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“管人做事”与“管事用人”
有人将管理简单概括为“管人、理事”，所以在日常工作中，经常会听到“我不能把事情做好，是因为没有合适的人选”之类的借口，我们把这种“有人就能做成事”的思维方式称之为“管人做事”。在实际工作中，“管人做事”思维颇得人心。本来嘛，没有合适的人选怎么能把事情做好呢？其实，如果只要有合适的人选就能把事情做好，那么管理者岂不是太轻松了么。
作为一名管理者，我们应从“管人做事”的思维，上升到“管事用人”的高度。所谓“管事用人”，就是管理者有明确的目标，知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。作为管理者，如果连自己都不知道做什么，也不知道怎么做，而抱着“我完全信任你”、“我只要结果，不管过程”之类的想法，大概也就只能停留在“管人做事”的初级阶段了。
绩效管理中的“管人做事”
很多公司的绩效管理体系，大都难以真正体现出各单位真正的业绩状况。依笔者看，究其原因，就有管理者深受“管人做事”思维的影响。
首先，表现在管理者直接传递绩效指标。公司的战略目标确定后，各阶管理者在战略目标展开分解的过程中，直接进行目标值的层层加码、层层分解，而不是先找出支持目标达成的方法，再进行战略目标的分解。其绩效管理的结果大都成了为数字统计而进行的游戏。
其次，表现在管理者在下达指标后，没有制订出可行的行动计划，也没有预算进行相应资源的投入和支持，其结果就是目标能否达成顺其自然、听天由命。如果一个公司的绩效考核体系只关注如何设定考核指标，没有具体的行动计划或行动方案来支撑，这样目标达成的情况就存在很大的随意性和不可控性，也无法真正做到战略聚焦和有组织、有计划地推进。
第三，表现在管理者只看结果不问过程。在战略目标推进过程中，有些管理者关注的仅仅是考核的结果，不问具体的执行过程，也不管所做的事是否对公司的业绩有真正的提升。最终的结果是，指标达成皆大欢喜；指标没达成，便归罪于做事的人能力不足。
做好绩效管理需要“管事用人”
不跳出“管人做事”思维的局限，是不可能把绩效管理真正做好的，更不可能真正提高公司的业绩。绩效管理中的“管事用人”，讲的是方向的选择和目标的设定，行动计划和具体措施的制定，以及过程目标的分解，相应资源的配备和预算，过程落实执行和监督检查，绩效考核和绩效改进等。
首先，分解战略目标。公司的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略的实施要分解展开，寻求可行的战术措施，并设定相应的目标。通常达成目标的方法有很多，但却需要进行必要的论证和选择。比如，客车企业实施销售成长的战略，除了可以选择纵向一体化整合和横向多元化整合，增加不同的产品线增加销售收入外，主要方向还是在主营业务的成长。如此，可以在以下方面进行改善突破：
其一，加强意向订单管理。通过意向订单信息，提前掌握市场需求，并投入更多的资源跟踪大订单，才有机会最终在公司层面影响战略决策。其二，意向订单谈判过程中，技术支持提前介入并和客户的技术部门对接，促进技术的对接和对客户配置选择的影响。其三，成立公司销售顾问委员会并充分发挥其功能，对大订单进行专项攻关。其四，战略客户部门加强对新的市场大客户的开发，以及对现有大客户关系的公关和维护。其五，对大单的失败进行分析，找出与竞争对手的差距，进行针对性改善，包括对产品的改善、谈判劣势的改善等。
另外，销售的增长离不开产品的支持，所以应加强产品规划的准确性和产品开发的及时性，通过技术改进，使新产品的开发尽可能成功进入公司的主导产品行列。当然达成销售成长战略的方法绝不限于此，还需要销售及其他相关单位去认真规划，从中选择要做的事和所要达成的目标。
其次，制订行动计划及目标。有人常说“计划不如变化快”、“做事尚且不及，哪有时间做计划”。殊不知，好的计划是成功的一半！“管事用人”虽然并非强调管理者事必亲躬，但诸如制定单位年度经营计划如此重要的事情，理应由管理者亲自主导完成。而有些管理者直接将单位年度计划的制定工作直接交办给下属，不亲自主导讨论，甚至不具体参与制定，最终的结果只能是“上下一心”应付了事。
行动计划的制订过程，其实就是信息沟通、相互了解和事前协调的过程。通过内部信息共享、集思广益，最终达成共识，有利于执行阶段各方良好的配合。同时，在计划制定的沟通过程中，通过对环境的分析和研究，可以加深对环境的认识，减少工作中的不确定性和失误，对计划执行过程可能碰到的问题，提前进行沟通讨论，寻求最佳的解决方案。
行动计划制定的过程，是达成共识的过程。《孙子兵法·谋攻篇》中说：“上下同欲者胜”。行动计划的制定过程，经过民主讨论，集中决策，达成多方有效共识，上下同欲，大大有利于目标的成功。
对于决策者来说，广泛听取意见，发挥团队的力量，才能使行动计划更为周密；
对于执行者来说，参与行动计划制定，充分被尊重，感觉是自己想做，形式上、心理上有对计划的承诺，改变“领导叫我做什么，我就做什么”的被动心态；
对于计划执行配合者来说，对行动计划制定过程的参与和有效沟通，也有被尊重的感觉。如此，在计划实施过程可以无间配合，精诚合作，发挥团队的力量。
行动计划，不仅对计划承担者及所在部门有重要意义，对其他有协作关系的个人和部门也有很大影响。常有“事情没完成、没做好的原因是大家不配合”的借口，往往“大家”也是被冤枉的，因为“大家”可能既不知道要什么时候配合，也不知道要如何配合。
第三，不可或缺资源的配备。光有战略目标，没有相应资源的支持，目标无异于空中楼阁。公司的资源是有限的，资源的限制必然影响战略的选择，战略选择的目的就是集中资源做对公司最有价值的事情。原则上，重要的战略目标理应得到公司更多资源的支持。
在这些资源中，最重要的是人力资源。管理者在知事、管事后，方才知道如何用人。因为只有管事了，才知道需要什么样的人，再因事设岗，因岗设人，为岗位配备需要的人才，将事交给合适的人去做，或将合适的人放到合适的位置去做事。另外，人员配备的实现，需要人力资源基础管理的支持，如岗位分析和岗位说明书的设定等。
第四，监控计划的推进情况。进行定期的经营分析报告，分析报告的内容至少包括：期间实绩与目标的比较、对差异进行原因分析；通过期间的实绩值推移，分析未来的发展趋势，适时进行预警；根据内外环境的变化，重新进行目标和计划的适时调整。
过程的监控不仅仅是看每月的统计数据，重要的是对经营计划执行的过程进行监控分析。比如，某个市场区域销售业绩很好，如果只看结果，那结论就是该市场的业务人员做得很好。但如果对过程进行分析，其结果不一定是业务人员做得好，也可能是外部的环境影响造成：如市场的普遍增长，偶然的大订单（天上掉下的馅饼），也可能是公司内部的因素影响：如公司推出适销对路的产品，公司战略资源的投入等。
绩效管理中，考核仅是手段，提高才是真正的目的。虽然考核主要是对结果进行评价，但是如果没有好的规划，没有有效的过程控制，提高便是无从谈起。管理者应本着“管事用人”的理念，真正管对了事，做明白了事，才能实现正确用人，做好绩效考核和绩效改进工作。