当代国际私人银行业发展趋势分析，本文主要内容关键词为：银行业论文,发展趋势论文,当代论文,私人论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、私人银行机构类型多样化
一是在金融自由化进程中形成而且业务范围不断扩张的全能银行。近年来，随着竞争的日益激烈，欧美国家的大型全能银行不断打破经营界限以使其集团内协同效应最大化，向私人银行业务领域扩张是其中一个重要内容。其扩张的主要方式是收购现有的私人银行机构。
大型全能银行在开展私人银行业务时，一般将其组织为与零售银行、企业银行和投资银行业务相独立的业务线(business line)。其中零售银行业务和私人银行业务既可以由同一执行委员会(executive committee)成员负责，也可以由两个不同的成员负责，与零售银行业务之间，业务线独立，区域管理独立，前台独立，但后台共享程度很高。
虽然全能银行涉足私人银行业务的时间不长，但凭借其显赫的声誉、广泛的经营网络、丰富的经营经验，尤其是集团内资源共享的便利(见表1)，全能银行的私人银行业务也迅速达到庞大的规模。如2005年，UBS所管理的私人客户资产达到8780亿美元以上，瑞士信贷达到近6000亿美元，汇丰集团私人银行也达到近2000亿美元。2004年，根据受管理资产排出的全球10大私人银行机构中，7家是全能银行。另外。根据不完全统计，全能银行在许多发达国家私人银行业市场中的份额也同样达到比较高的水平(见表2)。
二是投资银行特别是美国的投资银行，凭借其在证券经纪、资产管理等资本市场业务中的丰富经验，大力向私人银行业务领域拓展。投资银行主要是针对非常高净值的个人(VHNWIs)提供独有高质量产品的通道，如合作投资(co-investments)的机会，也向私营企业主提供多样的财富分散化产品，作为其公司融资的延伸。它们除了充分挖掘自身现有资源与能力，也积极收购其他专业性私人银行机构提高产品与服务供应能力。
三是家族管家(family offices)受到超高净值客户(UHNWIs)的追捧。家族管家充当客户家族财务管理整合的中枢，为一个家族或几个家族服务，基本上执行3大职能：专家顾问和规划(包括财务、税收和慈善)；投资管理(包括资产配置、风险管理、尽职投资与分析、自主资产管理和交易)；行政管理(包括协调与金融服务供应商的关系以及合并财务报告)。家族管家对客户的吸引力在于其独立性、控制力、高度个性化以及专业经验。家族管家型机构近年在美国非常兴旺，目前已有5000家，在欧洲虽起步晚也已经有近千家。
四是新近崛起的独立财务顾问。它们针对寻求独立投资顾问的客户，提供高于平均质量水平的私人银行服务并充当第三方产品供应商的门户。在欧洲，财务顾问已经成长为满足大众富裕客户理财和投资需要的有效载体。例如Banca Fideuram已经成为意大利主要的私人银行机构之一，2004年有4300名财务顾问，税前利润达到1.77亿欧元。
五是各类其他机构。包括：针对自我指导的投资者和交易者满足其日常交易执行和投资需要的股票经纪人；直接通过自己的销售队伍服务富裕客户的资产管理公司；以及对冲基金、私人股权基金、共同基金和结构性产品供应商等，它们制造产品，通过私人银行机构分销；也有许多会计师事务所和律师事务所提供财务规划、信托和代理服务、税收顾问等专家服务，有的自己直接管理客户的财富。
总之，近年来，国际私人银行业的机构类型日益繁多，全能银行在行业中的主导性日渐突出。但是，如表2所示，由于各国金融传统的差异，不同类型机构在不同国家私人银行业市场中的重要性存在一定差异，如英国私人银行的历史悠久而且享有很高的声誉，同时20世纪80年代以前英国金融机构的专业分工细致严格，所以私人银行、财务顾问和投资银行在英国私人银行业市场中的份额就比较多地高于全能银行。同时，由于私人银行业的机构类型多样，又各具竞争优势，所以这个行业长期以来的市场结构特征是受管理资产所表示的市场集中度低。根据Capgemini/Merrill Lynch的调查数据，2004年，私人银行业全球10大机构在行业中总的受管理资产中的份额为14％，前20家的份额不到20％，是金融服务业中集中度最低的部门，真正的全球性机构也仅有UBS、花旗集团、汇丰和美林。当今世界最大的私人银行机构UBS受管理资产在2004年高达8780亿美元，但在当年全球私人银行业中的份额还不到3％。
二、基于客户特征的新变化采用综合标准细分管理
(一)客户特征发生显著变化
20世纪80年代以来，全球经济的市场化进程和信息技术革命造就了一大批新生富豪。他们与以往的富人相比有诸多不同的特征。
1.顾问服务需求日益多样。根据Capgemini/Merrill Lynch的研究，90年代以前，继承性财富多于新创造财富，私人银行业客户偏好保密、随机抉择的资产管理，多为消极型投资者，即厌恶风险，聚焦于财富保障与个性化顾问服务。进入90年代，随着新创造财富的增加，获得信息的途径拓宽，客户开始积极地参与财富管理，专注于财富创造。进入新世纪，各种短期内暴富的人群激增(如IT产业的精英)，客户参与财富管理的程度提高，要求也更加复杂，他们在自我指导的同时寻求引导、寻求高质量的顾问，聚焦于进取性保障和分散化资产配置以及综合性的个人顾问。
2.注重私人银行机构服务的基本因素。进入新世纪，客户在选择私人银行机构时，起主要作用的因素与以往已大不相同，将服务的质量、保密性和安全性作为头等重要的因素。表3是1995年和2005年富有客户选择某一私人银行机构的原因的重要性排名比较，从中可以看出客户对私人银行机构期望的变化与其所寻求价值的变化。在IBM咨询服务公司2005年的调查中，选择前6个原因的客户比例都在50％以上，75％的客户认为保密性和安全性是其选择私人银行机构的首要原因，而与私人银行机构的感情、关系等因素的重要性大幅下降，引荐的重要性也有所下降。同时，客户由于已经能够通过多渠道获得多种金融产品，也不再将获得产品的渠道作为一个关键因素。
3.选择多家私人银行机构。根据IBM咨询服务公司在2005年所做的欧洲私人银行业调查，60％的客户通过多方面比较选择一家以上的私人银行机构，目的在于寻求更大的主动性和更多的创意，而且对于那些达不到基准业绩(不论是服务差、投资业绩不佳或报表有瑕疵)的私人银行机构的容忍度降低，在发现私人银行机构有不良行为时更加倾向于更换机构。
(二)采用多样综合的客户细分管理标准
随着客户对财富管理的态度、需要和行为发生变化，私人银行机构更需要聚焦于向目标客户提供相应的价值，根据客户财富的性质和客户期望的服务水平，进一步明确所服务客户的类型，即客户细分(customer segmentation)。其基本原则就是“了解客户”，重点是搞清楚能最好地满足客户投资目标的产品和服务与最适合客户风格的关系经理。
长期以来，国际私人银行业细分客户的基本思路是基于财富水平标准，即“财富金字塔”，一般是依据可投资资产的多少将客户分为四个类别：富有个人(10万～50万美元)、高净值个人(50万～500万美元)、非常高净值个人(500万～5000万美元)、超高净值个人(5000万美元以上)。但是．由于财富水平相似的客户可能有根本不同的需求，基于财富的多少进行细分难以解决同一财富水平中的个体需求问题。因此，近年国际私人银行机构不断开发应用各种新的客户细分标准。
1.财富来源标准。富人的财富来源是确定投资条件、产品与服务需求中一个极为重要的新增因素，基本的做法是区分“老富”和“新富”。前者主要是继承的财富，而后者则是通过自己创业和通过各种类型的高收入职业(如高级管理人员)积累的财富。老富又可以分为积极型和消极型。积极型指生产性和有目标的继承者，虽然未必是财富创造者，但他们是非常有成就的人；消极型则是整日无所事事的富人。新富又可以分为“突然的”与“缓慢的”新富，突然的新富包括各种突然获得的财富，如彩票中奖、法院判决或意外继承等等，也包括IT产业公司股票公开首发中获得的财富。但多数新财富是以比较慢的方式获得，用20年左右的时间打造企业，然后出售，变成需要金融管理的有流动性的财富。之所以要区分新、老富人是因为两者的风险承受度有差异。财富创造者一般认为，即使失去了所有的财富他们还可以从头再来，自己既然能击败所处行业的市场，也就能够击败其他领域的市场，所以一般都偏好积极的组合管理，而老富人则厌恶风险偏好财富保值。另外，根据财富来源细分还容易发现客户具体的产品与服务需求，如彩票中奖者在得奖初期就需要税收顾问和基本的财务服务。
2.财富管理参与程度标准。一些私人银行机构根据客户参与财富管理的程度将客户划分为4大类：第一类是代理者，这类客户一般不参与自己财富的管理，希望将其所有的财富管理活动都交给一家私人银行，所要求的服务是：可靠而且得力的专业顾问，各种服务需求很容易实现，有简单有效的再保险和规范的财务与投资管理。第二类是参与者，他们将投资作为一种爱好，享受与其银行家共同管理财富的乐趣，他们眼中的优质服务是：能通过合适的投资创意、足够的时间和注意力以及金融专业经验保证业绩。第三类是精选者，他们的金融需求多样，自己挑选所需要的产品和服务，要求的优质服务是：适合自己的产品和投资创新，提供达到最高标准的服务而且投资业绩优异。第四类是超高净值客户，这类客户的可投资资产规模巨大，有快速变化的预期，批量购买服务而且有非常严格的标准，对优质服务的预期是：卓越的专业化水平，各种复杂的事情得到有效管理，各种简单的事情无任何纰漏。
3.多重细分标准。近年来，许多私人银行机构逐步摈弃单一的客户细分标准，而采用多重细分标准，综合客户的个人背景与行为特征建立细分模型。常见的是在全球范围内将既定区域或国家内的客户细分为5大类：积极的退休企业主、消极的继承者、企业家、专业人士和超高净值个人。所依据的标准有：资产规模、账户年龄、税收状况、生命周期状态(教育、年龄和职业)、产品用途、风险准备(资产/负债比率、年龄和净资金流量)以及所处的地理位置等。
苏格兰皇家银行的私人银行子行Coutts从2001年起开始采用多重标准进行客户细分，综合考虑客户的生活方式以及如何成为富人等因素，将客户细分为以下几类：股份公司CEO、CFO等管理人员；律师、会计师、咨询师以及医生等专业人士；拥有自营企业的企业家；意外财富获得者；体育和娱乐界人士；拥有土地或地产的地主；在英国工作生活的富有外籍人士以及在海外工作生活的富有英国人；退休人士。以此根据每一类型客户的职业、工作特征以及金融需求的特征，提供有针对性的产品与服务。Datamonitor的研究显示，这种细分代表着财富来源、复杂程度、地理位置、人生阶段与客户价值5种细分标准的综合。
根据Mercer Oliver Wyman的2004年欧洲私人银行业调查，40％的私人银行机构采用财富加其他因素的细分标准，30％的机构采用多重标准(如复杂程度、期望参与程度等等)，只有10％的机构仅根据财富或资产规模进行客户细分。
三、产品和服务提供范围与获取方式日益开放
(一)资产管理的产品范围日益扩大
1.结构性产品。当前私人银行机构向客户提供种类广泛的结构性产品，为基础投资(underlying investments)提供全部或部分的资本保护，同时提供基于市场波动的获利机会，使传统投资(股票、债券)的风险降低或收益提高。这类产品大体上可以划分为本金保护产品和单股票对冲。
本金保护产品是在提供债券投资安全性的同时又为投资者提供基于市场波动获取收益机会的工具，到期时投资者的本金受到保护而收益与诸如股票指数、股票篮子、大宗商品甚至地产价格等市场变量的表现联结。产品载体可以被构造为存款、票据、存单、基金、债券等，通常被称为保本型票据(principal protected notes)、担保股票债券(guaranteed equity bonds)等等。如贵金属联结票据，到期时票据支付初始本金额，投资者还得到与界定时期内贵金属(如黄金、白银)的市场价格表现相联结的收益率。高盛公司已经启动了多种与黄金和石油价格联结的买卖权证，瑞士的私人银行以及荷兰的ABN AMRO已经启动了与黄金联结的有担保基金，提供充分的本金保护加至少10％的有保障收益率。
私人银行机构还针对一些客户会得到某公司大量的股票但出售往往受到限制的情况，运用衍生品和杠杆的组合，构造各种各样的具有保护功能的结构性产品，帮助客户隔离大量持有单只股票的风险，并能够以此股票头寸作为抵押物发放贷款，将相对无流动性的集中的股票头寸转变为流动资产，使客户在投票权得到保障的同时也获得一定程度的税收保护。
2.可替代性投资。可替代性投资提供广泛的非传统领域的投资机会，其主要产品包括：对冲基金、对冲基金的基金(funds-of-hedge funds)私人股权和有管理的期货基金等等。
私人银行客户对于对冲基金的兴趣不断提高，主要是因为与传统市场近年的表现相比较，对冲基金的绝对与相对业绩比较好。例如，在2000年4月到2002年9月美国股票市场衰退期间，对冲基金创造出2.1％左右的正收益率，而S&P 500则损失43.8％。近年来，对冲基金行业的关注领域不断扩展，包括能源、房地产、私人股权、中等规模公司(资产5亿美元以下)贷款、交易所交易的基金等等，为私人银行客户提供了大量的新投资机会。而对冲基金的基金，则使投资者能够从分散化和更低的准入门槛中受益。另一种与对冲基金紧密联系的产品被称为有管理的期货基金，它投资于广泛的衍生产品，包括金融期货(固定收入、股权、外汇等等)以及越来越多的商品期货(石油、黄金、白银和其他商品)联结工具，能大幅度提高投资组合的分散化程度与投资的风险调整收益率，其设计的个性化程度比较高，既适合准入门槛相对较低的零售投资者(最小投资为5000美元)也适合私人银行客户(准入标准25万美元以上)。
(二)非传统服务五花八门
长期以来，私人银行机构向其客户提供的资产管理以外的服务已经是包罗万象，近年更是针对客户特征的新变化，在已有服务的基础上不断拓宽服务范围。
一是非金融资产取得、融资与管理。许多私人银行机构提供处理各种非传统投资(包括艺术品、葡萄酒和其他可收藏的物品如稀缺硬币、邮票等等)的专业服务。
二是慈善事业规划。主要是协助客户进行捐赠规划，为客户建立、构造和管理私人基金会以及慈善信托。
三是客户及其家族的教育计划。许多私人银行机构为客户的子女提供金融培训课程，让他们了解各方面的金融问题，从股票和基金到开办企业和慈善事业。通过这种教育培训，既能培育下一代又能巩固私人银行机构与富裕家族的关系，如JP Morgan私人银行部的一位高级总裁所讲的：你为客户的小孩做了事情，他们会永远记住你。瑞士信贷在苏黎士开办为期1周的儿童与青少年金融课程，花旗集团的私人银行每年要招待50个左右的客户子女，作为其“财富之子” (Children of Wealth)计划的一部分，内容包括模拟外汇交易游戏，“资本市场经济学”与“国际地产规划精要”等课程以及更“软”一些的教程，如树立信心、沟通与礼仪，还包括参观艺术馆学习收藏知识等。
四是合作投资。这是私人银行机构用自己的资本与其一个或多个客户共同投资。在当前信任度不高的环境下，合作投资使客户与私人银行的利益取向保持一致，使客户放心并增进与私人银行的工作关系。据相关报道，花旗集团在合作投资领域非常活跃，其私人银行的前首席执行官曾将此称为“与Sandy(花旗集团荣誉主席)和Bob(集团执行委员会主席)一道投资”。只有可投资资产在1亿美元以上的客户才能够进入花旗集团私人资本合伙公司，获得独有的投资机会，如私人股权买卖、对冲基金、公司投资和房地产交易等。
其他对于提高私人银行机构收益率并有可能改善差异化服务的产品和服务领域有：为公司雇员建立退休信托账户服务、人生周期税收规划服务、涉及多个国家多种资产的保险服务等等。
(三)产品和服务获取开放化
由于客户的产品和服务需求日益广泛，生产和分销产品与服务所需的专业经验范围不断扩大，由私人银行机构的专有产品提供增值解决方案越来越困难。富有客户也认识到，没有哪家机构提供的每一种产品和服务都是最佳的。这些因素推动私人银行机构越来越多地从外部取得产品和服务(见表4)，这被称作“开放式”(open architecture)结构。在这种结构中，私人银行机构大量从其所在大集团内的不同事业部或第三方供应者那里获得最优的产品和服务。即使非常大的机构如花旗集团私人银行、JP Morgan私人银行和汇丰私人银行，也在为客户提供第三方产品。一般不依赖自身专有供应的小型机构则更是大量外取产品和服务。也有一些专业机构，如美国的Schwab International和Fidelity，则是向其他私人银行机构提供大量的基金产品和其他投资管理服务。
四、客户获得渠道多元化与关系经理团队化
传统上私人银行机构获得新客户主要是依靠现有客户的引荐介绍与关系经理的公关努力，而且由于管制严格和业务的独特性，私人银行机构也很少进行广告宣传及其他市场营销活动吸引客户。上世纪90年代以来，私人银行机构获得新客户的渠道大为拓宽，不仅积极运用多种营销与促销手段，还经常通过收购或建立业务联盟从其他机构获得客户，积极通过财务顾问、律师事务所、会计师事务所等专业机构甚至外交官为自己介绍客户，全能银行中的私人银行业务部门更能通过集团内的协同效应获得新客户(见图1)。
图1 私人银行机构获得新客户的途径
私人银行机构的市场营销和促销主要是通过组织体育、娱乐、教育和经营参与等多种活动进行。美国的Atlantic Trust经常用大型体育赛事招待富有家族和前景客户，如美国网球公开赛、高尔夫大师巡回赛以及棒球和橄榄球联赛的重点比赛场次；Kleinwort Benson私人银行组织哈利·波特、007之夜主题活动，租下一间影院，员工打扮成剧中人物，电影放映前后与孩子们一起活动，使私人银行能够激发富有客户子女的激情，虽然直接增加银行的绝对成本，却是获得年轻人欢心的宝贵机会，使关系经理可能受邀参加家族活动，最终加强关系。德意志银行私人财富管理集团美国部每年举办为期3周的夏季讨论会，为客户的年轻后代提供从行业专家那里学习金融、商业慈善和金融责任的机会；罗斯柴尔德私人银行(英国)组织客户12～20岁的子女，进行2周左右的考察学习，深入了解私人银行和投资管理如何运行，就复杂的财富管理以及家族治理和遗产继承规划等问题教育客户的家族成员。西班牙的Banif鼓励客户安排成年子女(20～30岁)担任其许多家附属公司的董事，这些活动对年轻人提高财富管理能力以及形成宏观经济判断力的培训，不仅为私人银行机构创造即时的收入而且创造珍贵的加强客户关系的机会。
私人银行业务本质上是一种人的业务，富有个人现在越来越把私人银行机构看做是处理其银行、投资、顾问、财务报表和其他服务的“首席财务官”。而私人银行机构的关系经理(relationship manager)是客户与私人银行机构服务之间的连接点、主界面，在吸引新客户、服务现有客户并由这种关系创造价值方面行使基本的职能，执行多方面的任务。
过去，关系经理基本上是独立地发挥职能，出色的关系经理往往是个人英雄。但是，随着客户的需求日益复杂多样，以及产品和服务范围的不断扩大，私人银行业关系经理角色的复杂性也不断提高，单个关系经理已难以依靠自己的才能高效履行职能。因而，基于专家团队的关系经理服务模式逐步成型。在这种模式中，关系经理专心致力于面对客户，根据需要调动机构内部的专业经验和资源，自己则成为包括产品和其他领域专家在内的关系经理团队的一部分。如图2所示的花旗集团私人银行的关系经理服务模式，其关系经理四周有各种金融顾问专家，为关系经理提供专业支持，形成关系经理牵头的服务团队。
图2 花旗集团私人银行的关系经理服务模式
对于综合金融集团框架内的私人银行机构，建立基于团队的关系经理模式能更加有效地调动其母机构其他部分的资源，也有助于使客户关系“制度化”(institutionalized)，减少对单个关系经理的依赖。McKinsey的研究显示，多数成功的私人银行机构都使用规模相对比较大的关系经理团队(每个团队有5名以上关系经理)。如美林在发展基于团队的关系经理服务模式方面是一个比较好的范例，其全球私人客户集团开发出多种团队模式，包括：
1.法律实践模式(law practice model)。在这种模式中，团队组织像一个律师事务所，一到两个合伙人在顶端，由一批精通不同专业领域的助理支持。对于助理，这种团队是很好的培训场所，是其最终建立自己事业或者成为合伙人的起点。
2.枢纽—辐射模式(hub-and-spoke model)。团队的中心是一个或多个关系经理，专注于自己技能最强的客户关系管理领域，围绕着他们的是一圈专家，这些专家被临时组织和吸收进来补充团队的核心技能并解决具体的财富管理问题。
3.股份公司模式(the corporate model)。这些团队的组织类似股份公司，有首席执行官、首席运营官以及在其下执行具体职责界定清晰的部门。美林认为，某些为股份公司执行人员服务最成功的团队就是以这种方式组织的，它提供了一种股份公司执行人士熟悉而又感到舒服的结构。
4.家族管家小组(the family office group)。这个小组服务于少数超高净值个人及其家族，服务内容几乎无所不包。
五、结语
面对上世纪90年代以来私人银行业的诸多新发展、新变化，不论是全球性大型私人银行机构还是专业化小型私人银行机构，为在未来的经营发展中满足客户的需求、推动利润增长并保持可持续的市场竞争力，需要形成整套的技能组合。综合多个国际性行业咨询研究机构的结论，这些技能包括以下4个方面：
第一，建立稳固的客户关系并能够主动、积极、灵活地应对日益复杂的客户需要。
第二，为提供增加价值的产品与服务，私人银行机构需要以最有效的方式形成其网络构建或汇总能力，适应行业中开放式结构的发展。
第三，通过市场营销提高目标客户关注程度。随着竞争程度的提高，客户资源的稀缺程度也相应增大，私人银行机构需要更多地进行有针对性的市场营销和促销活动，树立品牌形象是贯穿其始终的主题。
第四，私人银行机构需要更加注重改善其包括成本、收入和资本配置在内的总体效率。首先，通过运营的集中化与外包、放弃低价值客户、实施更有进取性的产品管理和更强有力的人力资源管理(如基于所创造的价值付酬)，改善成本效率。其次，应用更加系统性的价值增加型定价模型，针对具体客户细分，提高无利润客户的投资门槛。最后，将资本金资源导向价值增加最大的业务领域，始终聚焦于各产品和业务领域的价值创造，重点是加强利润率高于资本金成本的业务，放弃或重构达不到基准收益水平的业务。
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