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“丰田将会加强经销商的管理。”丰田汽车公司副社长稻叶良 不久前如是说。他表示，丰田不会停下在中国扩张的脚步。在全球其他重要市场，丰田的销量排名稳居前二。但在中国乘用车市场，丰田去年的销量仅排第九，扩张销售网络对丰田的赶超便显得十分重要。
自2002年一汽与丰田合资至今，丰田的网络扩张速度一直居行业前列。以北京地区为例，一汽丰田的经销商由最开始的6家扩张到19家，今年将达到22家。 按此速度，2010年北京经销商总数将达40多家。
据悉，丰田公司给稻叶良的工作目标是，到2010年，在中国的特约经销商数量达到1000家，从而确保其占得10％的中国汽车市场。也就是说，丰田在华网络要在4年内扩张1至1.5倍。按稻叶良的计划，2010年，1000 家经销商每家销售1000辆车，丰田的销量就能稳稳地占据100万辆的市场。目前，丰田经销商总数仅在400家左右，在中国的总销售量包括从日本进口的轿车，去年仅为18.3万辆。
由此看来，销售网络的扩张成为丰田的燃眉之急。
渠道求变
在销售网络快速扩张的同时，丰田对经销商管理的难度也在加剧。为解决丰田的经销商管理难题，丰田有意在中国拷贝北美市场的营销策略。
丰田汽车进入中国的时间较晚。直到2002年，丰田汽车才与中国第一汽车集团公司成立了合资企业，开始生产轿车。当时，通用汽车、大众汽车、本田汽车和其他跨国公司在中国生产轿车已有多年。而一汽丰田推出的第一款家庭轿车威驰表现平平，其价格是中国竞争对手的三倍，但在款式和设计方面却没有任何明显的优势。
为了提高业绩，丰田汽车任命了60岁的稻叶良。他毕业于西北大学商学院，在38年的职业生涯中，许多年都是在丰田汽车的海外部门度过。2005年6月刚上任不久，他就决定考察中国本地的一些经销商。他了解到，中国的轿车销售人员大部分收入都来自于佣金，这点同美国相同，但与日本不同。这使他产生了一个重要的想法：丰田汽车不能像对日本市场那样对待中国市场，但却可以借鉴美国的成功经验。
为此，稻叶良 加快丰田汽车的在华策略，他招来了两位过去的美国籍下属作为副手，他们是54岁的爱德·欧林和55岁的鲍勃·马林。现在，这两位美国人正在将美国的经销商结构引入中国，其目标是扭转丰田汽车在这个世界上增长最快轿车市场上的低迷表现，确保其在2010年前在中国的年销售量达到100万辆的目标。
这两位美国人在中国发挥的作用，标志着丰田汽车正在从一家标准的日本公司向全球化企业转变。
“美式营销”
爱德·欧林和鲍勃·马林都表示，振兴丰田汽车在华业务的机会非常有吸引力，让他们精神振奋。欧林担任一汽丰田销售子公司的高级顾问。马林也在丰田汽车与中国的第二家合资公司广州丰田担任了同样的职务。广州丰田是丰田汽车与广州汽车集团的合资企业，刚刚开始生产轿车。
最先引起欧林注意的一件事情，是一汽丰田当时缺乏针对性的广告策略。该公司在国内的平面媒体上刊登的广告显示了一款运动型多用途车（SUV）在陡峭的台阶上行驶的情景，希望强调其优良的四驱性能。这些广告可能适用于道路崎岖不平的中国内地和冬季积雪的东北地区，但在发达的南部城市却难以引起共鸣。欧林说，这就如同在纽约市做小型货车的广告。
对欧林来说，问题的根源显而易见：一汽丰田缺乏地区性的经销商协会。在美国，这类协会主要负责根据本地情况策划广告和营销活动。事实上，日本在对待中国这个文化差异巨大的市场上，其策略与消费者口味相对一致的日本市场并无二致，忽视了两者的巨大差异。
如今，一汽丰田在中国的近220家经销商共成立了32个经销商协会， 其中大多数都是在今年第一季度组建的。随着欧林对经销商销售和库存数据的研究，他又发现了另一个问题：一些经销商那里的汽车出现了积压，而另一些经销商却要求增加供货。
一汽丰田根据同客户订单相关的年度计划来决定分配给经销商的汽车数量。这种做法在日本非常有效，在那里丰田汽车拥有许多忠实的长期经销商，而且市场每年的情况也相当稳定。但在高速发展的中国，这招却失灵了，原因是一些经销商为了从该公司获得更多的汽车配额而虚报客户订单。如果经销商们获得了多余的汽车，他们就会大幅度打折，或是销售给黑市的车贩。
在美国，丰田对经销商采用了“先销售后进货”的策略，即经销商只有在销售出一辆存货之后才有权再获得一辆新车。在估计经销商的真实销售率时，丰田还考虑到了区域销售趋势、库存等可变因素。丰田此举旨在让经销商始终有供货吃紧的感觉，从而限制他们打折的幅度，并提高生产商和经销商的利润率。
欧林希望把这套供货体系引入中国。去年11月，一汽丰田把数十位销售经理召集在一起听欧林训话。当时，一些与会人士担心这套靠数据说话的供货体系将削弱他们对经销商的管理。其他参会人士也质疑，引入新机制的步伐是不是迈得过快了。
这次会议持续了很长时间，以至于参会者连晚饭都没来得及吃。晚上11点过后，欧林和丰田的其他管理人员成功地说服了中国同仁，先在最初3个月的时间内试推行这套体系。这套体系被证明是成功的，因此随即开始正式实施。
在中国内地拥有超过12家经销商、经销丰田等品牌的香港企业家黄毅表示，原有的那套体系给人以混乱的感觉，没有明确的逻辑性。在原有体系下，我们根本不知道销售经理在给我们发货时采用的是什么标准。他说，他们一直不给我们提供充足的货源，但引入新体系之后就没有人为操控的空间了，这样经销商对于进货数量就会一目了然；卖得多，拿到的新车自然也就多。
品牌区隔
在中国，经销商一般会同时销售多种品牌。如果他们认为某家厂商的车型失去了吸引力，或者不符合他们的需要，他们就会终止经销这个品牌的车辆。经销商靠佣金吃饭的推销员马上就会销售其他热门车型，这一点与日本有很大不同，日本的推销员拿的是稳定的薪水。
美国的情况与中国大致相同，美国的汽车厂商往往会在拉斯韦加斯等度假胜地召开打气动员会，鼓舞经销商的士气。
丰田面临的一个任务是把一汽丰田与广州丰田的车型区别开来。广州丰田经销商的展厅已经开张。CSM Asia的张豫表示，广州丰田投产后，丰田在中国汽车企业中的排名将升至第六位，到2008年时升至第二位。
丰田希望两家在华分公司能够定位于不同的市场，从而避免自相残杀的局面。德国大众的在华业务就由于市场定位重叠而在去年出现了亏损。大众的败笔在于，没有为两家在华合资企业的产品做出明确的划分，在中国汽车市场需求急剧增加之际，也未能及时投产款式新颖的车型。
马林希望广州丰田能够走雅阁（Accord）的高档化路线。去年，本田汽车出品的雅阁在中国共卖出11.4万辆。他表示，私营企业主、特别是中国南方的私营企业主将是广州丰田定位的主要消费群体，这是因为中国南方地区更加富裕。
为了突出高档定位，广州丰田在广州市区新建了一家车辆展示中心。这座展示中心由意大利人设计，通风条件良好、光线充足。广州丰田希望用这个中心给经销商树立一个样板。
黄毅在中国内地已经拥有了9家丰田展厅和两家雷克萨斯的店铺。 他在大陆还有奥迪、日产、本田的展厅。丰田近期举办的经销商会议和即将推出的新车型给他留下了深刻印象。他表示，丰田准备到2010年时在中国开设1000家经销网点，他争取拥有其中的50家网点。他已经申请开设10家广州丰田的展厅，目前已获得允许开设3家的批准。
黄毅说，丰田汽车在中国汽车市场上虽然是个后来者，但它在日本和美国市场的成就让我们充满信心。
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