绩效考核重在设计，本文主要内容关键词为：绩效考核论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。绩效考核的方法也很多，有目标管理法(MBO)、360度反馈法、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等。然而，很多企业在进行绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考核的目的，是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。
人不同，方法不同
A公司是一家中小型房地产开发企业，知识型员工的比例不是很高。因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的。因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工。同时，对于知识素质相对较低的员工，也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。
由于A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核采用了直接由上级打分考核的办法，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面。由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，且需要一种开明、民主的企业文化作为基础，因此该方法更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。
指标以人为本
A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。根据平衡记分卡(BSC)的指导思想，结合A公司的现实情况，诊断确定目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面。现阶段，还没有能力同时顾及四个方面，如在学习和发展方面，只是简单地加强针对人力资源部门的考核，如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，负责财务的副总主要考核融资金额和融资成本，负责营运的副总主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度。其中，半年度的述职主要是起到一个过程监控作用，将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标完，整的传递到基层，对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合的方法，这样可以很好地将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。
A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。以前在房地产项目运作中，由于工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度。对此，在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标。同时，为了保证流程的顺利推进，还专门对各部门的流程执行情况进行监督，作为部门的KPI考核指标。
受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压。于是，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业渡过难关的一个关键因素。结合A公司的现实情况，绩效考核的设计是以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。
A公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核办法是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。针对这个弊端，站在整个公司层面对考核结果进行强制排序成为必要。此举划分两个层次进行，管理人员是一个层次，普通员工是一个层次，从而极大调动了员工的工作积极性。
在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7。从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。因此在新的考核方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金。同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。
由于A公司职能部门服务意识弱，企业执行力差，因此有必要将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系，加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐级递增，使个人收入与公司利润息息相关——职务级别越高，承担的风险越大，使得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。
造势与顺势
每一次管理变革，其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方（主要是劳资双方）博弈均衡的结果。所以，考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此，在方案敲定之前，除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的重要。
A公司考核方案的讨论稿要求非常严格。方案一经颁布，立刻引起了员工的注意。因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前“事不关己，高高挂起”的态度，潜心学习。在认真听取了员工和决策层意见以后，方案中那些比较苛刻的要求适当的下调。例如，方案中将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了，不应该承担这种风险。于是，方案修订中就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实，这个比例早就是决策层的目标值，如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意，而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能比较容易的得到员工的认同。
绩效考核不是目的，而是组织为了达到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核代表过去，而分析和运用将指导未来！
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1.平衡记分卡法
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
2.关键业绩指标法
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
3.目标管理法
作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式、为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。
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