中国企业核心能力剖析：海尔与长虹，本文主要内容关键词为：长虹论文,海尔论文,中国企业论文,核心论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业战略能力模型
核心能力所提出的中心思想和基本原则，是至今为止企业战略理论最高的、最有价值的成果之一。我国企业在今后的发展中，无疑应该积极采用这一成果。但是，如果把核心能力理论直接搬到我国企业使用，则问题重重。目前，我国尚无一个工业企业进入《Fortune》世界500强企业榜，并且最大的工业企业规模离500强最末位门槛还差很多。 （注：据《 Fortune》1999 年8 月发布的最新“世界500强”排名，中国在1998由行政合并而成的“中国石油化工集团”已入榜，排名73位。）我国还没有靠自主技术接近本行业全球前列的企业。即使按4 位数行业有几个进入本行业前10位的企业，它们的技术自主性差，活动范围又基本上限于国内市场。这也就是说，按普拉哈拉德和哈麦提出的有关核心能力的具体方法和标准，（注： C.Frahald, G. Hamel:" The core competence of the corporation",Harvrd Business Review,May—June,pp.79—91.）目前的中国企业似乎（除极少数外）无法直接运用核心能力理论。仔细想想也不奇怪，该理论的提出是直接针对美国的一些全球性大企业的需要，现在要把它直接运用到一批仍属国内市场的企业，因此，我们认为，核心能力理论应用于中国企业必须做一些适应性改进，而首先需要解决的就是在保持其基本原则和方向的前提下，全球性企业与非全球性企业的差异问题。
为解决这一问题，我们提出一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵（或模型），参见图1。这是一个九区的矩阵， 在我国也称九宫图。其纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场（一般指中等及以上国家市场）、全球市场三个阶段。其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、长期（≥10年）三个阶段。纵轴的三阶段与横轴的三阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。 我们定义出三个基本区位如下：
1.核心能力（core cometence）。图1右上角位势最高3×3 区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。
2.亚核心能力（sub—core competence）。图1最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例，不止研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为我国发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。
图1 企业战略能力矩阵
3.基本能力（basic competence）。图1左下角的1×1 区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中小企业所适用。
三个基本区位确定后，其余六个区位就很容易定义了。例如1×2、1×3区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期、长期获利的优势能力。1打头的本地市场横列， 为那些地方性行业——风味食品制造、当地特殊资源加工、洗衣业、理发业等等——企业提供了专门的分析阵地。
3×2区位在时间指标上略低于核心能力区位，2×3区位则在市场空间指标上低于核心能力区位一个档次。从便于分析的角度，我们把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为“亚核心能力”。
企业战略能力矩阵，是企业用来做战略能力分析的简便工具。借助这个工具，企业可以用来：（1）分析自己的战略能力状况， 以及竞争对手的状况，对自己的战略位置能有一个明了的把握。（2 ）分析本企业在战略能力方面中长期努力的目标。（3）分析企业成长的路径， 这在今后的经济全球化条件下似乎重要性在增加。例如，假设以3×3区位为最终目标，路径可以有1×1→2×2→3×3，或1×1→2×2→2×3 →3×3，或1×1→2×1→3×1→3×2→3×3，等等多种。 不同的路径需要掌握不同的要素或能力，战略资源的投入方向也有所不同。
关于各区位的分析方法和测试指标，还有大量的空白需要逐步完善，这里先提出一些基本设想：（1）3×3 区位可直接运用核心能力理论的具体方法和指标；3×2区位可将时间指标缩短，其他同上。（2）1×1区位可直接运用目前通用的各种战略分析方法；1×2和2×1 区位可在此基础上对时间范围和空间范围作些调整。（3）2×2 区位——亚核心能力的方法与指标是需要经过一番研究的，目前只能暂借核心能力的方法与指标，作一些调整后使用；2×3区位与此基本相同。（4）1×3 区位的重要性虽然不如2×2区位，但其方法和指标也需一些专门研究来确定。（5）3×1区位可借用目前通用的国际化经营战略分析方法。
二、电子、机械类企业的分析模型
我们准备剖析的两个企业从大类上说都属电子、机械类，专门针对电子机械类企业的竞争优势分析方法，西方学者早在1972年就提出了一种模型，（注：G.Richardson :" The organisation of industry",Economic Joumal,Vo1.82,NO.327(1972)pp.883—896.）后来又经多位学者的改进形成了如图2的状况。 这种模型用来分析和比较各国的电子机械类企业的优劣势状况，是方便而有效的。例如，日本学者佐藤幸人就用该模型分析比较了日本与中国台湾企业。 （注：佐藤幸人：《ァジ研フ一ルトレンド》，1997年5月号。）他认为， 日本大型汽车制造企业的优势在于图中的2、3、4、5环节，而台湾的电子、机械企业的优势在于图中的2、4—②④、5—①②。
资料来源：G.Richardson,1972／P.J.Buckley,M.Casson,1976／佐藤幸人，1997／大原盛树，1998。
图2 电子、机械企业的分析模型
在这里，我们也将借助这一模型进行企业核心能力的分析。根据我国企业发展的经验，我们对该模型做了一些新的改进，参见图3。
资料来源：G.Richardson,1972／P.J.Buckley,M.Casson,1976／佐藤幸人，1997／大原盛树，1998／笔者增加了2—②及其与4—④的连线。
图3 改进后的模型
我们把原模型中的“2.组装”细分为两小部分：①装配；②生产线，并增加2与4—④的连线。这一改进的意义，在后面的案例分析中会体现出来。关于图3与图1的关系可以这样理解：以中国的家电行业为例，当某一企业在图3的五个环节中某一环节上明显优于同行， 而其他环节与同行没有明显差距时，该企业就达到图1的2×2 区位而具有亚核心能力。市场范围不同时，可以以此类推。
三、长虹电子集团
对长虹集团战略成长的路径分析参见图4。长虹达到A点（1×1区位）应在1982年，该年其电视机产量超10万台，盈利较多；达到B点（1×2区位）应为1986年， 该年其引进的先进生产线投产并超过设计生产能力，产电视机32万台，利润2亿多元；达到C点（2×2区位）应为1996年；长虹电视机1995年开始大量进入沿海大城市，自行设计生产的34英寸彩电投入市场，1996年销彩电480万台，市场占有率27.4%。目前， 长虹的彩电年生产能力已近千万台，正在向2×3区位的D点进军。
图4 长虹的战略成长
长虹主要通过两次技术和设备引进，从战略上取得在当地市场（四川及周边）5年以上获利的优势能力。它达到2×2区位， 其亚核心能力又靠什么形成呢？我们认为，首要的因素是长虹具有了对较复杂生产线的仿制和局部开发能力。长虹在第二次引进松下生产线后，很快就复制出连松下人都吃惊的、同水平的生产线，后又陆续复制（含改进）了十几条生产线。正是这种国内同行难以达到的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，而实现规模经济。长虹还借助这种能力实施了多元化发展。
参照改进的分析模型（图3），我们认为长虹亚核心能力（2×2 区位）形成的关键，就在于图3中2—②及其与4—④的连线。 作为后发展国家靠引进技术形成的彩电行业，其所有厂家都希望尽快形成规模经济而实现成本优势。那么，关键就在于谁具有用很低的成本在很短的时间内达到规模经济能力。在20世纪80年代的中国彩电行业，长虹首先具有了这种能力，用较低的代价复制了十几条高水平生产线，抢先获得规模经济效益，并以此成为“中国彩电大王”。
长虹为什么能形成这种能力？对此要做些历史分析。长虹是20世纪50年代末苏联援建生产机载雷达的军工厂，其产品技术复杂度高于电视机。该企业20世纪60年代以来逐渐形成了很高水平的仿制—改进型技术能力，1965年时已拥有一支近500人的科技队伍（占职工总数20 %）并设有研究所。这在当时我国工业企业中是罕见的。在这种基础上20世纪80年代长虹集中科技力量投入对引进生产线的仿制与改进上，终于获得在中国同行中独特的能力。在20世纪80年代，中国彩电生产企业中只有两家——南京熊猫与四川长虹拥有较强的技术能力。熊猫采取的是多品种／多元化战略，没能形成上述能力，而长虹集中一点获得成功。其他彩电企业无上述基础，也就没有可能形成该能力。
由于长虹公司长期在内地成长，跨国经营能力一直没有培养，如果朝3×2区位目标发展，5年之内没有可能，10年左右才有可能达到。 所以，2×3区位似乎是更现实的目标。但是，由于（1 ）彩电业正面临一次产品大换代——从模拟式到数字式，虽然长虹从90年代中期起把技术力量集中于新产品研制，但至今并无明显优势；（2 ）长虹的内地市场／劳动力优势在三五年内将明显减小，长虹达到2×3 区位的目标将是5年以后的事情。
四、海尔集团
海尔集团战略能力的发展参见图5。海尔达到A点（1×1区位）应是在1986年末连续两年盈利，并获得山东省优秀产品一等奖。达到B 点（2×1区位）应在1988年未，该年其产品获中国冰箱业第一枚国优金牌，盈利增长。达到C点（2×2区位）应为1992年，1991 年海尔成为“中国十大驰名商标”之一；1992年产冰箱39万台，出口近9万台， 已多元化发展，销售额10亿元，利润5000万元。目前，海尔正顺利开展跨国经营，朝着D点（3×2区位）进军。
图5 海尔的战略成长
海尔通过技术引进并加强管理，先取得基本能力；又靠严格的质量管理及地处东部沿海，而达到2×1区位的战略能力。海尔达到2×2区位形成亚核心能力，高质量是基础，但真正优于同行的是包括品牌在内的销售和服务。这也是海尔多元化扩展顺利进行的一个关键因素。请看改进的分析模型图3。我们认为，海尔亚核心能力的形成，就在于图3的环节5，即包括品牌在内的销售与服务。 海尔的各种家电产品在中国市场上，尤其在北京上海等沿海城市中，其销售与服务在同行中最好，已成不争的事实。进而使以海尔品牌推出的新产品， 很快就被顾客接受，1997年 9月海尔开始生产销售彩电，至今才两年时间已取得惊人成绩，（注：据中华全国商业信息中心提供的全国重点大商场的彩电市场占有率，海尔为13%，居第4位，仅比第一位低3.5个百分点。《北京青年报》，1999年9月2日。）就是一个极好例证。海尔集团认为：必须以销售及服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向。这足见销售与服务在海尔经营体系中的重要地位。
关于海尔今后的发展，我们认为，如无意外，海尔应该能在3 年左右时间达到3×2区位，进而成为我国电子行业（含家用电器）最大的跨国公司。但是，3×3区位对海尔来说将是一个极艰难的目标。
五、小结：后发企业成长战略与核心能力
企业成长的先发展型与后发展型的类型划分理论，认为后发展型企业的主要特点有：（1）企业成长时， 该行业里已有许多大公司（或跨国公司）；（2）该类企业的核心技术主要是引进的。 在今日的经济全球化条件下，几乎所有后发企业都直接或间接面临跨国公司的竞争。这些后发企业应该选择哪一类的发展战略，才能较快地成长壮大呢？有两个方面应先行分析，一是可能选择的战略；二是跨国公司的薄弱点。
按波特的竞争优势理论，企业可获得的竞争优势有两种是最基本的，即低成本或差别化。相比之下后者所需代价更大，加之后发企业一般不掌握核心技术而难以搞产品差别化。因此，大多数后发企业都会选择低成本战略。关于（同行）跨国公司的弱点主要有：（1 ）母国劳力成本高；（2）在东道国建销售网络成本高、风险大。根据上述因素， 后发企业最佳的成长战略选择则是：低成本劳动+规模经济，尽快实现低成本优势，占领国内市场领先地位，争取获得亚核心能力。达到这一目标，就可以在国内市场上与同行的跨国大公司抗衡了，下一步才是争取建立自己的核心能力，向世界级大公司发展。
上面的案例中，虽然各企业的具体战略不同，但归根到底都是追求规模经济以实现低成本优势。长虹的例子较明显，以低代价快速复制生产线形成规模经济，加上内地劳动力成本低，而实现明显的低成本优势。海尔走的是另一种战略途径，即以大规模销售服务，促进大规模生产（含多元化经营），再逐步提高技术水平，这样一种循环发展道路。当然，这里不单有规模经济效益，还有范围经济效益，更促成总体成本低。松下道路的精华正在于此。如前所述，在东道国与当地同行相比，跨国公司建设销售网的成本高和风险大而成其薄弱点。当地的后发企业从销售服务环节入手，更容易形成优势，进而获得亚核心能力。从规模经济的角度讲，这种道路是重点发展销售服务的规模经济，以此带动生产和采购的规模经济，终而实现总体的规模经济。无独有偶，中国最大的电脑生产企业联想集团，一再强调其战略是“贸—工—技”而非国内同行们的“技—工—贸”，与海尔的战略路线是相同的。
综上所述，可以认为，后发企业成长的首要战略目标应是获得亚核心能力，在此基础上才可能去发展核心能力。海尔、松下、联想的成长实践，为后发企业获得亚核心能力提供了一种很有效的道路或模式。长虹的成长实践则为那些有一定技术实力的后发企业，提供了一种新的获得亚核心能力的道路。显然，后发企业获得亚核心能力以至核心能力的道路决不会仅限于此，肯定还会有多种多样，这有待于人们去发现和总结。
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