入世后的企业文化如何构建？，本文主要内容关键词为：企业文化论文,入世后论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
张仲文：我们这次论坛主题是：入世后的企业文化。总的来说入世后企业文化碰撞和交融，正在越来越频繁地出现，而且正在成为决定企业发展命运的无形之手。此外中国企业正在面临更多的合资和联盟，企业内部也在进行股权的重新
分配和重组，高层主管新老更替等等。所以，目前中国企业如何在这种新的环境下，建设自己的企业文化，就成为我们当今企业必须面对和解决的问题。下面我们就请咱们企业界在企业文化建设上很有特色的几位嘉宾，谈一下他们的看法。
企业创业期应提倡服从文化
闫希军：我认为２０年以前的国内企业就存在企业文化，但是和现在我们谈的企业文化完全不同。过去的企业都是政府办的，企业有意或无意中形成的文化，都伴随着浓厚的政府文化色彩，尽管也提出了学习某某精神、发扬某某传统等等，但这都不外乎是政府文化传播过程的一个延伸，它并没有体现出一个真正企业本身应具有的文化特征。那么对于我们天士力这样一个新型的企业，从零起步发展到今天这样一个较大型的企业，天士力企业文化怎么建设，是摆在我们面前的一个难题。
我们首先围绕企业发展过程的两个基本要求：一是生存、二是发展，来进行企业文化设计。首先我们结合中国的国情，塑造适应生存环境的企业文化。我们知道企业在创业或原始积累阶段，首要问题是如何生存。所以，在这一阶段我们提倡的首先是服从文化，对内下级绝对服从
上级，对外强调跟主管政府部门配合，决不能跟主管部门的主张形成对抗。
其次，我们在企业的发展阶段，强调人才是企业的第一资源，将一部分股份出让给职工，这种体制改革也获得了天津市政府的支持。同时，我们在整合人力资源方面，建立了“不求所在，但求所有”的利益共享原则，吸引了各方面的优秀人才。此外，我们提出与高新技术结合，把文化变成生产力，把过去传统中药炮制变成一个现代医药生产的过程，使我们中药产品成为国内医药行业销售之最，突破了１０个亿。
第三，我们强调结合行业特点建设
企业文化。因为中医药太伟大了，在几千年的发展中，为中华民族的健康发展，起到了巨大的作用。今天，我们怎样才能把一个传统中药变成现代中药，把传统手工业变成现代的医药产业？怎样将传统中药
推向全球、建立咱们中药自己的国际标准，看作是我们企业全体员工的责任？所以，我们将这种责任感灌输到每一位员工中去，形成一个共同的价值观，成为我们企业核心的、独特的企业文化特征。
敬业精神是企业文化的根基
沈家燊：大家都在关心文化冲突，无论是新老员工的冲突，还是中西文化冲突，而我们是典型的中西结合：香港的高级会计师、美国的高级经理、世界著名的基金是我们的股东。所以，我说我们的企业文化是既能和华尔街听交响乐，又能和我们的群众唱京剧；既能跳芭蕾，又能和老百姓扭秧歌的企业文化。
大家看到西方的价值观是建立在西方的经济基础上，但我认为我们不是一个造钱的机器，我们的员工每天在付出，我们不能只顾资本运作，忘了客户的利
益、员工的利益，我唯一不卖的是我的员工，所以这就是我们跟西方企业家不同的看法。他们通过各种并购，牺牲员工的利益，所以我提倡建立股东、客户、员工为核心的企业文化，员工是最后一道防线。如果员工利益受到损害，我宁愿把价格降下来，也要维护员工的利益，这是我们公司“以人为本”的企业文化。
另外，我认为企业文化的根本是调动一切员工的全部积极性，促进企业不断发展。归根到底，敬业精神是企业文化最根本的。中国企业的白领正在开始逐步形成，中国的士兵都想当将军，我想最好从本身做起。我们非常注意这方面的教育，我觉得我们不管做得怎么好，还要回到最原始最本分的地方，所以我们企业要树正气，一定要感谢能够当“好士兵”的好员工。
海尔文化走向全球的奥秘
王安喜：海尔推广企业文化国际化有三个原则：首先要有个目标，这个目标就是要不断提升、丰富自己企业文化的内涵；再就是通过海尔文化，对海外的当地文化进行推动；第三是企业文化传播的推进，就是创造性地提升中华民族优秀的文化传统，同时借鉴外来文化的成果。
海尔文化是如何在海外实现本土化的？
比如：１９９９年我们在美国建了个工厂，厂里面体现的都是海尔文化。本来我们一开始是在班组评最差的员工，让他
站在海尔５Ｓ大脚印上讲一讲为什么评上最差。后来美国职工说你这个办法不行，影响我们的自尊心，我们就改成评最好的员工。结果许多人都要求站在海尔５Ｓ大脚印上讲一讲，讲了以后就可以向他的亲属说自己多了不起，我站在上面给他们训话了。所以，我们就根据美国人愿意炫耀这一点，评选好员工。原先是将评出的最好员工，给他画一个笑脸；评出的最差员工，给他画一个哭脸。美国人说不行，但他们又必须执行海尔的规定，于是他们自己提出了一个办法：在好员工桌上放一个熊猫玩具，在最差的员工桌上放一个鼹鼠玩具。我们觉得这个办法比我们要本土化，美国人也愿意接受，于是得到了推广。
在国内，我们规定进厂区不准吸烟，统一着装，不准跳舞。美国工厂也采用了这一点，后来又加上了一点，不仅要统一着装，而且不准吃口香糖，不准听音乐，也取得了比较好的效果。海尔所在的道路被美国当地政府命名为海尔路，从此在美国有了第一条以中国企业命名的街
道。２００２年３月４日，我们在美国纽约召开海尔的全球会议，当时江泽民同志看了这个消息以后，说海尔了不起，打到美国的心脏里面去了。
以往我们向海外企业至少要派三个人：总经理、主管会计和总工程师，现在我们通过质量控制体系、建设本土化的企业文化，完全实现了全员本土职工化。但推广本土化还比不上进入美国市场难，一开始我们想进入前十五名连锁店，美国经销商说你们进不来，因为他们要名牌产品，那么怎么办？我们在改善海尔品牌形象的同时，在沃尔玛总部对面的路上立了一个很大的广告牌，说海尔是世界名牌。后来他们老板天天看到这个牌子，就问海尔是干什么的？为什么没进来？结果这一问，我们马上就进去了。
下一步海尔的文化将如何与经营相结合？
下一步我们的新思路有三条：速度、创新、ＳＰＵ。速度是指适应市场的速度。我们从接单到把产品发出去，原来是３０天，现在是１５天（全国平均３６天），而且出厂产品全部２４小时配送到全国公司，在车间不能超过４个小时，因此一年降低成本１０个亿。
第二个就是创新，我们提出企业创新在观念，观念创新在领导，基础创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目标，流程创新是活力。通过创新，让所做的每件事都与为用户创造价值相关联，如果不能创造价值，在海尔就没有存在的价值，也不能为社会做贡献。
第三就是ＳＰＵ，即人人都是经营者，让资产负债表、现金流量表、损益表都表现在员工身上，让你的产出必须大于投入，否则你在海尔就没有存在的价值。同时，在海尔不能提出问题就不能当领导，不仅我们自己找问题，还让外面帮我们找问题，这样才能使我们达到零缺陷。
空调＋痱子粉＝海尔的文化魅力
２００２年夏天，我们海尔有一个销售员接到一个电话，说要装一个中央空调。他在接电话的时候听到孩子哭声，他去的时候就带上痱子粉，给孩子擦上，用户很感动他的细心，于是就告诉了其他的三个邻居，结果他们全都让海尔为他们安空调。我想这就是我们海尔企业文化的具体体现，也表现出一个员工在海尔的价值。
将企业文化延伸到八小时以外
车建新：首先，我们公司做的比较好的是八小时以外的管理，我们对企业员工八小时以外也有一定的监督和约束，比如说八小时以后你交什么朋友———要结交比自己素质高的企业界人士。因为你八小时以外交很差的朋友，你就得不到进步。而一个企业的进步，是靠个人与大家的共同成长，企业的能力自然就是个人能力的一个总和，所以我们规定八小时以外，要交比你素质高的人，要多参加企业活动，不能过多的参加娱乐活动等等。所以我们企业对八小时以外的管理，在企业当中起决定性的作用。
其次，我们时时刻刻抓住员工的兴趣，引导员工根据兴趣或者培养他的某方面兴趣，来选择自己的岗位。这应该是西方文化，我们中国人说干一行爱一行，而外国人说爱一行干一行。我觉得我们现在也应该推广爱一行干一行，你对这方面没有兴趣，我就不安排你这个工作。我觉得兴趣管理是中国企业一个比
较重要的课题。所以，我们红星讲一句话：如果在工作中感兴趣，人生就是天堂；如果工作中没有兴趣，工作就是地狱。这样我们红星在工作中通过兴趣管理，不但提高了生产力，而且让所有的员工都是快乐、自信的工作。
第三，红星文化中提倡能够做好千万个小事的人，必定能做好大事，同时要品德第一。我们认为品格也可以培养。我们红星，每天都要升国旗、奏国歌，员工都是先爱国，然后爱企业，达到一个归属感。因为我觉得人最重要的一点是要有归属感，人的这种归属感就是人灵魂的一个着落点。
科龙的文化冲突靠“整风”
刘伟湘：作为科龙人，三年的领导层变迁使科龙企业文化面临各种冲突，产生了很多的矛盾。我理解企业文化有四个层面：企业的经营理念是文化层面；制度文化，则是企业以什么样的方式做事；再就是员工的精神追求在什么地方；第四是当地的文化氛围。这四个层次的核心就是企业的经营理念，基础应该是人文。
科龙创业文化是“萧何”？
科龙前十年的成功，其文化氛围主要有两点：一是质量文化，二是包容文化。
广东有句话说东西南北中，发财在广东。而科龙所在地顺德市容奇镇原来是一个小镇，基本上都是外来的打工者，包容性很强。所以现在科龙管理层将近４００人，百分之百是外地人。但是科龙的文化，也有一定的问题，就是过度强调质量文化，就必然造成对市场意识的淡薄，跟不上市场变化，结果导致科龙走下坡。
再就是包容，包容实际上是宽容的概念，因为顺德人有很好的商业往来意
识，习惯有钱大家赚。比如说：科龙有４００家配套厂，全部都在顺德，大家天天都能见面，彼此互相关照，这就阻碍了产品竞争力的提高。所以，科龙原有的两个文化优势，在现在激烈的市场竞争中越来越凸显它的局限性。
２０００年年底，镇政府全面退出科龙，民营资本格林柯尔进来以后就形成两种文化的碰撞。科龙原来是政府主导的企业，政府要求的是就业、增长、规模，那么这些东西对民营企业来讲，如果没有利润的话，它不见得去做。当然，科龙转制前每年也都采取措施，希望能将成本下降十个点，但是总不能到位，为什么？就是在企业之内都有一个既得利益圈，比如说：每一个副总裁所负责的业务，其他人不能涉入。但是企业转制后，就要求打破任何一个利益圈，按照我们老板的话说：你们现在花１元钱就有我２毛钱，我不会让你轻松花１块钱。因此我们感觉花钱比赚钱的压力还大。原来没有这种感觉，现在机制发生改变以后，老板考虑更多的是你怎么帮我赚钱，而不是帮我花钱。显然，科龙转制或者说重组后面临着两种观念、两种文化的如何整合问题。但从现在看，我们所采取的文化整合办法是成功的。
科龙如何在积重难返中“整风”？
首先，科龙在转制前，已经有了一个很好的基础。比如说：王国端的改革，引进了空降部队，灌输了很多市场概念，科龙人的思想是有准备的。
再就是在２００２年９月份销售淡季的时候，科龙开展了一个全面的整风运动，其实很简单，就是统一思维方式和行为方式。
在过去，科龙赚钱非常容易，利润非常高，在这种情况下形成的方式方法，在微利时代怎么用？老板讨论这个事的时候，感觉即使再好的政策，如果没有好的工作作风也不能到位。如果要想扭转这个作风，只有整风。比如：原来各地分公司经理回来的话，只谈三条：竞争对手又做了什么投入，经销商又有什么样的条件，我分公司要什么条件，然而，这三条完全没从自己本身的问题汇报工作，实际上这是工作作风的问题。所以老板在９月底的时候，对全国的分公司开展大规模的整风，有的经理在整风过程中反复十次都没过关，当时也非常紧张。整风之后，全国的分公司经理下岗了十几个！这种震撼对科龙原来的这些员工的文化冲击是非常大的，就是打破原来做事的方法，塑造新的企业价值观。通过这次整风，整个科龙人员在转制过程中完成了平稳的过渡，而且仅仅用了一年的时间，就将２００１年亏损１５亿元的企业转为盈利。
外企越来越重视融合中国文化
张仲文：在前两届“中外管理官产学恳谈会”上，于光远同志说过这样几句话，非常精彩，他说：国家的繁荣在于经济，经济的发展在于企业，企业的兴衰取决于企业家，那么企业家的活力来自于他创造的企业文化，而企业文化的核心是价值观。他这几句话对我们来讲是何等重要！现在大家都讲企业应该有核心竞争力，但是在现阶段，核心竞争力固然是非常重要的，但是一个企业发展的基础是，
能不能创造出一个好的企业文化。
我觉得刚才几位嘉宾讲的，都是他们的深刻体会。尤其在入世之后，他们提出的在企业文化建设中，要不断继承、融合、借鉴，是非常必要的。据我所知，连日本企业都要进行中国传统文化教育。我在日本参观一个中小企业，他们把我们中国儒家文化的很多经典的语言，让职工去背。有一个企业家给我们看，他说你们论语的六个字我们都必须深刻理解。哪六个字？他说：第一是知识，第二是见识，第三是
胆识。他说一个成功的企业家，一定要有知识，没有知识在今天是不行的；但是有
知识能不能变成自己的，那是见识；但是有见识最终成为成功者要有胆识。
所以，国外的公司进来之前，他们也在研究学习中国的传统文化，他们知道把他们的东西照搬过来行不通。有一个德国公司派遣人员来华工作，来之前受到五天的法律教育，其中有一个叫做心理承受课。他把四个人找来，给他们发一副牌，说你们用德国的方式打牌，大家很快打完了，老师把牌收过来，说下面必须按中国游戏规则打牌，结果他们
只能瞎打一气，因为谁也不知道中国的玩法。老师说你们要去的国家就是这样的国家，你有心理准备吗？你不懂得这个国家的游戏规则，还不懂得这个国家的文化，你抱着这么一种心理承受能力到这个国家去，将会面临怎样的结局？这个课加起来只有五分钟，却讲了很深刻的东西。
这就是外国公司要训练心理承受能力的一门课，所以，我觉得我们现在在座的中国企业家，在国际化大环境中，既不能老抱着自己的东西，但是也不能没有自己的东西，因此，只有通过继承、借鉴和融合来建设企业文化，才能使我们的企业健康长寿，走向国际化。