跨国公司全球化对我国企业国际化的启示（下），本文主要内容关键词为：跨国公司论文,启示论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
四、我国企业国际化经营对策研究
（一）建立总体国际化经营战略
企业经营战略是企业经营思想和观念的集中体现，它以企业全局的发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总体规划。企业经营战略是一个庞大复杂的系统工程，是由不同层次的子系统构成的，是根据企业的宗旨和目标而制定的、反映整体和全局利益的战略。一般来说，企业经营战略是在母公司（总体战略）、各职能部（职能级战略）和子公司（事业部级战略）三个层次上有机地结合起来的一个框架，涉及战略的制定、组织落实和具体实施三个环节。
企业总体战略主要决定重点开展哪些企业经营活动，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，以及如何发挥这些优势等。它是战略体系的主体和基础，起着统帅全局的作用。事业部级战略（子公司战略）是企业某一独立核算单位或经济上相对独立的经营单位或子公司，对自己的生存和发展作出的规划。它把母公司经营战略（总体战略）中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的、针对各项经营活动的目标和战略。事业部级战略中最根本的是产品市场战略，即要具体确定占领哪些市场层面，在该市场层面中如何开展竞争取得优势。职能级战略则是在总体战略指导下，按企业不同的职能部门来落实和具体化。它一般包括研究与开发、生产、营销、财务与人事等，主要是确定在各自职能领域内如何形成特定的竞争优势，以支持和实施母公司及子公司的战略。
母公司各职能部是实施企业经营战略的主体，各自的职能范围和任务不同，有其自身的利益所在，是联系母公司战略和子公司战略横向纽带，因而，各职能部的战略是企业经营战略的重要组成部分。子公司是多元化公司下设的具有独立法人地位、自主经营的单位，它所处的经营环境可能与母公司差异很大，需根据其所处的市场变化制定相应的战略。然而，它的战略又必须纳入母公司的战略之中，反映企业总体目标和利益关系，子公司战略与母公司战略是一种垂直或纵向关系。
总体战略（母公司）是反映企业的宗旨和根本利益，在变化莫测、激烈竞争的环境中为企业的决策和管理人员指明方向的，因而不仅要有可行性，而且还要有可操作性。
目前，我国一些从事国际化经营的企业，由于尚处在海外发展的初级阶段，缺乏国际化经营的经验，很少或根本没有总体国际化经营战略。这种状况长期下去势必会影响我国海外企业的竞争力。我国企业搞国际化经营，处在国内、国外和国际三种变化莫测、错综复杂的环境之中，应根据各自的优势和企业特点以及国际市场环境的变化和机遇，及时制定总体国际化经营战略。
（二）建立国际战略联盟
在当今激烈竞争的国际环境中，越来越多的企业认识到，搞国际化经营单靠企业本身的力量是不够的，和竞争对手结成联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段。自80年代以来，跨国公司纷纷联手结盟，以合作方式寻求快速有效发展，成为当今世界颇为流行的一种企业现象。这种跨国公司组织设计的新战略，被国际经济学家们称为“国际战略联盟”。它是跨国公司全球化的产物。在这方面，美国国际商用机器公司可称为典范。该公司在美国很少有战略联盟，但在日本却有着众多的跨行业的联盟。例如，它和日本Ricoh公司联营销售其计算机、和日本钢铁公司共同开发系统设计、与日本富士银行共同推销其财务管理系统等，在竞争激烈的日本市场上采用这种战略联盟形式获得了极大的经济效益，年销售额约90亿美元，利润约20亿美元。90年代初国际商用机器公司与德国西门子公司为了对付日本在集成电路领域咄咄逼人的攻势，合作开发了新一代60兆位动态存储蕊片，以增强国际竞争力。到1992年，这两家公司又联合日本东芝公司合作开发更高级的256兆位蕊片。
1993年，美国西北航空公司与欧洲历史最悠久、经验最丰富的荷兰皇家航空公司建立了世界上最先进的全球性跨国航空联盟，从而扩大了飞跃大西洋的航线。预计今后每年双方将各自增加1.5亿美元的利润。日本尼桑汽车公司和德国大众汽车公司结成战略联盟，由尼桑公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲销售尼桑生产的四轮双驱动小轿车。在医药行业，美国和日本的制药公司常常与那些潜在竞争对手在主要国外市场上建立药品分销渠道的公司结成联盟，销售其拳头产品。例如，日本的Sankyo制药公司在日本销售美国Squibb（施贵宝）制药公司的药品，年销售额在5亿美元以上。值得指出的是，这种战略联盟与传统的、以股权方式合资的形式有着本质的区别。它是一种松散型的、在共同利益基础上取长补短、互补性的结合形式，并非控股型联合体。目前，90%以上的美国电子公司参与了一种或多种国内联盟，60%以上的公司则参与了外国公司的联盟。例如，英国石油公司与美国美孚石油公司今年7月份结成了一项50亿美元的战略联盟，成为欧洲石油业最大的公司，占欧洲石油市场占有率的18%。由于两家公司共同享用输油管道、储油罐、炼油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元的费用，年营业额可达200亿美元。此项联盟目前已经欧盟委员会批准。
国际战略联盟是企业全球化的一场巨大而又深刻的变革，是一种更高级更复杂的、新的国际分工方式，是一条由内含式向外沿式发展的道路。它并不意味着国际竞争的削弱，恰恰相反，是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。国际战略联盟为跨国公司内部化（内含式）或国际收购、兼并经营战略之外开辟了一种新的、外沿式战略模式。
我国国有大型企业（尤其是高科技生产型企业）是实行国际化经营和战略联盟的主体力量。我国一些有经济技术实力的大型工业企业、外贸企业、外商投资企业和金融企业等应率先试点，与一些已经进入中国市场，但又不甚熟悉我国市场环境的外国跨国公司结成战略联盟，在竞争中谋求合作发展。战略联盟历来是双向的。在我们探讨在国内市场上与外国企业联盟的同时，我们更应该考虑在国际市场上的联盟。目前，我国从事国际化经营的企业往往规模不大、实力不强、外汇资金有限，且缺乏国际化方面的经验。在国际外部环境变化莫测、高风险的情况下，与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟是非常有现实意义的国际化经营战略。
（三）按照国际惯例管理海外企业
当时，我国正在申请加入世界贸易组织，这对于改善我国的对外贸易环境，实现出口市场多元化，争取更好的条件进入国际市场获取先进技术，促进我国经贸发展，进一步加强同世界经济的联系，以及增强我国企业的国际竞争能力无疑是大有好处的。然而，进入世贸组织对我国企业来说既是机遇又是挑战。我国企业将更加广泛地参与国际市场竞争，面临的市场变大了，风险增大了，竞争将更加激烈。企业必须做战略上的调整以适应新的形势，必须按照国际企业的管理规范、国际标准体系、市场需求和经销惯例来组织生产经营活动，更加广泛参与国际经济、全面系统地按国际规则办事。进入世贸组织后，更多的生产型外国跨国公司将在我国境内建厂生产和营销其产品，直接和我国企业进行面对面的竞争，使我国企业完全暴露在激烈的国际市场竞争之中，这将迫使我国企业增加其对外直接投资力度，加速我国企业走向国际化。在这种情况下，我国公司在稳固自己国内市场竞争地位的同时，应主动出击，作战略性转移，不失时机地走出国门，搞国际化经营。从某种意义上来说，这种外国跨国公司直接参与国内竞争，我们有可能失去部门市场的严峻形势会有助于加速我国企业国际化的进程，在关键的问题上，我们的企业要认清形势，抓住时机，制定有效的企业应变战略，尽快将企业推向国际市场，提高企业的国际参与和竞争能力。一些条件成熟的企业应该将一些生产要素转移到世界上生产成本较低、外部市场条件较为有利的地区和国家，采取合作、合资或独资的形式，扩大海外投资，逐渐建立全球性商品生产和销售基地，实行全球性经营，并在此过程中形成我们自己的跨国公司，更大程度地参与国际竞争。在这方面，摆在我国企业面前的任务是相当艰巨的。
目前，我们要加强对海外投资企业的宏观管理，尽快制定和完善我国海外投资的法律、法规和政策，确定我国对外直接投资的行业导向、市场进入、国别地区、资金融通、金融信贷和人事管理等政策以及配套措施。当前我国海外投资重点应该是把处于成熟和标准化阶段产品的专有技术和生产要素向发展中国家（例如泰国和越南）和少数发达国家投资。在企业技术革新和经济实力不断增强的基础上，逐步转向发达国家，拓展多元化市场。考虑到我国海外投资初期资金、技术实力不足和管理经验不成熟的现状，投资所有权形式应以合资企业为主。
国际化经营、参与国际竞争对我国一些企业来说是一件新生事物，这就需要企业的主要领导人具有现代化的管理思想、经营方法和手段，深刻认识国际市场竞争的效益原则，优胜劣汰和机会均等原则，更新经营观念和价值观。目前，我国国际化经营的企业尤其是工业企业，在经营观念上（如采取以我为中心式的管理，以对方为中心式的管理，或以全球为中心式的管理）和行为模式上与西方跨国公司相差甚远。要进行国际化经营，必须对企业（母公司）的经营机制和决策方式加以规范化，要进行组织创新和管理创新，建立具有全球经营观念和竞争战略的新型组织形态，提高远距离管理和控制的技能，实行母公司、子公司一体化管理。
进行国际化经营，在海外直接投资和建立子公司可以采取购买当地企业、兼并当地企业或在当地建立新的企业等不同方式。当前，美国和一些发达国家经济正处于不景气中，企业效益不高，不少中小企业破产，而亚洲国家却出现了高速增长的势头，其中我国的经济增长速度最快。我国一些有竞争能力的大型企业和企业集团应当在各自公司战略目标的框架下，不失时机地抓住机遇，主动出击，涉足发达国家市场，采取购买或企业兼并等灵活方式，收购一些当地企业，并把他们纳入公司的海外经营活动之中，建立海外子公司和生产厂，在当地直接生产和销售产品，有效地避开驻在国的进口关税及关税壁垒，为我国企业成功地进入西方核心地带闯出一条新路。
目前我国在海外进行独资经营尚有不少困难，不仅缺乏专门人才和国际化经营的经验，而且会遇到诸如与东道国政府关系、当地劳资纠纷等问题。因此，采取合作或合资方式，不仅有利于减少风险，也有利于学习西方的管理经验，培养我方国际化经营专门人才。在这方面，要特别注意选择好合资或合作伙伴，对外国合资或合作方的企业背景情况、所有权形式、企业主管人员的素质、企业组织机构、财务状况、技术水平、生产和销售能力、专利和商标等无形资产、固定资产、流动资产、负债等作全面的资信分析和可行性研究。
我国企业进行国际化经营，是在海外利用外资的一种方式。创业资金的筹措和企业正常运转后流动资金的周转是我国企业建立海外子公司面临的一大难题。因此，应当充分利用国际金融市场融资，或在东道国、第三国筹资。我国有些大型企业集团在国际上有良好信誉（例如中粮总公司），应尽量利用这一优势，获取国外金融机构贷款和抵押贷款。中化总公司近年来积极利用外资在国外进行大型项目的参股和投资，先后购买了美国海岸公司的太平洋炼油公司一半的股权，成立了太平洋炼油公司，购买了美国磷矿和磷肥厂，建立了美国农化公司。在这方面，国家对国际化经营企业，尤其是大型工业企业应给予一定的优惠和倾斜政策。目前，国家的外汇管理制度规定海外企业的利润必须汇回国内，而对利润汇出用于再投资限制得更严，企业往往由于受到贷款额度和担保额度的限制，得不到足够的银行信贷资金而丧失投资时机或影响了海外业务的拓展。
我国企业搞国际化经营，应把握时机，大力发展对外直接投资，并根据各自的技术优势，在不同国家（尤其是发展中国家）建立具有独立的生产和营销功能的子公司，通过组织母子公司的体系，集中投资优势，促进人才、技术和产品的开发，根据所在国当地市场需求，生产不同性能和档次的产品。实力雄厚的大型工业企业可以在更大的范围内运筹，通过企业内部的生产体系，采取专业化生产协作方式，安排设在不同国家和地区的工厂或子公司，生产可获得更高效益的零部件，由总公司组织和调配各工厂或子公司间的零部件交换、装配和最终产品的销售，形成规模经济，降低产品成本，提高竞争能力，创造较好的经济效益。
我国大型企业集团在进行上述国际化经营活动中，应逐渐规范母公司和海外子公司的关系，建立和健全全球范围内的母子公司的组织机构和网络，形成内部化市场的机制，利用不同国家税制和不同市场上产品价格上的差异，适当运用转移定价和一些国际上惯常使用的避税、避险方法，以寻求全球范围内的利润最大化。
在当代世界经济的发展过程中，跨国公司的迅猛发展和对外直接投资，使生产社会化达到了空前的国际规模。与此同时，国际贸易也在迅速发展，尤其是跨国公司内部贸易额占世界贸易总量的比重已达30%以上，而且还有不断增加的趋势。跨国公司内部贸易的迅速扩大引起了人们的关注，而内部贸易当中的定价原则，即转移定价政策问题多年来引起了各方面学者的极大兴趣，成为各国学术界和企业界研究跨国公司问题的一个热点。对于我国企业，尤其是从事国际化经营的企业管理人员来说，无疑是一个颇有现实意义的研究课题。
转移定价是随着社会化大生产的发展、公司内部组织形式和结构的变化而产生的一种管理手段。它不仅运用于一个公司各个部门（利润中心）之间，还存在于一个母公司的各个子公司之间，尤其是各个子公司处于不同税收、法律和政治环境中时，转移定价更成为跨国公司必不可少的、实现其全球战略（利润最大化）的重要工具。然而，转移定价并非跨国公司的专利和独有的机制，它是任何一个采取分权管理机制的企业协调各个利润中心的一种必要手段，只不过因为跨国公司处于不同的国家、不同的法律和社会环境，才使这一现象更加明显。
转移定价是企业国际化、公司交易内部化的产物，是国际上惯用的避税、避险的方法。转移价格是公司内部交易采用的定价机制，一般是由公司最高决策层制定的，不受市场一般供求关系影响，而只服从于公司全球战略目标的需要。它一方面是跨国管理内部市场、实施资源配置的必要工具；另一方面又是国际化经营企业利用国际税收差异及其他政策差异，追求全球利润最大化的一种手段。国际化经营企业通过内部转移价格的运用，可使其分布在世界各地子公司服从于它的全球战略目标，达到调整利润、转移资金、控制市场、避开税收等目的，从而保证整个公司系统获得最大利润。
在我国企业进行国际化经营的过程中，由于外部竞争市场的不完善和内部交易给国际化经营企业带来的经营上的灵活性和可观的经济效益，如何确定我国企业在世界各地子公司之间有形资产（如产品）和无形资产（如劳务和技术等）的转移价格是当前面临的一个极为重要的问题。企业要权衡诸如资金流通、公司所得税、主管人员的激励因素和绩效评估、进口税和进口配额以及合资各方的权益等方面的利弊，从中作出决择，同时，根据不同企业的实际情况和国别的差异，建立、修订、扩展相适应的数学分析模型，应用运筹管理方面的计算机软件，计算出结果，作为我国国际化经营企业制定转移价格的依据。
转移定价是企业进行国际化经营的产物，它的制定和使用是受企业的经营目标、内部组织结构（集权化还是分权化）外部环境（子公司所在国的公司所得税和进出口关税等）所制约的。了解和掌握转移定价这一经营方法对我国企业尤其是大型企业集团进行国际化经营，参与国际市场的竞争有着十分重要的现实意义。
国际企业管理专家们普遍认为，我国企业搞国际化经营应参照国际上运用转移定价这一惯用做法。根据目前我国企业所处的国际化初级阶段和参与国际化经营的程度，我国企业在有效地运用转移定价方面尚存在着一些制约因素。在这方面，我国企业还要做大量的基础工作。第一，要理顺企业内母、子公司的关系，在处于不同税制的国家和地区建立子公司的网络，以形成利用转移定价的企业组织机制；第二，要增强企业的规模和实力，使其在海外的投资形成规模效益，有一定的影响力；第三，要建立行之有效的、计算机化的海外企业情报信息网；第四，要有一批头脑灵活、国际化经营意识强、有战略眼光和丰富的国际化经营经验、熟练运用计量经济和运筹管理方法和技能的高级经理人员。
（四）培养国际化经营人才
国际工商管理专家们普遍认为，我国一些企业经营效益不高虽然与企业各种机制不到位有关，但是企业管理人员素质不高也是一个不可忽视的因素。国际企业之间的竞争本质上是人才的竞争。培养一批熟悉国际惯例和市场环境、又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业国际化的关键。国际化经营的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知国内生产、管理和销售业务，并能按国际惯例管理海外企业。企业派往海外从事子公司业务的经营和管理人员必须要掌握当地语言，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公共关系技能和适应能力，以及强烈的开拓意识和献身精神。要加强在职经理人员的培训，使其尽快掌握国际企业管理的理论、方法和技能，以增强在国际范围内的适应能力和竞争能力。
当前，要进一步加强大型企业派往海外人员和海外企业在职人员的培训，进一步充实、更新和提高他们的业务知识、国际化经营技能和外语水平，使其适应国际化经营的需要。要培养好一支胜任国际化经营的队伍，除了注意在海外企业管理的实践中锻炼和提高国际化经营人员的能力和逐步形成一套管理、使用、考核和提高国际化经营人才的办法外，要从根本上解决培养高素质的国际化人材，必须要从完善经贸高等院校教育抓起。在这方面，除了注意培养高水平、有国际企业管理实践经验的教师队伍外，要加强和完善国际企业管理专业的学科建设，增设务实性的国际化经营的课程，充实和更新教材内容（例如成功的企业国际化经营案例），以提高经贸专业毕业生的业务水平和国际化适应能力。
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