且能够获取用户的认同感，才能成为商业点。 第三，“屌丝”通杀。在史玉柱的征途游戏中成千上万砸钱的人很多很多。身边也有一掷千金花费20多万充值就是为了一把屠龙刀的记录。但是大部分人的消费还是控制在500元以下的，他们的存在才给史玉柱创造了今天的价值。还有余额宝，也不用多说，最好的例子。 也就是说，在互联网混，搞不定屌丝你就别想做高富帅的梦。互联网的屌丝经济之所以能撑起半边天，主要是由于这种经济模式中，“屌丝”需求、“屌丝”供给、“屌丝”流通以及“屌丝”特有的交易端是屌丝经济的核心。对于互联网来说，屌丝的需求就是难得的用户需求。 第四，粉丝至上。粉丝的力量有多强大？简单来说，就是米粉给了小米100亿。几乎所有的企业都知道，拥有自己的粉丝是一件多么不容易的事情，就连一向持重的华为，也开始营销自己的“花粉”。乔布斯没有刻意去经营粉丝，却给了我们一个启示，那就是粉丝需要经营和维护。 对于粉丝，要有对父母的态度，要尊重以及照顾到粉丝用户的参与感、尊重感、成就感。 第五，打造爆点。所谓的爆点，就是产品值得用户为之引爆话题的点，简单地说就是产品的口碑落地点。既然要引爆，那么起码就要做到几点：首先，爆点不要太多，太多对于产品来说是负担，没有人会一直维持一种兴奋的状态，那样会窒息；其次，要真的能够引爆用户，而不是仅仅让用户觉得好，觉得好的，那只是产品的功能还不错，如果不能让用户觉得这个实在是太好了，一款产品就不算有爆点。最后，还要熟练掌握能够引爆话题的时间点。 第六，倍速迭代。迭代就是产品不断进步和发展的过程。常有人说小步快跑，快速迭代。传统企业的产品从研发到投放的整个过程时间长而且程序复杂，而互联网时代讲究快字诀，很多产品的节奏是以周为单位。可见，速度对于处在高速发展的产品有多重要。因此，互联网思维里，快是不可或缺并且最不需要赘述的一大要素。 第七，宁做榴莲。只有干得过香蕉的榴莲才是好榴莲，如果仅仅打败行业内的其他产品，而无法超越最好的那一个，始终是无法获取到用户的。不是所有招人喜欢的产品都能获得大众的下载，反而是更尖锐的产品才能获得更多吸引力。这就是“个性”的魅力。 这七点，就是我理解的互联网思维，在2014年，拼的就是谁运用得更彻底。 互联网思维就是服务精神 服务业的思维方式，自服务业出现以来就有。互联网作为一种技术手段，它的广泛应用普及极大丰富了这一思维方式，使各行业都渗透了服务业的思维方式。 同样，互联网的应用也深化了传统服务业的思维方式。从而使具有互联网基因的服务系统特性与传统企业相比大不相同、高下立判。就拿余额宝实时报账来看，引用一位传统基金公司高管的话：“基金公司上类似余额宝的项目，最大的改变是基金公司的IT体系，要把我们非实时的系统向实时的系统改变，这对我们IT系统的改造是非常大的……早上九点半到下午三点，是交易时间，剩下的时间不交易，我们的清算一天做一次，净值一天报一次。当你要做余额宝的时候，你会发现你要做7×24小时的营运体系，这对我们的IT是很大的挑战。”这个差异，是系统功能差异，是固定资产投资方向的差异，也是思维方式的差异。 互联网基因促使服务业精神升级 服务业是体验经济，而互联网使得人与人之间、人与物之间的连接性（connectivity）空前增强，后台通过统计分析，对人的喜好关注效率空前提高。传播中的网络营销、生产中快速迭代、粉丝参与产品设计和做到（其实是被骂到）极致，哪个不是以高度连接性作为基础的？高度连接性的另一个后果是平台型互联网企业有了海量用户，主要是通过免费方式获得的。更进一步地，他们发展了多样化收入模式，而且，也只有他们能够承受多样化收入模式试错的成本。 免费的手法，一是通讯（腾讯），二是社交（Facebook），三是工具（例如支付宝），最差也是内容（内容比其它方式实现起来成本高而效果差）。免费的基本逻辑，是这些服务的边际服务成本为零，你不免费没关系，总有人会免费。传统企业中，只有软件拷贝和电影院的空座位与之相仿。 因为免费，互联网企业不得不发明了免费加增值服务法（Freemium）来获取收入。广告、游戏、电商以及各种VIP服务，其核心是仅有个位数百分比的用户提供某类收入，公司一般会有多种这类收入，以此来维持收支平衡并最终盈利。这一点，放在传统行业中是无比荒谬的，传统思维的管理者对此也会十分费解。 此外，在各种收入模式的创造中，不断地试错、优化、迅速上线等等，只有大量用户在手，才经得起这么折腾。换任何一个传统企业就得召回、破产。正如前文提到的基金高管所说：“和所有的互联网公司打交道时我最深刻的体会是，不管你告诉他能给他赚多少钱，给他带来多大的好处，如果对他的用户体验可能有负面影响，他都会说这个事我们不要谈。他是真正地在血液里拥有用户至上的观念。”这个规律的副产品是，一个平台型互联网公司用户多且忠诚度高，就是拥有了无限多个尝试收入模式的期权，无限多个期权当然很值钱。 传统企业有互联网基因吗？ 互联网人创业基本是白手起家，没有资产、没有收入，甚至还有卖房创业的亡命之徒，所以才有极端的服务精神，才有因此而创造、改造的服务产品生产流程。互联网的高度连接性，使这个强化服务、生产改造得以实现，也使得收入模式多样化得以实现。而传统制造业除了销售和服务员有几个人是见过最终用户的？服务业接触用户的人就多多了，可是传统服务业人员，有几个不是被抱怨了能躲就躲、无动于衷的？互联网人不一样，被投诉了，立竿见影地自我改进，或者次一等，老板在微博被@一下…… 所以，互联网企业是手眼脑高度一体化，神经传导远远优于传统企业。其背后是有组织、人力资源、价值观导向支撑的。互联网人从光脚开始，超时劳动博取财富，和制造业、流通业的员工收益风险偏好严重不同，而且是全员的。传统企业里，概念是领导层的，各级代理行为足以废掉所有试图讨好消费者的念头，倡导互联网思维，甚至分拆网络业务引入外部风险投资机构，几乎是大企业管理层能够达到的最高境界。问题是，这还不够！ 我选取华为和苏宁这两个互联网基因相对领先的企业，来揭示部分传统业者的成就和仍可提升之处。 首先，华为具有一定的互联网基因，包括开放、团队共赢、执行力超强等。其次，华为的互联网基因不是面向消费者的服务业思维。 田涛在《华为没有互联网基因吗？》文中称：“华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，他们都不用这种方式管理……所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导‘班长的战争’的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。” 这个方向很对，但华为有一个不起眼的漏洞——“任正非把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的（任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少……）这个稿子任正非自己起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始露怯了。” 以互联网企业来看，这个真的是露怯，是把解决消费者的服务业问题换成了“继续解决我们擅长的制造业客户”问题，是把互联网服务业问题变成了互联网基础设施建设问题。中国移动多年来的目标正是“去管道化”。当然，这也可以理解为是任总坚持toB业务和不放大toC业务的理性选择。 苏宁作为传统零售巨头，其战略决心和投入非常大，也颇有进展。如果将竞争对于定位为阿里天猫和京东，它有短板。前一段苏宁到货延误，遭受了大量吐槽，其道歉就不够“互联网”：反应慢；在平安夜道歉，激发更多不满（没有把用户当自己人）；在购物旺季更新系统，决策依据到底是方便自己还是方便用户？自己内部流程方便还是用户方便？ 以互联网企业标准——拥有大量用户的紧密联系、收入模式多样化——来看，苏宁还在实质性努力过程中。 如上，传统企业需要的不是建设网站、开发APP，甚至不是将基金产品接入微信和支付宝平台，而是像上次信息化和流程再造潮流一样，再来一次互联网改造，即改造全流程。改造的目的就是两个：获取海量用户和粘性；获取尽可能多的变现方式（老话说叫做相关多元化），重新定义相关多元化边界。这是一次投资行为。 传统企业显然有一定的产品优势和技术积累优势，但是制造业技术优势是无法转化为服务业技术优势的（IBM除外）；服务业的优势也难以防范利润被平均化。传统企业的根本优势在于其资本积累和相对低廉的资本成本，这是大部分互联网企业的软肋。传统企业有战略空间将自身的资本优势以消耗战方式，对自身进行投资、改造，这是对内投资。 对外投资，无论是参与外部的投资项目，还是引入外部风险投资设立新的业务单元，在宏观上都是以短攻长，形式大于目的。传统企业真正要树立的是正确的目标，即：是否有助于获取用户，是否有助于改造服务/生产流程，是否有助于手眼脑一体化。对外投资在形式上，网络营销、流程再造、策略投资、收购企业、收购团队和被收购（就以自身投资于收购方），都行。 在投资收购互联网企业的时候需要注意，互联网企业满脑子都是赢家通吃和远程运营（Home Run）的思路，所以成功概率在10%以下。其次，战略视野的远近和发展路径多个招数储备是决胜关键，基于大量用户的“一招不行还能变招”的惯例，团队行不行、产品行不行，核心就两个：用户+多样化变现。 传统企业触网的非互联网思维 某高档电影院，冬天极为体贴地使用了暖气关怀用户，温度高到观众想出去透气。为什么呢？因为买空调是常识无需动脑只需动钱，但空调是为了温度适宜，需要买温度计则需要动脑。事后，我明确对服务人员说，这是个严重的问题，但服务人员完全无视，满脸的“关我什么事儿”，这就是典型的资产驱动型、“高档设施即高档服务”的服务业盲人思路。即使它开发了院线的手机APP、接入了QQ电影可以线上卖票，脚还是没有洗干净。换了互联网人来做，几百元的智能温控器就能实现，用手机远程即可监视和调整空调温度。 微博网友“木瓶的空间”测试了奥迪S8的Audi Connect的天气和新闻服务，有90年代使用Nokia 3310的感觉，经过6步和数次连接刷新才有一条新闻，值只能看不能读，8小时每类新闻更新一条。传统汽车巨头为了触网硬生生加些鸡肋功能，SOP上线就成功，全然不管能不能带动销售，用户是否认可和使用。这么搞，等80后普遍买得起奥迪档次的车，奥迪必然倒闭了。这些问题，特斯拉天然不会发生。 没有资本积累和低资本成本优势的传统小企业怎么办？特别是规模上不可能拥有海量用户的商家怎么办呢？有产品能力的人，在互联网年代仍请致力于做好产品和绝活儿，实现可持续高毛利！欧洲百年历史的绝活儿型手表和葡萄酒企业以及起伏10年的淘宝小店都在印证小而美的生存逻辑。 最后安慰一下传统企业，是不是互联网企业就有互联网基因呢？也不一定。我在互联网网站上想投诉的时候经常发现如下页面，还特别对我尊称为“您”。 您好，欢迎您提出意见和建议。常见疑难问题请浏览产品答疑。 您的姓名： 联系Email： 所在地区： 联系电话： 建议您填写Email和电话联系方式信息，将有助于我们尽快解决您提出的问题，并及时与您沟通处理结果。 在高度发达的互联网链接社会，一般用户1秒钟立即走人，好用户也只能做到30秒钟内痛斥后走人，而服务商应该享受这次服务改善良机。网站慢条斯理地说“不向本衙门提供邮件地址的不许说话”，这种叫做传统互联网公司，简称传统公司。至于说没有邮件如何提供反馈，用户的态度是，那是你服务商的事儿，自己想办法。 互联网思维的盈利模式 从商业游戏规则来看，今天互联网上的产品虽然千变万化，但互联网上挣钱的模式就三个。第一个，是特别传统的，利用互联网卖东西。卖真实的东西，你可以管它叫电子商务。卖基金，卖股票，卖理财产品，你管它叫互联网金融。 比较纯互联网的模式，挣钱的模式还有两个。一个就是广告，就是当你的服务不能赚钱的时候，你如果有足够多的眼球，有足够多的用户，你可以向他们推荐一些其他的产品和服务，实际上这就是广告。就跟电视免费看，但电视里有广告的概念一样。 还有一种模式就是以网游为典型的增值服务模式，你可以向某些用户收取提供特殊服务的增值服务费。举个例子来说，在一个游戏里，可能有1万个屌丝在里面都是免费玩，突然来了一个高富帅，他觉得与众不同，要当大哥，他要花很多钱，买个马骑，买个剑挎着，还要给屌丝发工资，他就在这个服务器里受人尊重，到哪儿都是大哥风范。挣这些人的钱是增值服务。 这么多年来，再牛逼的互联网公司都逃不开这三种模式，你一定要想办法获取最大的用户群。为什么大家在网上卖基金？还是因为有越大的用户群，你才能节省接触每个用户的成本。一个网站只有2000个人、200个人访问，你卖广告，没有广告主来埋单。 包括增值服务，很多人都会产生一个幻觉，说我弄1万个人就可以挣1万个人的钱。在今天的互联网上，我觉得除了卖白粉，比卖白粉利润还高的生意就是网游了。但是，网游的收费率都做不到5%。今天在互联网上任何一项增值服务都是百分之几的付费率。也就是你有一个巨额的用户群做基础，你才有可能在上面构造一个收费塔尖的金字塔。如果你连这个金字塔的基座都没有，你就要这1万个收费用户，对不起，有人干过这事。曾经中国有家企业，本来免费用户很多，大概有3%的收费用户，他们就决定把免费用户都赶走。结果你们知道是什么？他们的收费用户也都跑了。 这是互联网的游戏规则，它就决定了我们经常讲的一句话——若想先获得商业利益，你先要考虑如何建立和创造用户价值。 在历史上，可能在传统行业里，由于各种各样复杂的情况，反正中国人多，人也好忽悠，地域也广大，信息不对称。在互联网上，你很少看到一个企业能永续经营，如果是以忽悠用户为主。真正能够在互联网上发展的企业，哪怕有的企业对同行不太好，哪怕有的企业有争议，但是没有人敢真正地得罪自己的用户。 你只有想办法给用户提供了高品质的服务，甚至是免费服务，把很多人都变成你的用户基础，你有了一个强大的用户基础之后，你才可能去构建商业模式。这是我讲的第二个关键词，当你决定进入互联网的时候，你真的再看不明白，你也不要想着说一上来就要赚钱，或者把传统生意简单照搬到互联网上，或者简单地把互联网看成分销平台、推广平台，这都不是对互联网真正的理解。你要认真考虑怎么样利用互联网给客户、用户创造更多的价值，从而使你能够比借助传统手段获取更多的用户。用户能够认可你的价值，跟体验是紧密联系在一起的。 玩互联网，就要会玩免费 免费是互联网的精神。免费是特别有意思的东西，在今天的中国，我们很缺乏信任。在日常生活中免费越来越成为一种行销手段，甚至有的时候大家会觉得它是一种欺骗手段。 互联网有一个特点，上面的所有产品和服务都是虚拟、数字化的，有可能你的研发成本是固定的，大家可以免费下载、免费访问。这时候你会发现，比如说你做了一个东西，花了1万块钱，如果有1万个人用，摊到每个人身上的成本是1块钱。如果有1亿个人用呢？你会发现你摊到每个人身上的成本几乎可以忽略不计。但是，有了1个亿的用户之后，无论是做增值服务，还是做广告，每个人有一个UP值，相当于每个用户因为这种商业模式给你贡献的收入，它会超过每个人分摊的成本。这就使得互联网上免费的模式不仅可行，而且可持续，甚至有可能会建立新的商业模式。 所以免费在互联网上并不是骗局，而且很多互联网公司巨大的成功都是建立在免费的基础上。因为一旦你推出免费的产品，它的品质甚至还要超过那些收费产品的时候，它给用户带来体验上的冲击是巨大的。它就是一种最有利的广告，它超过所有的广告和行销手段。 大家都用微信。前段时间有很多人吵吵说微信是不是要收费。我就跟这些人讲你们太不了解腾讯了，腾讯是一家互联网公司，用互联网的游戏规则看，为什么能颠覆运营商，把运营商收费的短信和彩信给免费了。 大家为什么喜欢用微信？就是因为它把体验做得比短信好，又免费。只要你有流量，你有WIFI就不需要掏短信的钱，发一张照片也不需要为彩信付5毛钱或者1块钱。它迅速地把运营商从通信这个层面干掉了。 但是，它的商业模式，大家都觉得说你们这帮骗子，一定是先免费把我们干死，然后再收费。这是用传统的眼光看互联网，这是错的。互联网上谁要敢收费，后面还有我们一堆人等着免费呢。 互联网上免费的商业模式，是让你把你的价值链进行延长，你在别人收费的地方免费了，你就要想办法创造出新的价值链来收费。大家听明白了吗？微信不会收你的通信费，你们每天用微信，对腾讯来说是巨大的用户群。 这是对传统互联网的颠覆和破坏，破坏了传统的商业模式，同时又建立了新的价值体系。当年360刚做的时候，我们是不懂安全的一帮人。有的时候我感觉互联网的人跟我有一点像，就像一个蛮牛冲进了瓷器店，或者说乱拳打死老师傅。我们不懂安全的游戏规则，我们冲进来觉得安全这个东西每个人都需要，那么多的木马、病毒、欺诈网站，大家还花钱交保护费，这肯定不对，应该免费干。 当时我们也是在探索。你说我当时就高瞻远瞩地想清楚了以后的商业模式吗？很多成功的企业家在成功之后会给大家做这样的宣讲，你就会觉得他如何高瞻远瞩、运筹帷幄。这种神人不是我们这种屌丝能学习的。实话说，当时我们也不清楚。当时就觉得免费可能是比较容易吸引用户的点。有的时候你跟用户讲技术好，用户听不懂。你跟用户讲东西好，用户不试用的话怎么知道你的东西好？我们就决定了永久免费，终身免费。 今天对很多人来说，如果你要拥抱互联网，我希望大家重新思考一下，你是不是真正地将“用户至上”写成了企业的标语，你真心地想用户是什么。哪怕现在还不向你付钱的人，你哪怕给他做一点有利的事情，不一定把你的核心价值免费掉。 你如何去吸引你的用户？我觉得对于屌丝企业来说，不要一创新就弄一个研究院，弄一堆的专家学者投上亿美金。我们要干的是从用户角度出发，只需要一点小的改进，但可以让用户超出预期。有一个最典型的例子，有一个短片介绍做音乐厨房，餐饮界就有一个典型的例子是海底捞。海底捞并没有说我们家的汤里放了什么壳吸引大家的，并不是说到我们家吃鲍鱼、龙肝、凤髓。他们给你擦眼镜、嗑瓜子，提供了很多传统餐饮不能提供的服务，就超出了你的预期。在同质化竞争越来越激烈的时代，体验是赢得用户的唯一招数。 越是免费的产品，用户选择的成本低，用户抛弃的成本也特别低。我花1万块钱买一个冰箱，这个冰箱不好用，我也不好退货。在互联网上，用户用你的东西，鼠标一点，就跑掉了。越是免费的东西，有时候反而要把用户体验放在第一位，你要想办法把它做到极致，甚至做到比收费的还要好。 互联网思维很时尚也很忽悠 2014年4月24日，下午5点05分，北京五道口。 在阵阵弥漫开来的肉香中，一条弯弯曲曲的长龙慢慢向前蠕动。他的头向着就是那间新近在网络上突然蹿红的“西少爷”肉夹馍店。 小店以红黄色为装修基调，在灰幕一般的卜蜂莲花超市广场里简单醒目，店面约在10平方米左右，因为店面不大，烤馍、剁肉、灌肉和收银等主要操作流程完全透明。 排队的人群向前移动，表明又一锅新鲜的肉夹馍出炉了。那些低着头玩手机、看平板电脑的年轻人纷纷停止手里的活，兴奋地往前推搡着。据记者观察，排队者中，除了少数提着菜篮子的附近居民，大部分年轻消费者来自周边的互联网公司，而他们中的很多人是抵挡不了微信中一篇文章的蛊惑，抢在下班之前，买上几个新鲜的肉夹馍尝鲜。 这篇文章的名字为《我为什么要辞职去卖肉夹馍》，它日前在微信朋友圈里大受追捧。该文用第一人称的方式，讲述了孟兵等3名创始人从西安交通大学毕业后在北京发展，想到自己吃不上家乡正宗的肉夹馍，这个是痛点，也是商机，最终从让人羡慕的工作岗位中辞职创业，在北京地租最贵的五道口开立“西少爷”肉夹馍店的故事。此后，有媒体跟进报道称，这家店刚创业即日流水过万，首月有望盈利。 据了解，“西少爷”肉夹馍店的主要营销方式是微信营销，它不仅图文并茂讲故事，还贴上描述具体位置的地图、给附近知名IT公司员工免费赠送。有意思的是，孟兵在深圳腾讯公司工作时参与过腾讯微信项目的工作，而微信营销实际操刀的是袁泽陆——一位新近加盟的同学。 从商业模式来看，肉夹馍和互联网风马牛不相及，但北漂、IT男、创业等敏感词撩拨着年轻一族的脆弱神经，更让人抓狂的是，它又被贴上了“互联网思维”的标签。事实上，如果硬要把这家店和互联网扯上关系，至多是个别创始人的互联网公司就业履历和在微信上的营销渠道。 互联网思维仿佛一个魔咒，已经在很多人眼中具有“化腐朽为神奇”的力量。在肉夹馍之前，“互联网思维”的旗手是马佳佳（张孟宁）的情趣用品店、雕爷（孟醒）牛腩、黄太吉（赫畅）煎饼店、Roseonly（蒲易）鲜花店等。这些品牌或产品在极短时间内爆红网络，引发关注热潮与销售创新高，让更多的人以为就此找到了成功的捷径。 一时间人人都在谈论这个生造的词语，更催生出一大批追梦人。他们举着“互联网思维”的大旗，嫁接着任何一个自己想要投身的领域，做着“有朝一日颠覆传统行业，造就新兴互联网时代”的美梦。 前方究竟如何？没有人敢断言。但动辄“互联网思维”的造神论调，不分青红皂白，一律生拉硬拽、荤腥不忌，恐怕是要把这个词语玩儿残。 第一章：为什么流行互联网思维 雷军的成功学 说到互联网思维，不得不提小米手机的掌门人雷军。 2011年，百度CEO李彦宏在一次演讲中，最早抛出了“互联网思维”的说法，但他的说法十分碎片化，构不成系统，因此未能引发外界关注。第2年，互联网思维成了雷军的“必杀技”。在每一次的公开演讲中，“雷布斯”必提互联网思维，并一直试图总结出互联网企业的与众不同，进行结构性的分析。 巧合的是，也是从2012年开始，“互联网思维”灵魂附体，小米手机走红，无数“米粉”为之疯狂求购。有人说小米的成功根源就在于互联网思维的运用。小米还没开卖，雷军就用“饥饿营销”的方式，到处给小米做宣传，声称小米手机跟一般的手机不同，是具有互联网思维的手机。然后，小米手机火了。 三人成虎。一种东西本来没什么，议论的人多了，它也就成了好东西。明明是一种本质离“忽悠”不远的营销手段，居然也被美其名曰互联网思维。忽悠也好，互联网思维也罢，至少雷军掌舵下的小米成了中国手机圈儿内的“当红炸鸡”。 于是，一群所谓的“成功学”讲师，开始包装这个美丽且虚幻的泡沫，给它涂抹上一层又一层绚烂的色彩，让它看起来“高大上”。 雷军及其小米的成功，引来无数厂商的争相模仿。华为、中兴、酷派等也开始吹嘘自己的互联网思维。还有一些根本是八竿子打不着的品牌产品，也开始套用这个思路，偷换概念。 在过去的1年多时间里，互联网已经深度进入了我们这个社会的应用领域，互联网思维成为显学：做互联网思维的手机、做互联网思维的汽车、做互联网思维的豆浆店、做互联网思维的牛腩店、做互联网思维的成人情趣用品店、做互联网思维的房地产…… 很多人因此暴红，最佳代言人是马佳佳和黄太吉。前者做互联网思维的情趣用品，后者则做互联网思维的煎饼店。现在，孟兵紧握接力棒，“西少爷”肉夹馍沿着相同的轨迹，站在了“互联网思维”的浪尖。 有人评论说，在黄太吉和马佳佳的发展轨迹中，可以看到上世纪央视广告“标王”秦池酒、爱多VCD的影子，不是说他们的规模和成就能与人家相比，而是做法——通过当时最主流的宣传渠道，短时间内把一个同质化的产品做成品牌，大投入超常规发展，然后黄太“急”了。 这确实很容易让人想起几年前北京骤然兴起的“土家掉渣饼”，它与黄太吉一样，都是把传统面食重新包装，卖相尚可，价格比同类产品贵一倍，同时营销点子迭出，把街边小吃做成互联网时代的物质文化遗产。差别只是后者通过微博、微信宣传，前者则在街头巷尾挂大牌子——当时既无微博，更无微信。今日，“掉渣饼”已难觅踪迹，黄太吉煎饼还能撑几时？ 4月24日，带着对“互联网思维”的景仰，记者在中午12点左右来到三里屯黄太吉店买剪饼。正值饭点时间，想象中黄太吉店应该食客盈门，真实场景却是门庭冷落车马稀。 黄太吉的豆腐脑并不难吃，煎饼的味道也不比路边摊差，但在10分钟时间内，两个小女生各买一碗豆腐脑打包带走，一个男生带走了1个煎饼和1根无矾手工油条；晚上11点47分，北京三里屯的夜生活，在酒精的刺激下进入亢奋状态，情趣用品店也进入理论上的热销期。但在记者围着马佳佳店转悠的30多分钟内，只见店员不见客。 互联网思维的节操，碎了一地。 互联网思维病了 对于互联网思维的虚火，有媒体将其形容为“互联网的假裁缝们聚拢了一群傻国王，还有那些傲娇的互联网焦虑症患者，为他们编织互联网的新衣”。 于是，旧酒被频繁地用新瓶装了出来：原来的皮包公司，现在叫轻资产；原来的非理性消费，现在叫粉丝经济；原来的缺陷，现在叫痛点；原来的供货不足，现在叫饥饿营销；原来的失败，现在叫试错；原来的消费群，现在叫圈子；原来的聚焦，现在叫极致；原来的顾客先导，现在叫去中心化；原来的专业化，现在叫垂直……而据观察，要转型互联网的人，相当多都是在赶时髦，并非真正的远见者。 赶时髦是社会上流行什么就做什么，听到假裁缝吆喝就穿新衣。这可不行，因为你没有考虑清楚自己能干什么、自己的优势在哪里，否则，人财两空几乎是必然的结局。有远见者，则是知道自己有什么，知道自己要去哪里，然后知道怎么去。 联想集团董事长杨元庆、海尔集团董事长张瑞敏等中国很多大企业的老板们，甚至老牌互联网公司的创始人，都公开讨论对于互联网汹涌而来的焦虑、恐惧。当然，长期执著于PC的杨元庆早已感受到了移动互联网大潮的冲击，海尔集团则在C2B（Consumer to Business）的定制化思维中找不到方向，但互联网思维能否真救得了这些重资产的企业帝国，没有人说得清。因此，不能排除他们以此在显示自己的高瞻远瞩。 在坊间，人们对互联网思维，有很多解释：是社群，是回到常识，是连接一切，是参与感……怎么说怎么有理。 依据媒体的报道，孟兵等人在开店之前，花费了半年时间拜师学艺，用掉了5000斤面粉，2000斤肉来做初期的配方研制，重新购置电烤箱，使用进口的安全包装纸袋，然后开启了数轮面向不同人群的试吃。 这在北京瑞莱公关顾问有限公司CEO李东楼看来，这些都是开店的必备工夫。“我没看到有一点互联网的思维的影子。至于提到什么试吃，你就说是互联网特有的内测，这就更扯了，请问哪家餐饮店开业之前不先尝尝自己的菜品可口与否，再不济也要来个试营业。”李东楼在文章中写道。 行业寻求发展，期望突破传统的想法是好的，但也不能病急乱投医，眉毛胡子一把抓。看到互联网领域高层跨行业创业，就说这个行业具备的互联网思维；看到有产品应用了微博、微信等互联网新工具，就说这个产品有了互联网思维…… 这是一种病，得吃药！ 第二章：“互联网思维”的真面目 互联网思维究竟是什么？ 知乎经过热烈探讨，结论大概为：互联网思维是一个多元化的概念，涉及不同方面。真正的互联网思维包括几个要素：便捷、免费、用户体验、数据思维、开放、分享、创新驱动。 2013年11月3日，《新闻联播》做了专题报道：“互联网思维带来了什么”，让这个词汇开始走红。 互联网绝非只有营销 2013年2月25日，阿里巴巴的“金融团队管理层开年会议”在杭州举行，马云出席。这个开年会议与以前不一样：金融团队成员来自两家公司，支付宝公司及阿里金融公司。此前三天，即2月22日，阿里巴巴低调进行了上述组织架构调整：“支付宝+阿里金融”合并为一家公司，即小微金融公司，同时拆分为四个事业群，包括共享平台事业群、金融事业群、国内事业群、国际业务事业群。 马云提出了新公司的使命：“今天阿里做的金融业务不是改革，而是一场革命，一场金融的革命”，这一革命的目的则是“让天下没有难做的生意”。 2013年6月13日，小微金融旗下的支付宝低调推出余额增值服务，这项服务被定名为“余额宝”。通过余额宝，用户在支付宝网站内就可以直接购买货币基金等理财产品并获得收益。 支付宝提供的数据显示，余额宝上线不到6天注册用户即突破100万。与之形成鲜明对比的是，来自中国证券登记结算有限责任公司的数据显示，截至2012年12月31日，国内所有个人有效基金账户数为7630.14万户。 马云的互联网金融布局并不仅仅于此。2012年4月递交“众安在线”开始筹备申请，由阿里巴巴的马云、中国平安的马明哲、腾讯的马化腾联手设立，今年2月18日公司已经取得保监会的批文。2012年7月，伴随着淘宝理财频道的上线，泰康人寿、太平洋保险、交通银行三淘宝旗舰店正式开业，随后各大银行跟随交行的脚步，纷纷到淘宝上开设旗舰店。进入2013年，淘宝金融及理财频道已做得风生水起。 阿里小微金融集团、众安在线、淘宝保险及理财频道是马云在互联网金融领域下的三颗棋子，破坏了银行业在垄断安乐窝里的富足生活。 经过雷军和马云两位成功大师的推波助澜，再加上马佳佳、雕爷牛腩、黄太吉等案例的绚丽包装，互联网思维已经烂大街，让人看不真切，但事实上，如果我们褪去“成功学”讲师们为其缠绕的绚烂光环，其本质似乎并不复杂。 上海交通大学媒体与设计学院教师、著名自媒体人魏武挥就认为，互联网思维是媒体思维与产品思维的结合，落到企业经营上，无非就是外部营销和内部生产。任何商业组织，都必须做好两端。如果只强调一端，企业必然跛脚。 魏武挥指出，互联网除了巨大的科学价值，在商业上，它一直被视为营销平台。无论是门户网站的硬广投放，还是搜索引擎里的关键字购买，都是主打营销牌。社交网络到来之后，社会化营销成为主题。研究认为，社会化营销的核心是将一起商业策划搞得既没有十足的商业味，也不如硬广那么直接，最好在与众不同、十分离奇的感受中，引发大面积受众关注，并利用他们进行所谓“口碑传播”。 和过去的营销手法主要是一对多推送所不同的是，社会化营销是多对多推送，用户既可以成为合谋者，也可以是参与者，由此形成低成本的传播覆盖。这是一种营销思维，但如果要把这种营销思维提高到互联网思维，那未免就太小看互联网。互联网对整个商业生态的影响，绝非只有营销二字。 3.0时代的意义 中国互联网元老、宽带资本董事长田溯宁说：未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没办法在社会展开竞争。 这个总结，就是在展望未来的互联网3.0时代。现在，仅仅是大互联时代的初期，真正的3.0时代是基于物联网、大数据和云计算的智能生活时代，实现了“每个个体时刻联网、各取所需、实时互动”的状态，也是一个“以人为本”的互联网思维指引下的新商业文明时代。 互联网已经渗透到企业运营的整个链条中，从发Email、微信发通知、百度查信息等基础应用，到在线协同办公、在线销售、在线客服等商务应用，乃至用互联网思维去优化整个企业经营的价值链。 互联网化将成为下一波商业浪潮中最关键的词汇。在日经2013年全球ICT论坛上，华为公司轮值CEO胡厚崑说道：“在互联网的时代。传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。” “互联网正在成为现代社会真正的基础设施之一，就像电力和道路一样。互联网不仅仅是可以用来提高效率的工具，它是构建未来生产方式和生活方式的基础设施，更重要的是，互联网思维应该成为我们一切商业思维的起点。” 今天看一个产业有没有潜力，就看它离互联网有多远。复星集团CEO梁信军指出，互联网在过去一年中出现根本性拐点，开始正式影响实体经济，这是一个重要转变。投资人应快速拥抱高成长的互联网行业，同时复星集团也会选择性地退出那些可能会被互联网颠覆的行业，也会在可能受益于互联网发展的行业加大投资，比如说物流、数据这些行业。 第三章：互联网思维只是一个工具 即使在互联网时代，任何行业都存在行业特性的思维创新，但绝对不能将其一概而论为互联网思维。 而那些盗用互联网思维的厂商，有些真的只有概念的帽子，却没有真正把互联网思维的精髓融入到产品的血液中。在现实场景中，不是你脱下西装换上休闲装，穿上帆布鞋就是互联网思维了；不是你说你的产品营销手段是具有互联网思维，它就真的具有互联网思维了。 互联网行业的人很意气风发，到处叫嚷着用互联网思维颠覆传统行业。可传统行业发展了这么多年，自有其独特的行业发展规律和限制，它们或许会受到互联网公司的冲击，但也并非完全被动。 碎片化的认知、浅阅读的习惯，往往导致在这个快速发展的我们浅尝辄止，很多人并没有深入理解互联网思维的真谛，就开始四处鼓吹，而把互联网思维片面地理解为免费、口碑、用户至上等，这都无异于阉割传统行业在现代经济发展的决定性作用。 一个很有趣的现象发生在让海尔集团CEO张瑞敏感到忧虑的家电业。 这几年，小米科技、乐视科技两家互联网公司相继介入智能电视的制造，并且，两家公司动辄以“行业颠覆”和“爆发式增长”的文宣手段来吸引市场的关注。但最终成绩上，小米和乐视的情况都很不乐观。 记者了解到，在2013年，小米科技和乐视合计共售出约30万台智能电视，而这个数量，尚不及传统彩电厂商创维的单月销量。2013年5月，创维彩电月销量就达到102.2万台，9月更达到117.9万台。 道理很简单，办公场地基本靠租，销售渠道基本靠买，制造生产基本靠借，售后基本没有的互联网公司，怎么竞争得过设计、研发、生产、销售和售后服务集于一身的传统彩电企业。所以，在产业链实力明显强于自己的传统彩电厂商面前，互联网思维并不一定显灵。作为技术导向型产业，企业的胜负成败由产品的技术先进性和质量的可靠性说了算，在彩电价值链环节中，互联网思维更像一个促销助推器。 在百度指数中，黄太吉、马佳佳，以及雕爷牛腩的热度值，都在4月中旬达到顶点后逐步下滑，而马佳佳的情趣用品商店，也已从3家门店减少至目前唯一的三里屯店。 所以，互联网思维不是颠覆一切的撒手锏，它并不意味着所有陷入运营危机的汽车公司、房地产企业、教育机构和化妆品提供商，一旦引入这种思维，就极速蹿红，挖掘金矿。相反，互联网思维的运用有一定的边界，在已然成熟的传统市场上，强行用互联网思维去改造，既无必要，也不现实。 华为公司总裁任正非就在年初的内部会议上发出郑重警告：我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的过程透明化。大连万达集团董事长、中国首富王健林更是直斥，“互联网思维是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法，不存在互联网思维”。在他看来，所谓的互联网思维，就是创新思维，创新思维不是互联网公司才具有的，很多公司都具有的。 “万达做商业地产，从住宅地产到不动产，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？”王健林反问说。 互联网思维不是什么 马云说，互联网已经颠覆了17个行业。在言必称“互联网”的时代，概念经常被滥用，互联网思维到底是什么，莫衷一是。阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。 如此多元的解读，使得互联网这个本来清晰的概念变得扑朔迷离。于是有人撰文说，所谓互联网思维是个伪命题，根本不存在一种全新的模式，因为其中的任何一条（比如口碑和快），都谈不上是互联网所独有，传统的企业战略同样强调这些。这种评论显然属于吹毛求疵，如同一个中药方子，每一味药都常见，配在一起却可能有奇效。如果片面地看待互联网，任何一点单独拿出来都没有什么奇特，互联网思维是把这些要素组合起来，产生破坏性的模式创新。 也许，要搞清楚什么是互联网思维，需要用一下排除法，思考什么不是互联网思维。 首先，互联网思维不是“网络炒作”。网络营销不等于互联网思维，互联网天然的媒体属性、口碑效应、粉丝经济，必须以确实的用户价值创造为皈依。小米手机、雕爷牛腩强调粉丝经济和饥饿营销，但是如果产品不能确实带来让用户“尖叫”的功能，恐怕也难以为继。而有些成功的互联网企业，比如谷歌和腾讯，反而是在炒作方面非常低调的。 其次，互联网思维不等同于线上销售。很多企业认为，O2O就是把渠道搬到线上，开设个网店，让用户找到自己。企业的互联网思维，不仅仅是开设微信、轻应用，或者在天猫开设旗舰店。互联网绝非作为一个销售渠道，就好像京东的崛起不是把货品放在网上销售那么简单。 第三，互联网思维不是低价和免费。互联网企业的烧钱行为总是你方唱罢我登场，回溯互联网的发展史，第一轮烧钱最疯狂的时期，那些企业都变成了传统互联网。现下时兴移动互联，但是烧钱依旧。团购网站的大规模消失说明，烧钱赢得流量只是互联网发展的阶段性手段之一，决不能止步于此，必须确切通向可盈利的商业模式。这方面，奇虎360的发展历程很有借鉴意义：从免费的杀毒软件入手，获得流量后转向能发展成平台的安全浏览器，最后以广告和增值服务获得收入和盈利。 最后，互联网思维不是以快制慢。快速迭代对一些互联网企业是重要的，但要看行业，速率更需要有度。苹果手机从四代到五代让消费者等待的时间有点长，但是极路由则在发布一代产品仅仅3个多月后再次发布新产品的速度显然有些过快。产品更新太慢或者太快，这一点都会引起不少老用户的抱怨。追求速度并不是互联网思维的第一要义，是否快速迭代需要看市场的需求。 以上这些做法，经常被认为是互联网思维里的非充分但“必要条件”，但上述讨论说明，它们不但不是获得互联网时代成功的必由之路，反而很有误导性，容易让不明就里的传统企业陷入网络泥潭而不自知。 比如，春运高峰，12360火车订票网站饱受诟病，但如果让淘宝来运营，结果恐怕将截然不同。这说明，互联网思维不是简单的“触网”，并不是把服务放在网上，就能够产生需求；互联网思维也不是炒作和管制，平等开放的平台是重中之重。 问题的关键，互联网战略必须是一个系统思维，各要素间的匹配、生态圈的打造高于一切。以打车软件为例，官办的96106四款打车软件上线4个月后基本夭折，出租车司机普遍使用有阿里和腾讯撑腰的“快的”和“嘀嘀”打车。后者的胜出主要依靠互联生态系统的支持。96106客户端还是人工录入和调派，而“快的”和“嘀嘀”都是乘客语音输入，自动生成订单。按照平台的跨边效应，用户端越多，供给端才会多，平台才能够发展。 现在，移动终端随时随地接入，使手机几乎成为人脑的延伸，使交互无时不在。这么一来，核心用户是怎样、想怎样，企业的互联网战略就可以、也应该变得怎样，这大概算是目前最本质的互联网思维吧。 互联网思维六人谈 李学凌（欢聚时代CEO）：互联网人最关注规模 我一直以来都感觉，做互联网的人实际上有一些不同的思维方式，我以前把这个总结为“互联网思维方式”，但什么是互联网思维方式？我思考了很多年。跟一些传统行业人聊天的时候，我总发现他们的思维不搭界。比如有一次我遇到一个做彩电的公司，我问你们做彩电的现在最麻烦的是什么，他说是销售，说我们整个做彩电的公司都被销售渠道给控制住了，大概30%～40%的利润都花费在销售渠道上面了。我说那你有没有别的办法呢？他说现在真是没办法，销售渠道被国美、苏宁给垄断了。我说做互联网的人想法跟你们就不一样，你们几十年卖了多少台电视机啊，每一台电视机都是你们产品的活广告，你把这个利用好，其实不用依靠国美、苏宁，每年都有固定营收呢。 他不相信，我说我就用一秒钟时间来想，比如电视机一开，就有一个你自己的电视机广告，这对消费者没什么价值：因为我已经买了你的电视了，再强调品牌的意义不大。你以后能不能改成“打下面电话买电视机七折”？比如你有了上一台电视的编号，拿这个编号再去买下一台电视可以享受七折优惠。假如你过去卖出的所有电视机客户都变成了你的渠道，一旦他们想换电视的时候，就会想到天天看到的那个电话号码和下面的七折信息，这样的话，你一年70%的营业额都让你的老顾客给覆盖掉了。对方点头称是，说我们很多年都没想明白这点。 我也看了一些网上的文章，说做互联网的人最关注的一件事情是规模，这是跟做传统生意的人特别不一样的地方。我相信做互联网的人见面第一句话就问“你们网站挺好的，有多大流量”，而比较少问“你们有多少营业额”。因为互联网的服务，在规模上达到了匪夷所思的地步。在传统行业，很少有公司能一个月做到用户上亿，但在互联网领域，你不但能够积累到这么大规模的用户，还能够跟用户保持联系，持续地产生交互。 由此，互联网也导致了几个大的改变：第一，规模效应带来不同的思维方式；第二，整个互联网是跳跃式发展的，从一个阶段到另一个阶段，中间可能没有过渡；第三，没有确定性，在某个环境下向东跳还是向西跳，具有很大的不确定性；第四，具有集中度，也就是说互联网特别容易集中。有人说互联网是一个量子时代的产物，我们说传统行业是宏观时代的遗产。 我经常问一个问题：为什么KPI考核在传统公司是特别行之有效的管理方法，到互联网公司就不灵了？实际上KPI杀死了很多互联网公司，把很强大的互联网变得很臃肿和弱小。在传统行业，今年生产多少万辆汽车和明年生产多少万辆汽车，发展模式是很单一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷点懒都不能做到。但在互联网时代这是非常容易的，大家都知道，假如你考核网站编辑的PV，他就把一个页面变成很多；如果考核UV，他就搞两个网站互相弄，就可以翻很多倍。所以我觉得，互联网时代要求我们整个管理还有做产品的思想都要有所改变。 互联网时代，大家第一个想的是，一定要把产品做到非常大的规模，如果你的规模不达到千万级和亿万级的规模，本质上就不是一个互联网公司。像LV这些奢侈品公司往往是不希望自己的产品卖到那么大量的，卖到满街都是LV的话，它的品牌美誉度和后续发展就完蛋了。但互联网是不怕山寨的，山寨用户越多，对互联网来说就表示你的价值越高。在整个互联网时代，信息得到了快速传播，每一个用户都有太多太多的选择，所以你面临的是无论做什么产品，都是跟整个互联网竞争。 所以我想，做互联网产品最重要的点，是你必须提供用户有“硬需求”的产品。什么叫硬需求？用户要解决这个问题，必须使用这个产品，而且他这个需求是持续的，不像春运火车票这样的产品一年用一次，很难变成一个持续的产品。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，因为只有存在硬需求的产品，在互联网时代才可以做到足够大的规模。YY为什么能够把语音做到那么大的规模，我觉得核心还是用户的硬需求，就是用户不得不使用。因为有了语音，其实把很多对抗性游戏的战局给改变了。我们做过一个类似的调查，如果两个团队都不用语音，胜率是一半对一半的话，让A战队使用语音，B战队不使用语音，那么A战队的胜率就提高到了七成。 其次是，互联网的集中问题。不久前我想买一个相机，咨询了很多人，大概80%的人都推荐同一款相机。我发现，在我们这个时代，功能性产品的集中度极大地提高了。这里不讲奢侈品，奢侈品还是非常分散的。所以如果我是做相机的，我是不是把100%的精力全部投进去做一款相机，把它所有的毛病全部都改掉，可能这一款相机就统领了市场？这是互联网带来的一个特别大集中的时期。 互联网还带来两个东西：一个是简单。把东西做简单，其实大家都听了太多遍了，我自己以前也总说要做简单，是没从本质上想明白为什么简单这么重要。但后来我发现，有一次我给公司员工讲期权怎么卖，到底怎么回事，我觉得这个问题特别简单，但很多员工还是不明白。这是我第一次感觉到为什么在互联网上要把产品做得特别简单，因为假设你要面对一千人，把一个特别简单的事情讲明白其实都特别困难：当你做的产品有一千万用户，甚至有一亿用户的时候，给他们解释产品造成的困扰，我觉得是非常痛苦的。互联网本质上是做规模的，这就带来一切思维方式的改变。 另外一个就是快。我觉得互联网要不断地适应用户改变的速度，你要在核心产品明确的情况下不断改变，你还要适应用户的改变。我觉得互联网这么多年带给我的最大财富，就是方法论的改变。 槐洋（易车公司副总裁）：我们就是干“搬砖”的事 从2000年上线一直到现在14个年头里，易车一直在寻找并建设汽车垂直行业与互联网的结合点。作为一个汽车垂直企业，我们要服务于整个汽车产业，同时我们是一个互联网公司。互联网模式下到底能干什么？2004年我们找到了方向：一种是我们作为媒体，来做媒体导向的东西；另一种，我们也要与门户网站进行数据库的合作。 有了这个概念以后，我们易车本来可以继续发展成为一个广告中间商，从别的媒体平台上拿到资源，然后高价转卖给经销商做广告平台，完全可以这样走。但机遇是给有准备的人，同时也是给有创新思维的人，当时在CEO李斌的带领下，我们想为什么不能一改互联网的固有思路，而做一个平台化思维的模式。大家用的苹果手机都在强调平台、合作、共赢这些理念，易车在汽车垂直领域是最早用平台化的开放思维考虑问题的。我们当时在想，我们有这么多资源，为什么不在互联网上打造一个购车资讯信息的数据库和平台呢？这样在2004年，我们的一款基于经销商平台化的网络营销工具“车易通”诞生了。到去年年末，车易通的付费会员达到1.3万家，占到全国这个行业将近70%的份额。我们这么多年一直专心服务于汽车产业，也非常希望能够在汽车和互联网的交叉路口上，找到自身的价值所在。 我听到许多代表互联网思维的词汇，其实都是跟开放和平台有关系，比如云计算、大数据、O2O，它肯定不是一个商业主体去完成的。用一句浅显的话说，我要吃包子，不一定要种麦子。信息化平台让每一个参与者都获利，这是值得持续走下去的，也是可以盈利的模式。 其实网络媒体在垂直领域是非常悲催的，为什么？企业的商业模式选择在我看来很简单，无外乎是做2B的生意还是做2C的生意，现在大多数中国互联网企业做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要从另外一个企业拿钱，更多的是广告费，这个广告不外乎是做传播营销服务的概念。2C的生意就不一样了，包括游戏类或者支付类等等都很有前途，可能大家认为游戏是个玩物丧志的东西，但是这个东西太赚钱了。易车可能天生没有这种基因，我们很难赚这种特别容易赚的钱，我们干的就是搬砖的事。易车服务已经在163个城市落地了，设立人员、房租水电都要花钱，这是硬成本。 所以我们要做大数据分析，易车也好，汽车之家也好，在最近三年跟汽车企业合作，都能够保持在40%～50%以上的增长，而这期间汽车企业并没有把钱更多地放在互联网，我们的收入却增长了，原因是什么？就在于大数据的分享。我们能够影响到更精准的买车人群。这个行业第一的精准报价覆盖能力是什么意思？一是每天有1.5万人在易车网上搜汽车报价。中国式品牌管理机制中，厂和商是分离的，厂家一定要有经销商，你来查经销商已经是在购买前的最后一步了，报价之后了解促销信息就要进店去买车了。谁在这一步的影响力最强，谁就能拿到核心的互联网用户。 二是核心用户质量，我们只能说一直在做务实的事情。易车并不想把易车网打造成高大上，我们营销的方式和阵地有多个，大家也都知道这几年互联网的发展可能抢了很多传统媒体的盘子。但其实不是谁抢谁的盘子，而是社会在发展，整个传媒、营销趋势必然发生变化。我们现在有一个APP叫汽车报价大全，不管是安卓平台还是iOS平台都取得领先地位，这就是我们的移动团队深入研究这个体系之后做出的成果。我们内部有过非常激烈的讨论，易车网的核心优势在于我们的报价，我们不希望用户对易车网有什么崇拜，因为没有意义。在黏性上来讲，我们要为6～12个月内要买新车的人们服务。 易车的理念是基于整个垂直化的媒体平台，从最早的通过广告的范围到达，再到精准到达，最后到迎合大数据的坐标到达。 现在这个时代，你也不知道某个人为什么就火了，我总结的是，谁敢脱谁能火，静态的还不行，还得是动态的，无底线无节操。易车是服务于汽车企业的，在很多产业和行业里面都是属于很保守的。我认为电商体系里面，没有生产厂和线下渠道的参与是不成功的。 于刚（1号店董事长）：网上竞争力来自体系 互联网是非常新型的业态，是一场革命。电子商务不是简单地把零售从线下搬到线上，而是一种新的业态，有太多的做法可以创新。创新不是口号，必须有一个创新机制、创新氛围，以及最后把这种创新概念转变成现实的平台。 我们1号店就有一个创新中心。创新中心不是去做创新，它是营造氛围、打造平台的。我们在这个基础上建两个团队——创业导师团队和创业决策团队，同时搭建一个创业平台，邀请所有的员工、顾客、合作伙伴给我们提创意。由我们的导师团队过滤这些创意，把好的创意挑出来，推荐给决策团队，形成一个个创新项目。 互联网企业一定要有核心竞争力，因为电子商务将来一定是规模化运营的，实现规模化运营的这种系统就变得非常重要。1号店的核心竞争力就聚焦在两个事情——顾客体验和供应链管理，而这两者都需要系统来保证。 比如顾客体验。顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们聘请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩。如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，反之下降了每个人都扣奖金。我们花费三个多月才把这个政策推广下去。此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫作VOC（voice of customer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。1号店所有高管都要定期做仓库、配送、客服的实践，顾客体验问题就需要这样一点一滴地去解决，一年365天，每天都去改善。 另一方面是供应链管理，它的精髓就是把顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手中，所以供应链管理就成为电子商务最核心的点。1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前除了OA系统、财务系统是买来的，其余所有的系统都是我们自己开发的。 当时我们也对系统定下几个标准： 第一，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。 第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况。 第三，这个系统一定要是柔性的。系统要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做错的时候可以改。 第四，系统一定要是可扩容的。现在看起来这个标准越发重要，因为当我们的流量、销售、商品越来越多、越来越大的时候，不需要改基础架构，只需要增加模块和服务器就行了。 目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他们规划路径，及时反馈所有信息。 陈涛（E电宝CEO）：营销要适可而止 最近有很多声音在谈论马佳佳和黄太吉的“互联网思维”，有人抨击也有人赞同。我的看法是，如果一个企业把自己的全部行为都定义为营销的话，就大错特错了。实际上，所有的企业都应该有三板斧：产品研发、服务、营销。 如果我花十块钱进一个产品，忽悠你，卖你一百万，能卖出去就代表我的销售水平很高。但是你买回家去发现上当了，下次就再不买我的了，因为我的产品没有我说的那么好。所以说只会做销售的公司，把自己的全部都定义为营销，那么这个公司就是错误的。 马佳佳和黄太吉都只能算是非常优秀的销售人员，是话题炒作人员。他们把一个事件暴露出来，颠覆我们的感官、视觉、伦理和传统观念，从而吸引眼球、制造话题。但这种话题性只是一种销售手段，话题的炒作是有热度和时间限度的。在炒作期，企业会火，但是只能火一阵子。你的话题一旦被后面的话题淹没了，没人关注你了，那你这个企业不就完蛋了？ 所以我们看一个企业是不是有生命力和竞争力，不能只看它的营销水平。我非常反对只关注营销的商业模式，一个企业如果只关注营销，不关注产品和服务，可能也就活个三五年，仅此而已。只有那些长期不断迭代更新产品，不断满足客户需求，并且取得价值共振的企业，才是真正优秀的企业。 营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。其实互联网有营销功能，但营销中的互联网只是一个渠道，产品和服务是通过互联网投射给客户的。你可以制造话题，但是你的话题应该一波接一波，它是你的销售手段，而你在背后必须支撑好你的产品。 我认为一个企业的产品必须经得起考验，在这个前提之下再不断加强营销。如果产品落后或者产品有问题，这个时候应该适当控制一下你的营销，否则你带来的影响力可能不是正向的，反而会带来很大的破坏力。这就是为什么我们在做生意的时候要学会控制销售量，不是冲规模，而是学会慢一点、停一下。慢就是快，道理就来自这里。你要学会适可而止，在合适的时间，给合适的客户提供合适的产品，不要一口吃成胖子。 营销体系、产品体系、服务体系是紧密不可分割的。如果说你的产品真的卖不出去，你要好好思考产品到底怎么样，有没有亮点。比如同样是做成人用品，大象避孕套强调的就是使用方法和产品特点，在炒作的时候，大象套套的创始人也说他是从小米出来的，所以对产品品质的要求比较高。它的卖点是一秒钟分出避孕套正反，单手就能撕开避孕套，每一片都是独立包装，这些都是产品本身的卖点。 如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球，时间不会太长。如果不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销就很难持续获利。 郭洪源（山东燕喜堂创始人）：落地才是真正的互动 我最早接触互联网思维时，以为电商的推广、微博和微信的二维码互动营销就是互联网思维。做了一些尝试后，我发现效果并不好，客户的黏性不高。通过更深层次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。 特别是经过在黑马营的学习和交流后，我发现，不是你有了微信、微博、电商，就等于有了互联网思维。归根到底，互联网是把层层加价的中间环节都去掉，跟顾客直接对接。企业跟客户之间就由纯粹的买卖关系或简单的营销关系，逐渐变成了信任关系。得到信任以后，组建社群，大家相互了解，就有了共同的话题，这样我们客户的根基就扎实了。在这个基础上做什么都可以，但前提是，企业要有一套自己的线上线下打通的体系。 基于这个理解，我们开始尝试运用互联网思维进行转型。在原来传统药房的基础上，我们建立了网上药店。随着这几年人们消费习惯的改变和整个市场环境的发展，网上药店这一步棋是必须要走的。在实践过程中，我们对互联网思维的理解也逐步得到了成型和完善。 怎么实现与客户之间的互动？我们实施了区域化的网上药店跟线下连锁店O2O式的互动。客户通过二维码扫描和微博、微信的推广，到门店来取货。但如何提高客户的黏性？燕喜堂以前的门店管理比较粗犷，只是进行简单的消费记录，最多加个电话回访。为了和用户进行更深层次的接触，我们做了一系列的尝试和改进： 我们先在会员系统里做了一个精准的分析，包括总共多少会员、里面有多少核心会员、他们的消费习惯、他们的居住区域等信息。 以门店、区域为单位，我们让店员去跟顾客交朋友。一个店员最少要有一百个会员朋友，这种朋友不是简单的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我们可以上门给会员做健康服务：免费量血压，还可以帮他擦玻璃、收拾卫生。我们在这个过程中完全是服务，不是上门推销，和销售没关系。 最后，每个店员要把这个区域的会员连接起来，形成会员俱乐部，大家在这个俱乐部里一起玩儿。大家喜欢什么活动，想要什么健康方面的讲座，我们就提供什么，让大家觉得这个圈子比较有意义，形成真正的互动。 我们在下一步会通过这种机制实现销售。我们可以告诉年龄大的会员，燕喜堂有商品目录，上面有编码，可以通过电话、短信的形式，直接把商品的编码发给我们，我们找最近的门店第一时间给他们配送过去。这是一种比较原始的方法，或者他们可以直接扫描我们的二维码进行下单。原来的网上药店要一到两天才能到货，但我们同城基本可以保证一个小时把货送到，用户不用出门。 什么是互联网思维？其实并没有什么固定的答案，每个人打的是每个人的卖点。但是如果卖点要想落地的话，得根据自己的行业所处的环境、趋势和位置给自己找一个定位，然后经过精准的客户分析，体现出来你的卖点和打法。 李鹏飞（苏美化妆品创始人）：做一只居安思危的“骆驼” 市场环境越来越浮躁，在一些人的眼里，衡量企业优秀的标准变成了是否具有“互联网思维”。互联网思维其实只是互联网环境下的方法论，但如今人们甚至把一些噱头和炒作也当成互联网思维。 按照《创业家》的分类，我们苏美公司（旗下拥有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“骆驼”公司：完全依靠自有资金，稳扎稳打发展了5年，线下有300多家化妆品专卖店，每年成长率50%以上——但同时我们也逐渐拥有了“互联网思维”。 我们有120万会员消费者，这是品牌的宝贵财富，但是过去我们没有利用好。2013年，在黑马营学习和交流之后，我们开始对会员进行了合理的分类与设计，按照消费金额和消费频率甄别出粉丝级会员顾客，为这些会员做更好的服务，开发了不同级别的会员赠品、礼品和服务，提高顾客的满意度。我们还根据互联网的特点，整合并建立了包括官网、微博、微信、豆瓣、QQ空间、论坛、百度搜索等在内的自媒体方阵，利用这些工具扩大品牌的影响力，让粉丝级消费者参与品牌建设及品牌传播，真正做到线上线下O2O的完美结合。浙江舟山的一家店利用微信来管理会员，业绩增长了一倍，并且会员的忠诚度和黏度也增加了。我们也测算过，如果我们真正把这些会员管理好、服务好，我们目前的业绩在现有的基础上翻一番没有问题。 我们也在尝试学习互联网的去中心化，通过数据和信息反馈绩效，更多地让基层组织进行决策，提高基层组织的活力。2014年，我们针对市场的变化，调整了组织结构，让基层拥有更多的权力。同时公司也加快平台的建设，把公司建成一个平台公司，包括市场的产品平台、培训及知识管理平台、信息数据平台、竞争平台、推广平台、会员分享平台，而所有平台的建立都需要利用目前先进的信息管理技术。 在未来的发展中，我们会逐步把设计、生产、品牌推广、信息化建设等专业化要求非常高的模块外包给更具竞争力和专业的公司，本公司只关注管理、运营、品牌建设、渠道建设、市场研究、消费者研究、培训等核心模块。因为随着互联网的发展，借助电子手段进行巨量的技术和财务信息交换、大规模外包的协调成本，已经降低到一个可以承受的水平。专业化分工越来越细，也不需要企业做自己并不擅长的领域。甚至随着品牌的发展，未来我们会把销售的职能也外包出去，只做销售规划及销售指导，真正把企业做成一个平台公司，做成一个小而美、小而专的企业，专注做好品牌建设。我希望未来企业即使做到10个亿规模的时候，公司总部的运营团队也只是保持在200人左右。 但是我从不认为未来实体店面将全面被线上颠覆，至少这几年这种可能性还比较小，因为这是由人性决定的。就好像虽然我们大多数人都可以在家做饭，但是我们同样会选择到饭店吃饭一样。实体经济存在的最大可能性是满足人的心理需求，比如化妆品的使用需要专业的指导，而且女性消费的特点是感性消费，实体店有不可替代的作用。 企业经营终究是没有终点的马拉松赛跑，需要内外兼修，衡量的标尺是时间，而不是暂时的辉煌。我非常欣赏华为，一部华为20年的发展史其实就是一部华为自我折腾、自我批判、自我颠覆、自我调整与完善的历史，一家企业拥有这样的基因，能够居安思危，肯定可以找到适应当前市场环境发展的方法论。 资料来源： 《现代企业文化》 2014.4 宋欣 周鸿祎 《销售与市场》 2014.3、4 屈红林 叶保全 《清华管理评论》 2014.4 倪凡 《IT时代周刊》 2014.9 苏珍儿 王牧凡 《商界评论》 2014.2 滕斌圣 《创业家》 2014.4 张九陆 王根旺 孔明明