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不论大小零售店，可口可乐之类超级品牌必不可少。它们似乎一直高高在上——完美的广告营销，无可挑剔的市场战略，上百年的稳定品质，高额的市场占有率。零售商的眼中透着敬畏，他们不会对这些品牌评头论足，因为它们向来畅销。
然而，日本7-11(7-Eleven)连锁便利店偏偏“不走寻常路”，他们认为：可口可乐应该开发哈密瓜口味的饮料。后来，哈密瓜“芬达”一上市，立刻受到消费者的追捧。在这种“芬达”的包装上，印有7-11的店标。可口可乐公司认为：印上7-11的店标，能提升双方的品牌价值，达到双赢。
一家便利店，竟然让饮料界老大“乖乖就范”？
殊不知，西方商业不再是“左手进，右手出”的小角色，商业功能的变革已经蔓延开来。
日前，第二届中国现代流通（上海）国际论坛在沪召开，商业的现代产业功能成为会议讨论的焦点。会后，笔者独家专访了日本野村综合研究所高级咨询顾问恩田达纪，并与其他中外专家进行了交流。
商店不只是“买进卖出”
遍布日本的7-11便利店里，有许多别处买不到的商品，上面都打着“7-11”的商标，当中有不少产品的价格还比普通品牌贵。令人惊讶的是，它们非常受欢迎，还培育出一大批铁杆“粉丝”。在他们心中，7-11品牌就是高品质的象征。与其他国家相比，日本的便利店面临着更大挑战。盒装午饭、饭团、三明治以及面包、牛奶构成了一家便利店一日销售额的40%，这些产品可以有上百种口味。然而，纵然流行的趋势变化很快，但7-11总是胜人一筹，每日销售额比竞争对手高出约50%。
零售业是名副其实的“微利行业”，7-11便利店却取得了巨大成功。恩田达纪道出了原因：“7-11建立起与制造商协作的策划部门，55%的商品都是自行开发的自有品牌。”他们不满足于“买进卖出”赚个差价，而是主动创造需求，刺激消费。
上海流通经济研究所所长汪亮说：这正是商业的现代功能。他解释道，在物质匮乏年代、计划经济制度下，生产什么就只能消费什么，销售受到生产环节约束。社会再生产的过程是生产、分配、交换、消费，商业处于末端环节。作为“买卖行业”，其功能不过是“保障供给，发展生产”。从上世纪90年代至今，情况正好颠倒过来，消费成了引领一切社会生产活动的源头，缺乏需求的生产只能产生库存。
从上世纪末开始，“内需不足”一直困扰着中国。商务部公布的600种商品监测中，没有供不应求商品，73%的商品供过于求。但就在库存增加、消费疲软时，居民的另一部分消费需求却得不到满足，主要表现在创新产品和高科技产品上。此前“日本生活用品博览会”和“香港日用工业品博览会”曾登陆上海，受到了热烈欢迎。造型别致的卧房用品、功能新颖的浴室用品、构思奇特的厨房用品……这些商品无论在外观设计还是在功能开发、科技含量上，都与众不同。所有商品刚刚摆上货架，半天内就被购买一空。
制造商把握不住消费者的需求，产品就会滞销，零售业就饱受拖累。满大街都是“大路货”，店铺就只能打出“拆迁价”、“跳楼价”的旗号甩卖。商业的竞争除了价格竞争，别无其他优势。从连锁行业排行榜看，商业平均利润率只有0.6%到0.8%，而且单店不能盈利，只能靠连锁、靠规模取得微小利润。
于是，国外商业已经不甘心做“末端产业”，变革的火种已经点燃。那么，商业的核心竞争力在哪里？如何改变“买进卖出”的局面？
问卷变成核心竞争力
“传统的产业链是这样的：制造商研发策划商品，然后采购原材料、进行生产，再通过物流，进入零售。在顾客的需求比较固定的情况下，这样的产业链完全可以胜任。然而，随着顾客的需求越来越复杂、不同层次的需求日趋差别化，原有产业链就会力不从心。制造商发现，市场变化迅速，越来越难以把握。”野村综研（上海）咨询有限公司高级咨询顾问叶华解释说。
这时候，商业的优势就显现出来。他们天天与顾客打交道，对市场变化最为敏感。如果能建立一套收集市场信息的机制，那么商业就掌握了市场上最有价值的东西。7-11便利店通过一系列的方法，建立起自己的核心竞争力。
“对国内超市的收银员来说，他们的工作也许只有两步：把顾客选中的产品输入电脑，然后收钱、找零。但在7-11便利店，在收银的一分钟之内，收银员悄悄完成了一张电子问卷：购买这件商品的顾客是男是女、大致的年龄，当时的天气如何，统统录入电脑。顾客没说一句话，但商店已经拿到了数据，在7-11眼中，这就是最宝贵的财富。通过数据分析，总部系统中心就可以快速分析出，什么商品最走俏，什么包装最吸引人”，叶华如是说。
每一天，顾客的购买活动都透露着大量的信息。如果不加利用，这些信息转瞬即逝。但将它们收集起来，就能形成一个数据库，便利店就能在第一时间了解到顾客喜好的变化，嗅出流行的趋势。有人会问，连天气都要记录，是不是太过繁琐？事实上，有了天气数据库，每逢炎热的晴天或阴冷的雨天，便利店就知道顾客有什么需求。每天，来自数百个气象中心的报告都会送到7-11的店面。店铺的电脑会对应过去的经验，快速调整商品，有针对性地提供服务。“或许有经验的营业员也能凭经验来判断，但个人的经验无法大规模普及，可靠性也低。通过数据信息的积累，公司上万个门店都能成熟、规范经营。”
垄断信息 逆转产业链
7-11可以一天三次与供货商交换送货信息，能隔天处理所有的顾客和销售信息。相比之下，制造商的信息反馈就慢得多。一批新产品推出去，也许过了一两个月，企业才发现销售速度减缓，但什么原因搞不清楚。比如，到底是女士不喜欢，还是所有顾客都不喜欢，企业无从知晓。再如，上海市场和成都市场的不同反应，企业也难以掌握。有的制造商非常渴望了解顾客需求，他们投入巨资设立展示店、概念店，希望借此接触顾客，倾听他们的感受。但是，这种方法不仅成本高，而且获取的信息量有限。就算设立了几个“点”，也很难从“面”上把握需求。
既然市场需求决定了产品的命运，那么，当商业垄断了市场信息，也就获取了驾驭制造业的能力。在这种情况下，商业不再是以规模取胜的自闭式行业，而是一个参与并组织社会化再生产的重要产业。据恩田达纪介绍，7-11便利店没有一家工厂，也不准备建工厂，但店铺中一半以上的产品都打着自己的品牌。从丰富的数据中，便利店看到了顾客的需求，通过发出订单，组织再生产，制造商渐渐变成了商业的加工厂。于是，产业链逆转商业成了上游，制造商反倒变成了下游。
透过对不同产品的对比，零售商对市场潮流一目了然。本文开头提到的哈密瓜口味“芬达”，就是一个典型例子。7-11依靠手中掌握的市场信息，指出市场看好哈密瓜口味，而且很多人喜欢“芬达”品牌。在值得信任的数据面前，可口可乐与7-11共同开发出哈密瓜口味的饮料，迅速取得成功。
除了针对需求组织生产，商业企业还要挖掘顾客的潜在需求。叶华告诉笔者，顾客的很多需求是隐性的，有时顾客也说不出自己需要什么，这就需要不断推出新产品，不断试探市场反应。商业企业称之为“天线功能”。
7-11便利店的单店商品总数约有2500种，但每周都会推出40至50种新品，分布在高中低多种价位。这些产品大都出自策划部门，然后上市进行“试探”。拿饭团来说，有的新品种比较便宜，但分量较少；有的新品种可能稍贵一些，但口味特别。究竟哪一种能获得认可，全凭销售数据分析。新品上市，有不少顾客愿意尝新，销量会增长。但如果顾客发觉不喜欢，就不会再次购买，于是销量会很快下滑一旦发现市场不认可，便利店会立刻通知厂商停产，处理库存，更换品种。通过不断尝试，能发现很多市场空白。比如分量较少，但包装美观的盒饭，就得到女士们的欢迎。而在这之前，几乎没人注意到这一点。
转型的号角何时吹响？
“人们对商业有两大误区，一是认为商业就是买卖商品，老百姓能购物就行；二是认为商业不过是商业地产，将漂亮的商厦建起来就行。现在，商业的内涵需要转型了”，上海流通经济研究所汪亮说，“发达国家的商业企业在人均GDP1200美元到1500美元时，开始转型：由过去单一的工业研发，转向商业研发为主，商业研发与工业研发并举。到2005年底，我国人均GDP已经超过1700美元，现在正是商业转型的最佳时机”。
让商业从末端走向上游，商业自有品牌和商业自主研发体系的建立是必由之路。汪亮指出，培育商业品牌不是传统意义上的店牌店誉，也不是简单发展贴牌商品，而是借助自有品牌，形成商业研发体系。充分利用市场信息优势，在产品外观、功能、材质、品种、附加值等方面推陈出新，缩短商品更新周期，以订单为纽带，形成以商业企业为核心，专门生产商环绕的现代产业集群。这样一来，商业企业商品雷同、供应链雷同、管理方式雷同、竞争手段雷同、缺乏核心竞争力等老问题就可迎刃而解。
对于自有品牌的发展，恩田达纪归纳出四个阶段。第一阶段，用低价来阻击制造商品牌。当自有品牌出现时，顾客不了解这一品牌，也不知道这一品牌的质量。因此，选择同质化高、技术含量低、单价低、购买频繁的商品种类，通过直接定牌生产，减少中间环节，有时甚至可以稍微降低质量，大幅降低成本，用低价吸引顾客。第二阶段，品质与制造商品牌一致，考虑到消费者的需求；第三阶段，超越制造商品牌，提供个性化的产品，但价格与同类产品差不多。第四阶段，品质一流，完全瞄准顾客需要，满足制造商品牌无法顾及的需求，自主定价。这时候顾客会把自有品牌当成一个成熟的独立品牌。日本的7-11能拥有一大批铁杆“粉丝”，就因为这个品牌已经走到了第四阶段，开始提供独特的服务。
那么，是不是以后制造业就不需要研发和策划？恩田达纪说，制造商品牌可以满足人们的一般需求，靠数量取胜。而自有品牌可以满足少量客户的个性化需求。需要指出的是，“少量客户”也有一个基本数量，便利店毕竟是走大众路线，并非奢侈品的“度身定做”。
当商业吹响了转型的号角，制造业主导的时代就走到了尽头。未来，超市里的新奇商品会越来越多。或许在这些产品身上，我们分不清是商业主导还是制造业主导。但有一样我们会倍感熟悉：他们的品牌，不就是楼下便利店的店牌吗？