与新任CEO过招，本文主要内容关键词为：CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在美国，居高不下的CEO更换率对众多的高层主管产生了影响。根据目前的更换率，我们可以推断，今后四年内美国将有近半数的大型企业更换新的 CEO。另外还有2.5万个被收购的企业也需要聘请新的CEO。如果你是公司高管团队的成员，而公司里又来了位新的 CEO，那么今后你的职业发展将取决于这位CEO对你的看法，尽管你可能根本不认识他。而且，你以往的成与败也都被一笔勾销。“记住，你必须从头来过，”美国一家大保险公司的一位内聘CEO曾这样叮嘱，“不论你以前表现如何——嗨，现在一切可不同了。”
那些高管团队在CEO更换期间经历的种种事情，绝大部分听上去都令人不快。人员解聘、组织调整，以及原先定好的战略被撤销等等诸如此类的突变，导致一大批高级经理人必须接受令人不悦的职场变故。当一位新的CE0站在你面前时，你的脑子里十有八九在思考三个问题：我是否有必要太担心？如果真的被解雇了，会发生什么事情？如果决定留下来，我该怎么做，才能与新老板一起在今后的职场上取得最大成功？
我们的研究
2006年初，我们利用最新的数据，将美国排名前1,000家企业（根据公司市值确定）的2002年、2003年和2004年股东委托书(proxy statement)中所列示的高管人员（即 A类高管）汇集起来，制作成一个数据库。除了CEO，每个企业平均有四位A类高管。通过比较这些公司各年份的股东委托书，我们可以了解公司最高领导的更换在2002和2003年对A类高管所产生的影响。
我们还把这些公司作为大样本，对那些在同期年报中被统称为“高管”（大约每公司10人）的人员制作了一个变更数据库。借此，我们可以考察CEO更换对更大一个高管群体的影响。
接下来，我们利用胡佛公司(Hoover' s Inc)提供的信息，对上述样本中高管的最新就业状况进行了确定，这些高管都是在新CEO上任后离开公司的。由此，我们对CEO更换所产生的影响获得了大量统计信息。
为了确认我们在抽样年份所得到的结果能够显示长期趋势，我们参考管理层流动率方面较早的学术研究，进行了反复核对。我们的研究成果在“方向”和“程度”两方面，与早前的学术研究具有惊人的一致性。
我们认为，从调查实践中获得的建议可以丰富我们对数据的解释，因此我们采访了十几位职业CEO。他们都曾经从前任手中接管过至少一家非常大型的企业，而且一般都是上市公司。他们所代表的行业多种多样，从高科技、金融服务到消费品，不一而足。而且，这些公司的规模差别也很大，销售额既有数亿美元的，也有超过250亿美元的。
为了回答这三个问题，我们根据 2001年末的公司市值，找出了美国排名前1,000家公司（参见副栏“我们的研究”），对它们的CEO以及高管人员从2002年至2004年的流动率进行了收集和整理，制作出了数据库。我们还研究了近期的高管就业状况报告，这些高管都是上述时期新CEO入主公司之时离开的。此外，我们还访问了十几位至少接管过一家超大型企业的CEO。基于我们的研究性质，我们得出的结果不是绝对准确的。但是，通过对多组数据与资料的分析研究，我们可以就CEO更换对高层主管的影响做出一些推断。
在我们的推断中，有一个结论尤其引人注意：高层主管被排挤、丢掉工作的可能性很大。失去工作后，这些高管多半会在一家新公司找到一个较低的职位，或是去一家规模小得多的咨询公司工作，或者干脆退休。尽管形势严峻，但是我们对数位CEO的访谈结果揭示，你可以采取某些特定步骤来幸免于难，甚至发展得更好。而这取决于你在新领导上任的最初几天、几个星期，以及几个月里的表现。如果你能牢记在心，下文中的实用性建议或许有助你留在公司这条大船上。
高层主管的命运
为了探讨新任CEO将带来怎样的变化，我们仔细分析了三类公司的候选级高管(proxy-level manager)和其他高管人员的更换率。这三类公司分别是保持现有CEO不变的，从公司内部提拔新CEO的，以及从公司外部聘请新 CEO的。
我们先研究了具有CEO候选人资格的高管（我们暂且称为A类高管）。
首先，我们来看那些CEO保持不变的公司。在这种情况下，A类高管每年流动率的加权平均数为16%。其中大约一半（8.5%左右）是自愿的，其中包括退休人员或是遇到健康或家庭问题的人，该比率似乎不受公司业绩的影响。当然，更具有研究价值的是非自愿离职率，其中包括遭到解聘和计划外提早退休的人。这一比率的总体平均水平是7.5%左右，具体数值随着公司业绩不同而有所变化。
接下来，我们将注意力转向那些从内部提拔CEO的公司。这些公司在更换CEO时的高管离职率通常都很高：A类高管的非自愿离职率猛增到12.5%，增幅为65%左右。如果将自愿离职也包括在内，那么A类高管离职率超过五分之一。
随后，我们又考察了那些从外部聘请CEO的公司。这些公司往往都是业绩为中下水平的企业（业绩很好的公司几乎从不找外人来担任CEO）。它们的情况还要糟得多：非自愿离职率竟然平均高达26%——几乎是CEO保持不变的公司的四倍。进一步分析显示，在业绩一般和业绩低下的公司中，非自愿离职率分别为24%和31%。我们因此可以得出结论：如果你属于候选级别的高管，并且你的公司因为前一年的绩效欠佳而引进了一位外部CEO，那么你离职的平均概率为2/5。
其他高管（我们暂且称为B类高管）的境况如何呢？他们的职业动向和A类高管十分相似，但要稍微好一些。总的来说，当新任CEO来自公司内部时，所有高管的离职率只是略有增加；而当 CEO来自公司外部时，该比率则大幅上升。在后一种情况下，25%以上的高层主管会在一年内离开，并且，非自愿离职率增加了一倍以上（参见副栏“新CEO前脚进，高管后脚出”）。
那些离开公司的高管又有怎样的遭遇？失去工作是否真像听过多遍的励志故事那样——“是他们经历过的最棒的事情”？他们是否真的可以在新公司站稳脚跟，还是会遭受职业上的重创？
一位工作业绩向来不错的高管可能以为，即使公司赶他离开，他也会在别处找到一份同样或更好的工作，因而不太会担心自己在新领导手下的命运。不幸的是，我们的研究数据并不支持这种乐观主义的看法。在2002年或2003年，大约有400名A类高管在公司更换CEO后离职，但没有一位能够在任何美国大型公司中找到候选级的高管职位。（其实，即使在CEO保持-不变的公司中，同样没有几个A类高管在离职后，能够在别处找到职位相当的工作——不过，这一事实并不能起到什么安慰作用）
每个新CEO都会快速做出人事方面的决策：平均而言，他们会在60天内做出关于团队的最终决定。
对于数量更大的离职B类高管来说，许多人的遭遇也好不到哪儿去。我们比较了他们先前公司和新公司的工作头衔，确认了这一事实。根据其职位变化和雇主规模的变化，我们将这些高层主管划分成了四类，即：胜利者、平行者、受挫者，以及失败者。例如，如果某人在一家略小的公司得到了一个更高的职位，那么他可以算作平行者；但是，如果某人在一家小得多的公司接受了一个更低的职位，那么他应该算作受挫者。
结果再一次令人感到严峻。胜利者少之又少，只有4%。平行者有28%（对于那些目前只担任董事会成员的前高管，我们怀疑他们是否应该被划入这一类别，这部分人约占平行者的1/3）。受挫者有3%。失败者有65%——其中 22%去了个人独资企业或销售额小于一千万美元的公司，43%则从我们的数据库中彻底消失了。看上去，最后这个 43%的群体不是选择了退休，就是到企业中级别更低的地方去任职了（参见副栏“寥寥无几的成功者”）。
年纪相对年轻的高层主管也许会认为，他们比那些接近退休年龄的高管更容易生存下来。不幸的是，情况并非如此。52岁以下高管的成败几率与那些更年长的高管相比，在整体上具有惊人的相似之处。
鉴于这些研究结果，很显然，你应该努力在新CEO手下好好表现，以保住自己的饭碗——毕竟，这不会令你有什么损失。你能否做到这一点，取决于你是否采取了下列步骤。
如何生存
每个新CEO都会快速做出人事方面的决策：根据受访者的说法，平均而言，他们会在60天内做出关于团队的最终决定，即使他们曾经公开承诺会慢慢斟酌。一家年销售额为100亿美元的服务公司的一位著名CEO，其言行颇具代表性。在他上任后的首次新闻发布会上，当被问及公司上层是否会出现变动时，他回答说：“每个成员都是宝贵的，除非事实证明并非如此，但那需要很长时间。”然而，大约一个月后他就解雇了公司的CFO，因为该 CFO在一次股票分析师的会议上表现有些逊色。
早期印象非常关键，其重要程度超出你的常识和想象。新CEO往往不会向前任了解情况，而且即使获得了这类信息，他们也并不重视。相反，他们更喜欢依靠自己的直觉。由于董事会一般不会对CEO调整管理团队多加干涉，所以给新老板留下的第一印象将决定你的命运。
如果你是CFO，而新领导又带来了自己的财务主管，假设没有什么不可抗力迫使你离职，那么，你该如何留下好的第一印象，不但争取留下来并且在今后做出更大的成绩？我们要求接受采访的 CEO回想他们上任后的最初几天里，是否有某些高管的行动或行为决定了他们的命运？是否有哪个高管在做了某件事情后，令CEO对他的负面印象转成了正面印象？或者，有没有哪位原本很优秀的高管因为做了或没做某事，而导致他的垮台？和这些CEO交谈之后，我们对他们提出的建议做出了以下总结。
表露你的善意 新的CEO上任之初，人们通常都采取袖手旁观的被动姿态，等着CEO对自己提出要求，而不是主动和他谈谈自己的工作职责。这种做法是错误的。我们访问过的大多数CEO都表示，太多的高管人员就是因为没有表达成为新团队一员的意愿，从一开始就断送了自己的前程。有一家年销售额为200亿美元的工业公司，其CEO告诉我们：“那些经理们没有意识到，CEO从第一天起就盼望有人支持他，成为他新团队的一员。让我吃惊的是，没有人走进我的办公室说，‘我愿意帮忙。也许我不够完美，但是我赞同你为公司设定的远景目标。’仅仅这些话就能起到很大作用。”另一位CEO的表述甚至更直接：“没有人走过来问我需要什么帮助。经理们这种退缩和自我保护的做法既幼稚又愚蠢。”
还有一种危险的错误是，你自认为新CEO知道你愿意合作。根据受访的 CEO所说，那些反对新计划的高管们从来没有明确表示反对，但是领导者并不把他们的沉默视为同意。由于缺乏明确的信号，CEO只能对你的观点做出自我推断。如果那些推断是负面的，CEO的反应就会很激烈。一家年销售额达250亿美元的公司CEO告诉我们：“显然，在我公司几个最大部门里，有一个部门的高管们根本不想按照公司的新方式做事。他们按兵不动，认为光等待就能把事情等‘黄’了。”一年之内，他把该部门的这帮人统统换了下来。
这些CEO都有一个明确的共识——如果你决定留下，那就主动让 CEO知道你想加入他的团队，但不要摆出一副阿谀奉承的样子。同时，你应当随即采取行动，显示你参与公司新发展计划的意愿。假如新领导人是在内部竞争中取胜的，而你之前与另一个候选人关系密切，这么做尤其重要。在这种情况下，你必须明确表示你完全接受董事会的决定，同时还要表现出建设性态度。在一家资产规模达1,000亿美元的银行，一位在内部选拔中获胜的人这样说道：“新任CEO对另一阵营中的那拨人有所怀疑是正常的。因此，你必须表示出你的姿态，至少向他表示祝贺，然后采取相应的支持行动。令人吃惊的是，连这么小的事情都很少有人能做到。”
轻装上阵 一家年销售额为30亿美元的工业企业集团的CEO向我们列出了一系列下属不该做的事情：“不要谈论你的薪酬，即使你认为前任CEO给你定的薪水非常不合理。这不是新CEO目前要处理的事情。不要谈论你在公司里的长期发展计划，因为你的新老板还没有决定你是否还应该待在这里。也不要谈及你和其他高层主管之间长期以来的矛盾，在没有明确自己到底需要哪些支持之前，他可不愿意被迫在两派之间进行取舍。”他补充说，所有这些事情都可以放到以后再解决。“此刻，如果你把自己的如意算盘硬塞给他，你的新老板绝不会乐意。”
有趣的是，我们采访的CEO都坚决地认为，高管们还要劝告他们的配偶——不论其性别如何——说话也要小心谨慎。你的配偶如果发表任何否定性的言论，都会被众人视作你真实想法的流露。由于高管社交圈的联系都比较紧密，你对公司不满的流言很可能传到 CEO或董事会的耳朵里。假如这样的事情发生了，我们的受访者都认为，你就“死定了”。
研究CEO的工作方式 接受采访的CEO还告诉我们，他们希望自己的直接下属能够了解他们的工作方式，并予以配合。由于仅仅通过观察来确定新老板的癖性很困难，所以你最好直接询问他们。一位CEO回忆了和某个心直口快的高管之间的对话。公司里当时有传言说，这位高管将是新政下的早期牺牲品。“他告诉我，大家都知道他是个藏不住话的人。然后又问我，当他不同意我的意见时，我希望他采取什么样的方式？”这位CEO回忆说，“起初，我不能肯定他究竟想说什么。他接着向我解释，什么事实能够让我改变想法——来自一线的消息还是统计数字？他是否可以公开和我争辩，还是只能在私下进行？如果他陈述了自己的观点，但没有说服我，他是否应该再试一次，还是只好接受做出的决定？如果他的下属或其他高管知道他和我意见不和，我会怎样想？”这位高层主管通过这些很聪明的发问，了解到新老板的工作方式，从而能够在这位CEO长达12年的任期中顺利地发展自己的职业。
新CEO还会密切注意高管身上与自己存在潜在冲突的迹象——包括道德上和行为上的冲突。如果你对CEO的示意不理不睬、拒绝听取，那么你肯定会被扫地出门。有一位CEO就是因为这种不愉快事件，解雇了他的销售主管。“我觉得他只是有些不老实，”他告诉我们，“我想不出什么确切的事情，但是他让我觉得很不开心。并不是纯粹由于这个原因我才解雇了他，但是这使我对其他问题的容忍度被降低了。因此，当某个问题出现时，我立刻就炒了他。”
为了进一步了解新CEO的沟通习惯，你还可以联络CEO先前公司或部门中和你同级别的人员。对于这种了解 CEO的方式，我们的受访者表达了不同意见。有些人认为，向CEO以前公司的人询问一些信息没什么不妥，而且对方甚至可能会透露更多，在你没有要求的情况下主动告诉你一些极其宝贵的信息。但是其他CEO认为，这种策略风险太大，因为你对该人员与CEO之间的私人关系一无所知，也不知道他们是否还有联系。一位对此做法尤为怀疑的CEO这样说道：“你怎么知道这个家伙是不是想谋取你的职位？”
了解CEO的事项安排 根据我们采访的CEO所言，高层主管只要能够花点时间，设身处地为新CEO着想，并尽力理解他的事项安排，就能显著提高效率。
当你犯错的时候，你的新老板或许懒得告诉你；而当你犯下两次这样的错误后，他就有可能请你走人了。
首先，你要考虑新领导所承受的压力，尤其是当他想一炮打响时，他所承受的压力更大。2003年，麦肯锡公司对 20多位CEO开展了一项研究。该研究显示，一位新任CEO的命运主要取决于其任职第一年的公司股价。研究人员发现，在新CEO上任后的头 12个月里，如果公司股票上涨，那么两年后有75%的 CEO仍在位，但如果公司股票下跌，那么两年后将有 83%的CEO离职。因此，你的新老板会征求建设性的意见，筛选他可以尽快采取的行动方案。你帮得上忙吗？
接受我们采访的CEO还指出，高管需要直接同CEO确认，了解自己对他们所考虑的事项安排是否理解正确。尽管CEO明白，他们快速的行动有时会让直接下属感到困惑，但他们认为，如果这些下属能够主动和他们讨论这些安排，这种困惑是可以避免的。即使作为高管的你已经和董事会成员交流过，了解了他们可能向新CEO发出的指令，但是除了董事会的部署，CEO为公司制订的计划还是会受到自身背景、判断和专业知识的影响。直接去了解CEO的看法非常重要。
呈递一份切合实际、坦诚的计划新任CEO肯定希望你能做好准备，和他讨论你部门的问题，以及你的改进计划。你必须确保自己已经思考了所有问题，然后以尽可能清晰的方式摆出事实。不要对问题进行美化——这么做绝对是错的。一份太漂亮的报告会让你的老板提出疑问：“你打算糊弄谁呢？”有位CEO就没能从直接下属那里获得真实的信息，他不客气地说：“我没有时间来解决信任问题。如果你不告诉我负面的消息，我会怀疑你要么不了解这些情况，要么试图掩盖什么。如果你不能和我进行开诚布公的讨论，我会认为你在刻意隐瞒。”
保持良好的曝光度 记住，新CEO也是在试用期内，帮助他迅速地实现经营业绩非常重要。如果你的部门因为 CEO更换引起的混乱而陷入瘫痪，那么你可承担不起。此刻也不是你躺在过去的功劳簿上睡觉的时候。你必须表现出你很积极主动，也非常有工作能力，你要保证重要项目正在全速前进之中，这些都非常关键。
一位新领导描述了一种类似从麦壳中簸扬出麦粒的做法，他这样说道：“我们有许多互动性活动，其中包括每星期一次长达4小时的管理会议。我只是观察哪些人会肯定到场，哪些人有备而来，哪些人以行动为导向，哪些人能够识别解决方案与问题之间的区别，以及哪些人能够真正说到做到。”根据这些直观印象，该CEO在一年内打发了几乎半数的直接下属，并在随后六个月内，又开除了原高管团队中1/4的人员。
令人吃惊的是，有相当一部分CEO都提到，某些高层主管可能认为自己是无价之宝，所以在“蜜月”的关键几个星期内，并未尽力去显示足够的政治智慧，其表现很让人失望。有位领导者谈到了他的某个下属。该下属在他上任后的第一个月内，休了两星期的假。“由于该假期是早就计划好的，我也没有阻止他，但我永远都不原谅他，”该CEO说，“这是他做过的最愚蠢的事。”有些受访者则对下属擅离职守的行为表示气愤。“你能相信在我刚上任的6个星期里，他有一半的时间都在外面和客户打高尔夫吗？”在一家年销售额为150亿美元的消费产品公司，其CEO气愤地说道：“当我想找他的时候，他总是不在。我真不知道他是如何确定工作首要事项的。”当然，招待客户在许多行业都是一种惯例，但是在新老板对其下属形成关键印象期间，你必须做些面子工夫，让他总能看见你。
在获得CEO信任的这场游戏中，你必须要采取主动，原因是——CEO或许太忙，根本没时间指导你。这也许不太公平，但现实是：当你犯错的时候，你的新老板或许懒得告诉你；而当你犯下两次这样的错误后，他就有可能请你走人了。如果说你的确收到了警告，那也只能当CEO向你询问运营业务情况时，从他所问的那些问题中去体会。一位新 CEO因为对下属的回答一直不满意，于是随着时间的推移，开始向运营主管提出更尖锐的问题。由于后者的答复还是老样子，该CEO在六个星期后解雇了他。当我们问该CEO是否找过这位主管谈话，并告诉他“这样的工作无法接受”时，他笑着回答说：“啊，我想我没有。我没想过这么做。我太忙了。”
快速改善关系的最佳方法是接手一个项目——最好是某个特殊项目——在该项目中，你必须在短时间内与新领导进行广泛的接触。所有的CEO都同意这一看法。例如，某个运输公司一位三级主管与CEO一起工作，出色地改善了公司与客户之间服务窗口的服务质量，因此他被该CEO直接提拔到了高管团队。你的新老板会重视与你在一起的时间，而且，如果他对你的第一印象不太好，你也许可以就此改变他的看法。谁知道呢，说不定在老板面前保持适当的曝光度，会使你幸免于难，避免成为公司里头几个被解职的倒霉蛋儿。
提供客观的看法 保持已经取得的利润，还是在影响利润的情况下进行新的投资？对于这个问题，几乎每个新 CEO都做出过艰难的权衡和取舍。他要在不同的业务增长方式之间以及不同的预算方案之间进行选择。在我们访问的 CEO中，每个人都希望高管能够客观地解释其所在部门原先的预算决策，这些决策背后的理由，以及如何根据新CEO确定的重点对某些决策重新评估。如果高管能够以建设性的姿态，表现出参与预算讨论的意愿和能力，并且帮助CEO将某个新远景目标转化为明确的决定，那么他肯定会得到老板的喜欢。但是，在我们采访过的CEO中，居然没有一个高管和他们这样一起工作过。
你是否还应当立即与你的新老板讨论重大战略变革？答案是“这要视具体情况而定”。一位CEO认为，能够听到关于部门前景的客观评价，了解各种经过缜密思考的备选方案，可以帮助自己考虑问题。其他的CEO虽然也理解这种感觉，但是认为一位新领导在刚上任时未必就能评估战略问题。不论你决定以何种方式以及何时讨论这些方案，重要的是，你不能让对方觉得你在谋私利；如果你试图说服CEO给你的业务投入巨额资金，那么千万别指望你能得到什么热情的回应。“我要的是真正的选择，”一位CEO说，“而不是想法避开其他高管集体讨论得出的结论。”
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对所有高管来说，更换CEO都是一件让人紧张的事情。被扫地出门的危险确实存在，要想让自己安然无恙真是困难重重。但另一方面，同样也存在着不少机会。在经历了公司领导人的变更之后，许多高管在公司的职业生涯又重新焕发了活力；其他人则从公司以外的领域找到了满足。
当然，你是否采纳这些CEO的建议取决于你自己。对此，美国一家大型金融机构的前任CEO的说法或许最为贴切。他说：“你要自己决定是否接受这个新领导者的个性、远景目标和管理风格。之后，你可以选择全情投入或者离开公司。否则，你和他都会觉得在一起是地狱。而且，就算你勉强留了下来，最终的结果还是走人。”
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